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1、 u 王 赛芳 ”的背后 -扫瞄宜家企业文化 宜家 （ IKEA)是当今世界上最成功的家具零售商之一，其成功的秘笈在于有着 强有力且非常独特的企业文化。宜家公司的经营管理策略、成本意识、人本文化 和注重回报社会的价值取向是其 “ 看不见的财富 ” ，也是其 “ 健康长寿 ” 的遗传基 因。 “ 宜家方式 ” 不仅是一般家族企业，而且是超级跨国公司应该借鉴的成功经验。 宜家于 1943年在瑞典成立，其创始人是英格瓦 坎普拉德。经过 62年的努力， 宜家已由起初只经营定购业务的小公司，发展成了在全球 32个国家和地区设有 203 家分店、拥有 8. 4万名职员（截至 2004年 10月）的著名跨国
2、企业。宜家 2004年度的 销售额达到了 128亿欧元。 宜家为什么能够一直保持强劲的发展势头？在很多关于宜家的案例分析中谈 得最多的是它的营销策略，而很少有文章提到宜家成功背后的企业文化。事实上， 宜家的企业文 化贯穿在企业的整个运作中。 油烟机、电冰箱和消毒柜等，结束了一 线工人自己带饭的历史。 “ 小练兵 ” 活 动配备了相应的设施和用具，在集中 开展 “ 每日一题、每周一课、每月一考 ” 的技能培训的基础上，有针对性地开 展岗位练兵活动，有效提高了员工的 技能操作水平。 “ 小绿地 ” 活动组织员 工栽种花草、树木和蔬菜，既绿化、美 化了井站环境，又陶冶了员工的情操。 我们把一线井站建
3、造用水冲洗的小厕 所也列为企业文化建设的内容之一。 以往，井站的厕所十分简陋，臭气熏 人。建成水冲厕所后，既改善了员工的 如厕环境，又提升了整个井站的文明 程度。今年，公司统一筹措资金，加大 “ 五小 ” 工程推进力度，大大改善了基 层班站的生产生活条件，形成了独具 特色的精神与物质紧密结合的 “ 五小 ” 文化，受到了一线员工的热烈欢迎和 交口称赞。 把廉洁文化建设作为企业文化建 设的重要组成部分，形成廉洁从业、诚 实守信的良好风尚。 廉洁文化建设是春风化雨的系统 工程，它不是一个短期的、突击性的事 情。因此，我们将其纳入企业文化建设 的构架之中，要求廉洁文化建设要以 “ 诚实守信、廉洁从业
4、 ” 为主题，以 “ 岗 位树形象、家庭助廉洁 ” 活动为主 要载 体，以群众喜闻乐见的文化活动为基 本形式，促使全员树立 “ 以廉为荣、以 贪为耻 ” 的理念。 为确保廉洁文化建设进岗位、进 家庭，上桌面、上媒体、上网络，我们 坚持廉洁文化建设与企业管理紧密结 合，与党员先进性教育紧密结合，与党 员干部廉政建设紧密结合，从而形成廉 洁文化建设、党风廉政建设、企业文化 建设三者有机结合的新格局。在廉洁文 化建设中，注重搭建“ 三个平台 ” ，即 搭建警示平台，以警启廉；搭建教育平 台，以教育廉；搭建宣传平台，以媒传 廉。注重整合部门、社会、家庭、媒体、 文化 “ 五个资源 ” ，营造尊廉、崇廉
5、、敬 廉、思廉的廉洁文化氛围。深化以岗位 树形像、家庭助廉洁为载体的亲情廉政 教育，开展让党纪政纪进家庭、让警示 教育进家庭、让廉洁之风进家庭的廉政 建设 “ 三进家 ” 活动，提出以课堂讲廉、 读书省廉、典型导 廉、亲情助廉、制度 保廉为主线的 “ 五廉工作法 ” 。 “ 合格的管理者 =勤政 +廉洁 +创 新 ” 、“ 带好队伍靠的是品行，用好权力 靠的是责任 ” ，这是公司开展廉洁警言 征集活动以来收到的 2180条警言中的 佳句。反腐倡廉书画征集以及文艺节 目展演活动也有效推动了公司廉洁文 化建设的不断深入。 38中外企业文化 2005 *12 中外企业文化 价格。这正是它总有那么多老
6、客户的 主要原因。坎普拉德是一直守护这一 战略的人，虽然公司有人希望通过抬 高价格来扩大利润空间，但他依然坚 持以薄利多销的方式赚钱。宜家在市 场定位、价值链、物流管理等方面，都 充分体现了强烈的成本意识。这种成 本意识己经渗透到所有员工和业务运 做的全过程，而其源头却是坎普拉德 本人。 2004年 4月，瑞典电视台援引瑞典 商业周刊文章说， “ 现年 77岁的坎普 拉德个人资产己达 4 000亿瑞典克朗 (合 530亿美元），而目前盖茨的净资产 是470亿美元。此前，盖茨稳居世界首 富位置达10年之久 ” 。瑞典电视台还指 出， “ 美元汇率下降是坎普拉德资产超 过盖茨的主要原因 ” 。由此
7、，我们至少 可以断定：坎普拉德是位当今世界的 巨富。然而，这位年近八十岁的富翁却 过着一种令人难以置信的节俭生活。 外出旅行，他坐经济舱。平时，他开着 那台用了 15年的沃尔沃，在下午的时 候去买蔬菜和水果，因为下午的价格 要便宜一些。他相信： “ 吝啬一点总比 浪费大把钞票好 ” 。 宜家是怎样使价格比竞争对手便 宜 30% 40%的呢？答案在于 “ 与顾客 一起创造价值 ”的概念贯穿于整个价 值链中。 宜家在生产、釆购、运输和销售的 过程中通过自己的价值链减低成本， 增加价值。其主要表现是：宜家把顾客 和供应商在价值链中结合起来。一方 面，宜家通过 “ 自给自足 ” 的购货方式， 把顾客融
8、合在价值链中；另一方面，宜 家把供应商也视为顾客，为供应商提 供技术帮助，还把设备租借给供应商， 并从新产品设计阶段就开始为供应商 降低成本着想。 宜家的全球运输网络在 1994年就己 经覆盖了 67个国家的 2300个供应商， 采用的 JIT(Just In Time)系统使 50%的 商品直接从生产商运到商店，减少了 15%的运输、库存成本。 宜家把市场目标聚焦在年轻的、 中低档收入的人群，包括单身独居的 年轻人，刚结婚尚无孩子的夫妇，以及 孩子在 6岁以下的夫妇。宜家专门为这 个消费群提供所需要并买得起的商品， 这个消费群也乐意通过付出一部分自 己的劳动来获得物美价廉的家具，使 自己的生
9、活变得更美好。 为实在、坦率的人提供成长 机会 现代家居生活的展览馆 宽松的购物环境折射出宜家的企 业文化 -人性化、简单、方便、自给 自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦 目的购物体验。在一般的家具商店里， 所有的商品都是按品种摆放的，如沙 发区，茶几区，桌子区。而宜家的商品 都是以展示厅形式陈设的，在这里，你 看到的是由各种各样家具组成的一个 又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童 房，在餐厅，还是在 卧室的展示厅里， 你都可以看到多种不同的家具组合， 还可以看到各种家具的说明书和组合 图。这些样品和图片是从宜家分布在 全球的 1500家家具供应商提供的款式 中精选出来的。宜家的每种商品都用 瑞
10、典语命名，并被翻译成多种语言文 字。在这里，你会感到这不是一个商 店，而是一座现代家居生活的展览馆， 买不买东西仿佛成了次要的，关键是 你可以充分感受到这里与众不同的氛 围。 到了宜家，你只要随着地板上画的 箭头，就可以从头到尾走完整个商店。 你会忘记自己是 “ 顾客 ” ，而是一个 “ 参 观者 ” 。如果你不需要服务员，没有任 何店员会来打扰你。如果你选购的家具 比较大，在商场的入口处就有许多方便 灵活的手推车。如果你带了孩子，可以 把孩子 “ 寄存 ” 在有专人照看且有很多 玩具的“ 大箱子 ” 里，孩子们可以开心 地玩，你就可以放心地观赏商品了。如 果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的
11、餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风 味食品。 宜家创始人英格瓦 坎普拉德的 愿景很奇特，他不仅要改善大多数人 的生活水平，而且要改善这些人的本 身。宜家公司提倡顾客“ 自给自足 ” ：自 己在店里选购商品，自己把选好的商 品带到结账处，自己把商品运回家，然 后自己把 它们组装起来。宜家公司说， 这样做的目的不只因为宜家要降低成 本，还因为这样做对顾客好 - 顾客 会因此而变成一个更好的人。 吝啬总比浪费好 宜家的长期战略是：坚守低廉的 实在、坦率的人提供个人和职业角色 上成长的机会，团结起来，为我们自己 和我们的顾客创造一个更好的日常生 活而努力 ” 。 宜家招聘员工时，很看重沟通能 力强的人
12、。他们应该直率、勤奋，应该 乐于与周围的人打交道。宜家也很重 视应聘者是否具有领导才能、网络技 能、谈判技能等。宜家招募大学毕业生 与表达方式等方面。宜家的人力资源管 理部门每年都要统计、调整管理层的性 别比例，各分公司员工的国籍、种族等 情况也要定期向总部汇报。总之，宜家 的门是向那些性格外向的、具有献身精 神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为 团队一分子的人开放的。 宜家通过传播企业文化来培养自 己的精兵强将。莫倍先生自从 1986年担 从 事销售 任宜家 CEO以来，一直把员工培训放在 工作，并 战略的高度来对待，通过培训来维护、 安排他 宣传企业文化，培养合格的员工。 销学、物流学 和客
13、户关系 学等。 尔特 ” 是一个地 名，公司创 1998年，宜家建立了一所公司大 学。在这所 “ 移动的校园 ” 里，宜家的 姆尔胡 始人英格瓦 坎普拉德先生 就是从这里走向 了世界。现在这里 成了宜家培训骨干的 “ 工厂 ” 。从 20世 纪 80年代开始，就有一个被称之为 “ 宜 家精神 ” 的艾姆尔胡尔特讲座。该讲座 们到 各分店 至今仍每年举办两次。从世界各地分店 去收集销 中选拔来的年轻经理们参加该讲座，英 高级经理给来自 30个国家的 4000名宜家 管理人员和员工上 课，课程包括营 售报告；工商管理硕士毕业生除从事 销售外，也有的被分配到财务或人力 资源部门工作。 宜家特别注意观
14、察候选人的个人 价值观是否与宜家的核心价值观一致。 那些关心客户、勤奋、愿意不断学习进 步的人才是宜家所需要的人选。宜家 不太愿意招聘己经深受其他文化影响 的人员，尤其是那些具有社会等级意 识的人，他们会发现自己比较难以适 应宜家的企业文化。 此外，招聘员工时，宜家很重视员 工的多样化。这种多样化表现在员工 的肤色、性别、教育背景、语言、思维 格瓦 坎普拉德给他们讲授宜家的经营 哲学。此外，学员们还参加有关宜家的 历史、产品、人力资源观念和运输系统 等方面的讲座。参加讲座的每个学员还 可以问坎普拉德先生两个问题。这些讲 座使经理们对公司文化有了一个清晰的 认识，并且加深了对公司经营理念的理 解
15、。 等级观念被拒之门外 宜家通过平等的氛围、人性化的管 理和有效的激励机制来留住人才。 宜家主张平等， 反对等级观念和官 僚制度。宜家公司的总部是一座平房， 地下有一个多功能停车场。在这里，所 有的同事都穿着 T恤和牛仔裤，办公室 都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁 是经理，谁是普通员工。英格瓦 坎普 拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视 商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他 和大家是平等的。在宜家，经理对员工 不称 “ 员工 ” 而称 “ 同事 ” ，以体现 “ 宜 家人人都是重要的 ” 平等理念。 宜家不鼓励员工加班，因为他们 认为员工工作与生活的平衡对公司很 重要。公司鼓励员工在工作上提出挑
16、战，即便偶然失误也不会受到处罚。在 这样一个文化氛围里，员工们快乐地 工作，并享受着工作的快乐。 宜家的激励机制包括提供培训机 会、职务晋升以及与能力和业绩相对 应的薪酬制度等。 正因为宜家能够充分重视人，合 理使用人，精心培养人，全面开发人， 有效激励人，所以宜家的员工流失率 是比较低的。比如西雅图的宜家店，员 工的流失率是 25%，而据 2001年零售 联盟的调查，专卖店平均员工流失率 为78.4% 郑重宣布：宜家永不上市 宜家在取得了巨大的成功和财富 时，不忘回报社会。 2000年，宜家赞 助 2500万美元给全球资源组织，用 以绘制世界自然资源地图。宜家是木 材的主要消费者，保护林木资源是宜 家面临的重要课题。宜家承诺将永不 从保存完好的自然资源中获取木材， 以保护地球环境。宜家在上海开设的 商店采用环保设计，店外安装了一排 排健身器材供市民使用，并组织 “ 爱 心捐献 ” 活动以资助福利院的孩子 们。 最令人惊奇的是：宜家这个强大 的家族企业，不管是它的创始人还是 它的继承人，都已宣布 “ 宜家永远不会 成为一家上市公司 ” 。他们认为，如果 一旦上市，股东们必然要求获得更快、 更多的回报，这将改变宜家的长远目 标和运作方式。这不仅是对 “ 宜家 方 式 ” 的坚持，更重要的是对其核心价值 观的坚持。 40中外企业文化 2005 *12