《日本_美国人力资源管理对我国企业管理的启示_项光勤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日本_美国人力资源管理对我国企业管理的启示_项光勤.docx（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 项光勤 ( 江 苏 省 社 会 科 学 院 社 会 学 研 究 所 ， 江 苏 南 京 21 00 13 ) 摘 要 缺乏完善、科学、规范的人力资源管理体系和人力资源的激励机制不完善及人力资源管理者的素质不高是我国人力资 源管理的基本现状，而日本和美国人力资源管理的成功经验对我国的人力资源管理具有重要启示：一是进一步树立人本管理思想 ; 二是建立科学高效的人力资源管理部门；三是采用科学的人才招聘录用方式，完菩企业自身的人才培养机制；四是建立合理而有效 的利益驱动和激励机制，增强企业对员工的凝聚力；五是加强人力资源管理者的自身修养，实现人力资源的科学化管理。 关 键 词 日本；美国；中国；人力
2、资源管理；企业管理 中图分类号 C961 文献标识码 A 文章编号 008-8466(2006)06-0073-04 随着世界范围内 知识经济的发展，国际各国对人 力资源的管理与开发越来越重视，一些发达国家为了 争夺高科技及其产业的制高点，纷纷制定了教育和人 力资源开发战略规划，日本和美国就是这方面的典型 代表。因此，中国当前人力资源管理模式面临着新的 挑战，我们必须借鉴国际上发达国家人力资源管理的 优秀成果，更好地管理、开发和利用人才，为我国的经 济建设服务。 一、日本、美国的人力资源管理 (一）日本的人力资源管理与实践 1. 日本人力资源管理的长处 日本公司的管理方法与美国的管理有许多不同
3、 之处，日本许多公司实行的是终身职业制、缓慢升职 和评估、非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主 义等管理方法。终身职业制指的是在日本从事长期职 业可以转成为 “ 终身职业 ” ，尤其是在大公司，更是如 此 公司每年招 工一次，经 过试用，除了对那些严重违 法违纪人员实行解雇外，一般都可以转成为终身职 员，直到退休为止，即使在公司碰到困难时，一般也不 会解雇终身雇员，而是向他们提供福利、培训计划等， 这种政策使个人更加忠实于公司，同时职工将个人利 益与企业利益紧紧连在一起，为双方的合作奠定了物 质利益基础，促使职工关心企业的长期发展，企业也 关心职工的需要和长期发展 ，并有利于降低劳动力替
4、换成本。缓慢升职和评估指的是在日本企业工作的阶 梯中等级越高，要求的知识和技能越全面，任职者的 素质和工作绩效对企业的影响也较大。因此 ,将业绩 突出和能力较高者安排在较高职位，便成为企业人力 资源管理的一个重要工作。由于企业对新来者能否胜 任新的工作不是很了解，所以很难将新来者一次性安 排在合适的职位，因而许多企业采取了内部晋升制 度 ,在高层职位出空缺时主要从下层符合条件中择优 提升。在日本，对员工工作的评估，由企业按照工作要 求、劳动强度、工作年限、技能等确定内部统一的工资 体系， 各个职工按其意愿和条件被安排在不同的岗 位，并按其在工资体系中所属的等级确定报酬。这种 报酬体系尽管不完全
5、反映个人的贡献，但是减少了业 绩评价上的主观性和讨价还价的成本，还可以使企业 利用报酬体系鼓励职工的长期行为。在日本，年资是 增长工资的主要因素。在同龄层次的人中，尤其是那 些刚刚工作几年的人，他们工资差别不大，职员们知 道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承 认和奖励，因此他们为了共同的利益而互相协作。非 专业生涯途径指的是终身职业可以使工人在公司内 轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工 能够 学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关 系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面 才能的人 ,这样他们更能够全面考虑自己的行为对整 个组织大目标的影响。他们也可以利用已经建立
6、的人 际关系，与同志们共同合作，为实现公司的总目标服 务。集体决策指的是日本公司非常尊重员工的意见。 决策前广泛讨论，决策后大家就齐心协力去做。质量 圈是由计划、实施、检査和行动四个环节组成的。这四 个方面在提高产品质量、改善企业经营管理中起着积 极的作用。能力主义管理是将日本人力资源管理方法 收稿日期 2006-08-15 作者简介 项光勤 （ 1964 ），男，江苏南京人，江苏省社会科学院社会学研究所副研究员，主要从事企业管理和社会学研究 与美国人力资源管理方法结合起来，目的就是要维 持、强化资本家和经营者的主导式，并追求 “ 少而精主 义 1. 日本人力资源管理的不足 (1) 长期雇佣的
7、不足之处 当企业产品需求下降或企业出现财务危机时，减 员和降低职工工资对吸收优秀的新职工和维持现有 职工队伍不利。因此，对于采用长期雇佣政策或惯例 的企业，就必须采取措施克服困难并保护这一政策或 惯例的信誉。 (2) 内部晋升的缺陷 得到晋升的人员，他们的机会增多，要求企业提 供较髙的工资和其他待遇，员工更加重视自身需要的 满足。意识到这种可能，企业有时可能故意推迟甚至 取消晋升，或对晋升设置特别严格的条件。晋升只能 给少数人，而货币激励可以给予绝大多数人。晋升也 会在同事之间产生竞争，这对于合作来说不利。在现 有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定胜任最高职 务，但为了晋升，被晋升者可能会不断
8、要求晋升，甚至 采取不正当的手段获取晋升，直至最后到达力不胜任 的职位为止。 2. 日本人力资源管理的实践 20世纪 90年 代以后，日本政府和一些大的企 业，都把通过教育培养人才放在极为重要的地位。东 京大学著名管理学家石井教授说，日本一些好的企业 是由优秀的工人、优秀的技术人员、优秀的管理人员 所组成的优秀的技术集团。因此，他们能够完成优秀 的工作，制造出优秀的产品，使这些企业在产业界有 竞争能力。而这些 “ 优秀 ” 的基础在于教育，在于通过 教育投资开发人力资源。 1991年日本开始了对大学 设置基准的修订，各大学根据各自的具体情况推进 改革，构建新的框架。2001年 1月， “ 文部
9、科学省 ” 由 文部省与科学技术厅合并而成 ,成为掌握新 世纪曰本 教育与科学政策制定的机构。 2001年 6月，小泉内阁 成立之后，文部科学省提出了大学（国立大学 )结构改 革的方针，主要内容包括：大力推进国力大学的合并 与重组；在国立大学实施 “ 民营 ” 的办学方式；根据大 学校内外评价机制引入竞争机制。这一改革方案从国 立大学 “ 法人化 ” 入手，以期达到改变国立大学构造的 目标，从而使日本教育的弊端得到了一定程度的改 善。 (二）美国的人力资源管理与实践 美国当代管理理论的核心是研究 “ 人 ” ，注重人力 资源的开发与管理，以人的思维与行为为中心，其中 美国斯坦弗工商管理学院教授
10、巴斯卡尔提出了 “ 七 S” 管理分子图：积极、主动、灵活的战略 ;集中而又松 散的机构；层次分明而又公开的体制；技术、技能、技 巧 ;用社会化企业的哲学来管理主体人员；不慌不忙、 不紧不慢、不声不响的作风 ;作为道德和信仰总体体 现的精神和价值观念。这个管理图的作用主要是强调 了技术、作风、人员和共同的价值观在达到组织目标 中的作用。另外， “ 公司文化 ” 理论或 “ 企业文化 ” 概念 也具有代表性，这一理论首 先由美国管理学者托马 斯 彼得斯提出。他们认为，美国最佳公司成功的经验 说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利 润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何 一种管理工
11、具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，而 关键的关键是靠 “ 公司文化 ” 或 “ 企业文化他总结出 美国最佳公司利用 “ 公司文化 的八条原则 :乐于采取 行动；紧靠顾客；自主精神和企业家精神；以人促产， 核心是通过发挥人的因素来提高生产效率 ;领导身体 力行，以价值观准则为动力；发挥优势 ;精兵简政；有 紧有松。公司文化理论认为，公司文化是当代企业 生 命的基石，发展的动力，行为的准则，成功的核心。 当今美国许多著名的企业已经认识到美国人力 资源管理中存在的负面效应：快提拔、高奖励及决策 权的高度集中，因此，他们开始吸收日本人力资源管 理的长处。进人 21世纪，人力资源管理在企业战略计 划中
12、处于核心地位。企业不仅把注意力集中在资金、 市场和单一追求利润上，而且开始真正关心顾员。 2003 2004年，美国华生怀特全球人力资源咨询公司 对美国 267家主要的大公司做了有关股东投资回报 率的调查。调査显示 ， 1998-2002年之间，那些与雇员 保持最融洽的交流 和有效对话的公司，投资和股东回 报率高达 26%,而在那些交流最差的公司，回报率只 有 15%。调査显示出美国人力资源管理最近的一些动 向和趋势：与雇员的有效交流是公司成功的关键动 力，并且总结出几点有效交流的方式：建立强有力的 正式对话机制和程序基础，这个机制要依赖于雇员的 反馈，并利用网络和技术有效地与职工联络；要职工
13、 直接讨论公司的战略转变，不断改进商业战略整合与 组合方面的议题；促进管理人员行为的改变，建立职 工与客户之间的纽带，由此真正改变雇员的行为 ;公 司的重点开始从减少雇员的开销转移到吸引和保留 雇员；在经济萧条期间采取削减人力成本的措施，如 减少工资增长预算，减少奖金和福利以及裁员，这些 做法在 21世纪初已经呈现下降趋势，转而开始着重 于吸引和保留具有高技能和表现好的雇员；最大限度 地从奖励投资中获得回报。目前，大多数公司采取了 混合奖励的政策，减少了与公司长期运作计划有关的 鼓励措施，增加了对各种短期项目的奖励，实行更加 有针对性和有目标的奖励。大多数成功的公司将注意 力集中在把钱用在正确
14、的人身上，从而能够最大限度 地从奖励投资中获得回报。 二、我国人 力资源管理的基本现状 随着我国产业结构和技术结构的变化，劳动者的 素质以及如何管理好现有的人力资源，充分发挥人力 资源的作用，正在越来越成为经济发展的决定性因 素。造就新一代劳动后备军，提高广大在职劳动者的 素质，管理和开发人力资源，已经成为领导、管理者和 教育面临的一项十分重大任务。我国人力资源的特点 是数量众多、素质不高，这就影响了劳动生产率的提 高。目前，我国人力资源工作中存在着以下几个基本 问题。 (一） 缺乏完善、科学、规范的人力资源管理体系 科学的人力资源管理体系的建立要根据企业的 发展战略、企业目标和内外环境的变化
15、，预测未来企 业要完成的任务和环境对企业的要求 ,并为完成这些 任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。但是， 目前国内大多数企业往往注重于招牌、员工管理合 同、考勤、绩效评估、调动等与公司内部有关的事项， 却忽视与顾客的联系。许多企业还没有从开发人才能 力的角度，制定出符合企业发展需要的系统的人力资 源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范 性，基本上是一种业务管理，缺乏科学的员工绩效考 评体系和完善的激励、约束机制，不考虑职工的职业 生涯，更没有把职工的职业生涯与组织 发展联系起 来，实际上是一种人力资源管理的短期行为。 (二） 人力资源的激励机制不完善 改革开放以来，我国许多企业在薪
16、酬激励的建设 方面进行了有益的尝试，但是薪酬激励机制建设的历 史和现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机 制作用不明显，改革后的薪酬激励机制又引发诸多矛 盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥， _影响了企业生产经营的效果，严重的已经直接影响了 企业的稳定、生存和发展。一是薪酬激励失去 “ 相对公 平 ” 。二是薪酬的组成结构不合理、激励效果不理想。 三是激励目标不明确或激励目标体系内部存在 矛盾。 四是薪酬总额或人工成本占总成本的比例失控。例 如，有些单位缺乏正确的激励机制， “ 能者下，庸者上 ” 的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性 _。五是有些单 位忽视员工的社会培训，甚至拒绝职
17、工攻读更高学历 的要求 ,结果不利于人力资源的开发管理。 (三） 人力资源管理者自身素质不高 现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科 学。管理方法和现代管理手段的进步 ,管理内容的不 断丰富、深化 ,都要求管理者不断接受教育，以提高自 身的管理水平。目前，人力资源管理中普遍存在的问 题 是工作主动性开创性不足；观察事物的视野欠佳 ； 知识面不宽、学历层次不高，不能适应运用高等数学、 统计学、经济学及心理学等多学科的相关知识和多媒 体信息技术等先进手段 ;缺乏对人力资源进行系统化 管理以实现企业目标所进行的一系列策划活动。西方 经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因 此，我们必须对此问
18、题加以重视。 三、日本、美国人力资源管理对我国的启示 由于历史文化传统的不同 ，一 方面 ,我们要学习、 借鉴日本和美国人力资源管理的模式，另一方面要立 足于我国实际，建立具有中国特色的人力资源管理模 式。 (一） 进一步树立人本管理思想 管理理念提倡 “ 以人为本 ” 的管理原则，而 “ 以人 为本 ” 的关键在于尊重人才。现代管理理论贡献给人 类的最大礼物就是找回了 “ 人 ” 原本应该有的位置。现 在许多管理者提出顾客第一，实际上并没有把员工放 在第一位 ,企业真正放在第一位的应该是员工。因为 员工是直接生产产品的人员，如果他们不是第一位 的，他们不可能生产出最好的产品和提供最佳的服 务
19、。在日本，企业不仅要谋求自身的发展，还必须髙度 重视员工的发展，使二者达到有机的统一。正如著名 管理专家彼得 德鲁克和伊茨拉 沃盖尔指出的，日本 将企业作为人类群体，认为首先要 为这一群体的成员 服务，包括自己的职工、管理人员以及公众。利润对日 本经理来说当然重要，但是满足职工需要，提供就业 机会更为重要。这种哲学使日本经理对满足职工需要 以及在职工中发展建立共同目标感到很重要。相比之 下，美国经理们将公司看作是为股东利润服务的经济 实体。由于这种思想的指导，美国公司把满足职工和 公众的需要放在利润之后，所以美国的经理们趋向剥 削性。 (二） 适应入世后企业竞争加剧的新形势，建立科 学高效的人
20、力资源管理部门 人世后，由于企业外部环境的改变，其人力资源 管理工作将更加繁重和复杂。要做 好这一工作，不仅 要求人力资源管理部门自身的科学和髙效，同时还要 求管理工作者进行适当的角色转变。组织机构是人力 资源管理工作得以进行的体制性 因素， 具有基础性意 义，是搞好人力资源管理工作的前提。在现代条件下， 对其主要有以下几方面的要求：一是企业人力资源管 理部门的组织机构应当与人力资源管理的工作和服 务内容有很好的适应性 ;二是人力资源管理工作组织 结构设置要保持一定的确定性和灵活性 ;三是不断采 取各种手段，保持企业人力资源组织结构的先进性。 另外，现代企业人力资源管理的一个显著特征就是管 理
21、者角色的转变 。传统的管理者是权力的行使者，对 下属的控制是管理工作的重心所在。随着企业员工素 质的提高和企业网络化的发展，管理就是服务的理念 逐渐深人人心。从高高在上的管理者转变为服务的提 供者，已经成为管理者角色转变的趋势和方向，并在 国外发达国家的企业中得到较好的实践。由于中国传 统的官本位观念以及计划经济集权管理模式的影响， 入世条件下的中国企业人力资源管理工作要实现这 一转变就显得更为迫切 ,也更加困难。 (三） 采用科学的人才招聘录用方式，完善企业自 身的人才培养机制 人才招聘和录用是企业人力资源管理工作的第 一个环节和基础性工作。面对新的形势，这一问题将 变得更加重要，并且为适应
22、新的形势需要，也要求有 一些新的变化。首先，要求企业人力资源管理部门在 人才招聘和录用上，破除传统的任人为亲的陈腐观 念，树立唯才是用的新理念。其次，建立健全企业职位 分类制度，根据企业的实际需要招聘相应的人才。企 业在人才招聘和录用以后，人才的培养和考核就成为 企业人力资源管理部门的中心任务。因为在现代的环 境和条件下，知识的更新换代加速，企业要跟上时代 的步伐，就必须把对企业员工的培训作为企 业的一项 重要工作。同时，这种培训还包括使员工树立战略思 想，全局观念等，并且还特别重视员工对企业归属感 和认同感的养成。纵观世界各大公司，他们对员工的 培训也都相当重视。例如，摩托罗拉公司 “ 视教
23、育和培 训为一项投资工程 ” 。他们认为 ,人才是一种极其宝贵 的资源，会随着教育和培训的持续发展而不断增加价 值，因而，摩托罗拉坚持不懈地致力于开发自己的人 才资源，并将它看成是关系到公司未来发展至关重要 的生命线。同时，不断栽培员工，还可以起到一石两鸟 的作用 ，一 方面会使员工在工作中获得最大的成就感 和满足感，使人才 心甘情愿地留在本公司工作；另一 方面，通过最大限度地激发员工的潜能，使公司在培 养人才上的投资得到回报。正如松下幸之助所言，优 秀的人才很难 “ 捡到 ”, 也很难 “ 控制 ”, 最好自己用心 去培养。我国企业在员工培训方面的观念还相对滞 后，注重招聘人才而疏于培养人才
24、。面对当代知识经 济的挑战，只有对本公司的员工加强培训，才能适应 日益激烈的国际竞争。在具体的做法上，可以借鉴世 界大公司，如 IBM、 麦当劳、摩托罗拉等的做法，办一 所自己的 “ 企业大学 ” 。这种 “ 企业大学 ” 有自己的培训 计划，所有的员工都是这所大学的学员，定 期聘请公 司内部或外部具有较高管理水平和技术水平的人员 教最新的技术与管理课程，并不断构建自己的企业文 化。这种 “ 企业大学 ” 虽然不是真正意义上具有完备学 制和课程的高等学府，却可以改变参加学习者的知 识、能力、态度，可以培养和整合各种文化背景，教育 有工作经验的优秀人才围绕企业发展的理念、目标、 任务而努力工作。
25、 (四） 建立合理而有效的利益驱动和激励机制，增 加企业对员工的凝聚力 客观看待和正确理解员工的需要 ,荨重他们的正 当需要是激励的出发点。在报酬方面 ,应该系统策划 新酬分配制度，导人目标管理，注重企业文化和实现 企业战略目标的新酬分配体系的整合，提高新酬的激 励效果和效率。根据能力强弱和贡献大小适当地拉开 差距，破除传统的平均主义，尤其是随着企业经营方 式的转变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的 价值应当在薪酬中得到充分体现。这样，薪资才能作 为一种激励手段，使员工学习更多、更广、更深人的知 识和技术。在个人成就方面，企业应当根据自身的情 况，关注员工的发展，帮助员工设定职业生涯目标，
26、制 定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长 的氛围，让员工对组织和个人的 未来充满信心。同时， 要塑造一种竞争机制，努力把员工的个人目标与企业 发展的目标结合起来，使员工在努力实现企业目标的 同时，实现自己的目标，从而对企业员工形成一种激 励。 (五） 加强人力资源管理者的自身修养，实现人力 资源的科学化管理 除了管理者的主观自觉外，关键要对他们形成一 套行之有效的约束机制。人力资源管理者不同于一般 的技术人员，对他们的上岗、考评，甚至撤职必须有严 格的规定，每一位管理者上任之前必须达到规定的标 准或资格。在任期内，根据企业的效益对员工绩效作 出全面、客观的评价，并根据其贡献大小 给予
27、奖励，如 果企业效益下滑，绩效不高，按规定对其撤免。例如， 在全球进人 e时代，网络技术和电子商务的丰富内 涵，导致经营者的关注点集中于公司的商务战略，即 获得、保持并进而发展公司最重要的资产 员工及 其集体智慧。作为企业在全球化竞争中贏得先机的人 力资源管理部门，必须配合企业主管拟定完善的策 略，并通过人力资源的电子化为企业内部员工提供髙 品质、髙效益的服务。为达到这一目的，传统的人力资 源结构必须向 eHR转化。所谓 eHR， 从形式上看是 由人力资源相关数据、工具及交流整合而成 ,员工与 经营者都能够随时 使用电子通讯网络 ,通过与现有的 网络技术相联系，以保证人力资源与日新月异的技术 环境同步发展。可以说， eHR使企业采用电子商务模 式来改善内部的人力资源运作，既节省了资金又加强 了对员工的服务。面对信息时代这样的约束和压力， 必须提髙员工们的整体素质，形成一支髙效的适应信 息化时代的人力资源管理队伍。 责任编辑：于恒魁