《(本科）绩效管理NO7教学课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(本科）绩效管理NO7教学课件.pptx（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO7教学课件绩 效 管 理第七章 绩效辅导与监控绩效辅导的内容与意义 第一节绩效辅导的步骤与程序 第二节绩效监控的主要环节与方法 第三节学习目标了解绩效辅导的内容与意义。掌握绩效辅导的步骤与程序。掌握绩效监控的主要环节与方法。第七章 绩效辅导与监控第一节绩效辅导的内容与意义01一、绩效辅导的内容(一)绩效目标计划辅导制定绩效目标即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务
2、完成情况进行考核的方法。绩效目标分为两种：一种是结果目标，指的是做什么及要达到什么结果，它来源于企业目标、部门目标、市场需求目标及个人目标等；另一种是行为目标，指既要确定实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现既定目标。制定绩效目标1.绩效目标的设定与辅导分为以下几步：（1）实现信息共享，与员工共同分享公司的战略目标和任务。（2）分解目标，将公司的战略目标分解到部门和员工，确定每位员工的绩效目标。(3)设立KPI。KPI来自对企业总体战略目标的分解，是衡量员工总的绩效表现的具体量化指标，也是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。一、绩效辅导的内容一、绩效辅导的内容讨论绩效计划过程可以分成
3、三个步骤，即准备、会见和敲定计划。（1）准备。为了强化员工同企业中的其他管理过程的联系，把员工引导到企业战略目标上来，管理者和下属双方都必须熟悉企业的战略目标。这些都是可以在会见前完成的。（2）会见。它是绩效计划的核心阶段。这时，管理者和下属通常需要坐下来讨论部门和员工的工作。（3）敲定计划。敲定计划也就是收尾或复审阶段。这时，管理者和下属要对没有考虑到的项目进行补充，或者就计划和标准问题进行签字。讨论绩效计划2.一、绩效辅导的内容确定目标计划的结果3.通过目标计划会议，管理者与员工双方沟通明确并接受目标计划，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定绩效监控的时间
4、点和方式。一、绩效辅导的内容(二)绩效实施辅导在确定了绩效目标和绩效计划后，管理者的工作重点就是在各自目标的实现过程中对员工进行辅导。绩效辅导的主要方式有两种：一种是通过正式的会议实施辅导，另一种是通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要帮助和支持员工实现目标。管理者要帮助与引导员工达到所需实现的目标和提供支援；同时根据现实情况，双方及时修正目标，朝着需要实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。对于员工的参与，要求员工能够描述自己所要达到的目标和对自己需要实现的目标进行评估。一
5、、绩效辅导的内容建设性沟通是管理者与组织获得竞争优势的关键要素。所谓建设性沟通，是指在不损害，甚至可以改善和巩固人际关系的前提下，组织内部各成员之间进行的确切的、诚实的沟通。建设性沟通需要坚持对事不对人、责任导向和事实导向的原则，在沟通时能够换位思考。绩效实施过程中有效的辅导应该具有如下特点：（1）随着目标的实现过程，绩效辅导是连续的。（2）不仅限于在一些正式的会议上，还强调非正式沟通的重要性。（3）明确并加强对实现目标的期望值。（4）激励员工，对员工施加推动力。推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注。（5）通过员工获得反馈并直接参与。（6）针对结果目标和行为目标进行辅导。一、绩效辅导
6、的内容在阶段性工作结束时对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促使下一阶段业绩得到改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集。在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。绩效考核辅导的内容包括考核制度与方案辅导、考核过程辅导和考核申诉辅导等方面。(三)
7、绩效考核辅导一、绩效辅导的内容有些企业在成立之初并没有建立绩效考核制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者没有对企业的特性进行深入研究就设计、制定了绩效考核制度。企业在制定和修改绩效考核制度时，管理者只有与员工进行充分的沟通，才能得到有效的绩效考核制度。一个完整的绩效考核制度应包括考核宗旨、考核原则、考核对象、考核组织、考核执行、考核周期、考核内容、考核手段、考核程序、考核反馈、考核注意事项、考核申诉渠道等要素。在制定好绩效考核制度之后，企业可通过进一步加强宣传和教育，以取得员工对考核制度的认同与支持。一、绩效辅导的内容绩效考核往往需要投入较大的精力和物力，并且不一定能够达到预期的效果。绩效考
8、核不能取得预期的效果，原因是多方面的，其中一个不容忽视的原因就是没有在考核过程中做好绩效辅导。因此，在实施绩效考核时，绩效考核辅导也是十分必要的。为让全体员工理解绩效考核，管理者在绩效考核前要进行有效的宣传。为了提高绩效考核水平，需要对管理者和员工进行一定的培训，培训的过程也是辅导的过程。考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。由于考核中存在的一些误区、被考核员工对考核结果不满或者员工对考核标准运用不当，因此需要绩效辅导以从制度上促进绩效考核工作合理化，达到提高绩效的应有作用。处理考核申诉过程是一个互动互进的过程，可以完善绩效管理体系，促进员工提高
9、绩效水平。绩效考核申诉辅导一般是通过谈话的方式进行的，可以是单独谈话，也可以是集体会谈。在绩效考核申诉过程中，要以具体事实为依据，注重申诉双方的协调和沟通。一、绩效辅导的内容(四)绩效反馈辅导绩效管理的过程并不是到绩效考核就结束了，管理者还需要与员工进行绩效反馈辅导。通过绩效反馈辅导，员工能了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己需要改进的方面；同时，员工也可以提出自己遇到的困难，请求主管予以指导。绩效反馈辅导除告知员工考核结果外，还包含以下内容：（1）具体说明员工在考核周期内的绩效状况。（2）与员工探讨取得如此绩效的原因，对绩效优良者予以鼓励，对绩效不良者帮助分析原因，并制定改进措施和
10、相应的培训计划。（3）针对员工的绩效水平告知将获得怎样的奖惩，以及其他人力资源决策。（4）表明组织的要求和期望，了解员工在下一绩效期间的计划，并提供可能的帮助和建议。一、绩效辅导的内容制定绩效辅导制度应坚持实用性、客观公平性、全面性、公开性和相对稳定性原则。（1）实用性原则。（2）客观公平性原则。（3）全面性原则。（4）公开性原则。（5）相对稳定性原则。(五)绩效辅导制度制定绩效辅导制度的原则1.一、绩效辅导的内容企业绩效辅导制度包括如下基本内容：（1）绩效辅导制度的指导思想、基本原则和绩效辅导的战略地位。（2）绩效辅导的对象、辅导周期、辅导机构、辅导时间和辅导程序。（3）绩效辅导的主体、辅导
11、维度及设计。（4）管理者和员工的培训与绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。（5）绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效辅导制度的内容2.二、绩效辅导的意义绩效辅导是绩效管理的核心，绩效辅导的水平在一定程度上决定着直线经理人的管理水平。好的绩效辅导方法和技巧必然给主管和员工带来好的绩效管理结果。优秀的绩效辅导是绩效管理的生命线和活力源泉，不仅可以使目标得以落实，优化过程管理，加速目标的达成，更重要的是好的绩效沟通和辅导能够更快、更好地提升员工能力，引导有利行为不断产生和固化，为企业文化的形成做出巨大贡献。所以，做好绩效辅导的意义重大好的绩效辅导就是在传递价值观，在培养人，在进
12、行企业文化建设。从某种意义上说，它也可以转化为生产力。二、绩效辅导的意义在制订绩效计划阶段，虽然管理者与员工之间通过双向沟通制定了具体的绩效目标和实现目标的途径、方法及步骤，但在绩效实施的过程中，管理者仍然要通过持续的辅导及时对绩效计划进行调整。由于工作环境不稳定，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加，因此，对于绩效计划的调整、对于工作内容的安排等都成为管理者与员工之间必须经常交流的问题。必要时对绩效计划进行调整1.二、绩效辅导的意义例如，市场竞争环境的变化将使本企业的产品价格政策发生变化，从而导致企业产品销售量和销售额的目标发生变化；一个技术障碍无法有效解决，可能导致企业产品不能及
13、时上市，因此需要及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点都将失去意义，因而对绩效目标中的相应具体内容应该及时进行调整。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效辅导，是为了适应环境中变化的需要，以便及时对绩效计划做出调整，使之更加适应急剧变化的环境的需要。二、绩效辅导的意义作为管理者，在与员工一起制订绩效计划之后，需要进行持续不断的绩效辅导，以便及时掌握相关的绩效信息。他们需要在员工工作的过程中及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中遇到的困难，并在必要时向上级报送这些信息；他们需要通过有效的沟通，全面了解被考核员工的工作情况及工作表现，掌握绩效评价的依据；他们需要了解相关的绩效
14、信息，有针对性地提供相应的辅导和支持，尽早找到潜在的问题，并在事情变得棘手之前进行处理。由于工作环境的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划时没有预期到的困难和障碍。帮助管理者获取相关信息2.二、绩效辅导的意义帮助员工了解相关信息3.在工作过程中，员工难免遇到困难和障碍，需要及时得到解决这些困难和障碍的信息，需要管理者进行绩效辅导。另外，员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，便于不断提高自己的绩效和发展自己的能力与素质。因此，管理者肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和提高员工的工作积极性是非常重要的。如果员工做得比较好，在得到肯定与评价之后必然会更
15、加努力，期望获得更大的成绩；如果员工在工作中存在很多问题，管理者及时指出其工作中的不足，有利于员工迅速调整工作方法，逐步提高绩效。在绩效考核结束后，员工需要得到客观、准确的绩效反馈信息，了解自己的工作绩效状况，并获得关于下一步绩效改进的信息。二、绩效辅导的意义激励员工奋勇拼搏4根据霍桑实验的结果，每个人都有一种受关注和被认可的需要，如果这种需要得不到满足，就会严重挫伤员工的士气。在绩效管理过程中，管理者对员工进行绩效辅导恰恰能满足员工的这种需要，特别是当员工在工作过程中遭受失败、遇到困难或者感到工作压力巨大时，管理者的关心和辅导会使员工备受鼓舞。在员工工作表现优良或取得一定的工作成绩时，管理者
16、通过辅导对员工的表现给予及时的肯定，这本身对员工就会产生极大的正向激励作用。总之，持续的绩效辅导能调动员工的工作热情和积极性，有利于加强团队内的相互沟通，避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。因此，管理者应善于应用绩效沟通这一激励手段。二、绩效辅导的意义激励员工奋勇纠正企业员工对于绩效管理的错误认知5绩效辅导可以有效纠正企业员工对于绩效管理的错误认知，让企业员工正确认识到绩效管理的作用，从而积极地参加到绩效管理的工作中去。企业员工对于绩效管理会产生各式各样的看法：部分员工对于评估会感到敏感，认为考核的方式都是在找自身的缺点，会觉得自身的工作受到怀疑；部分员工渴望绩
17、效评估保持公平，担心自身受到不公平的评价；部分员工在工作中对上级的信任不足，内心存在抵触情绪；部分员工认为绩效管理属于表面形式，抱着可有可无的想法。因为员工没有正确认识绩效管理，所以绩效管理工作难以进行。通过绩效辅导，员工能够准确认识到绩效管理的作用，认识到绩效管理不仅能够提升企业的效益，也可以提升自己的利益和能力，从而去积极配合企业来开展绩效管理工作。第二节绩效辅导的步骤与程序02一、绩效辅导的步骤绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程。它不是主管人员对下属简单的绩效考核，而是一个持续不断的绩效辅导过程。绩效管理操作的成败关键在于这一持续不断的绩效辅导过程，在于绩效辅导的连续性和有效性
18、是否发挥作用。绩效辅导的步骤要明确，要到位。绩效辅导的步骤是把握绩效辅导的时机进行事前准备绩效辅导实施过程绩效辅导监督追踪绩效辅导反馈。一、绩效辅导的步骤(一)把握绩效辅导的时机绩效辅导需要把握好时机。当工作中出现以下几种情况时，就需要进行绩效辅导了：工作目标需要分解；员工对工作任务不明确；员工需要向领导征求意见；员工需要解决困难；在工作中观察到问题；发现可以改进工作绩效的方法；工作目标与工作计划出现偏差需要纠正；工作进度与工作计划不相符需进行调整。一、绩效辅导的步骤(二)绩效辅导事前准备（1）选择合适的时间。（2）准备适宜的场地。（3）准备绩效辅导的资料。（4）准备绩效辅导的具体过程。管理者
19、的事前准备1.一、绩效辅导的步骤员工的事前准备2.（1）准备绩效资料。（2）准备绩效改进计划。（3）准备好绩效改进的措施。一、绩效辅导的步骤(三)绩效辅导实施过程如果是一对一的绩效辅导，需要管理者陈述绩效辅导的目的，要清晰、明确地告知下属绩效辅导的目的在于对过去工作的回顾、总结，找出绩效差距，分析绩效差距的原因，以及发表对下一阶段工作绩效改进的看法。在回顾计划及完成情况时，管理者应该根据部门岗位关键绩效指标库及目标值对下属的工作进行回顾，让下属认识到自己的工作与企业、部门目标之间的关系，以及自己的完成情况和绩效差距。在这一过程中，管理者要注意事实依据的准确、翔实以及描述的客观、公正，进行正面的
20、评价，善意地提出建设性意见。一、绩效辅导的步骤(四)绩效监督追踪对绩效问题进行追踪辅导，可以持续改进与提升绩效水平。在这一过程中，绩效辅导更加强调监督。为使企业的绩效辅导工作能够规范、有效进行，企业可以成立专门的绩效管理组织机构，该机构由绩效管理领导小组及下设的执行组组成，相关负责人、成员及其职责大致如表7-1所示。一、绩效辅导的步骤一、绩效辅导的步骤(五)绩效辅导反馈经过绩效辅导，管理者应该告知下属考核结果。考核结果是基于部门岗位指标库及目标值做出的，而不是管理者主观评分。考核结果要具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让下属心服口服。由于考核者与被考核者双方的地位不同、认识不同，因而对于考核
21、结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极的态度了解下属的想法、困难和期望，积极予以协助。最终，双方争取能够达成一致，为后期的绩效辅导工作奠定良好的基础。绩效辅导反馈应该是双向的反馈。二、绩效辅导的程序当发现员工绩效低下时，最重要的就是找原因。绩效不佳的因素可以分为两类:一类是个体因素，如能力不足与努力不够等；另一类是组织或系统因素,如工作流程不合理、官僚主义严重等。对于绩效很好的员工也要进行分析，以利于其他员工学习。绩效分析应当先找出组织或系统因素，然后考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因吐露实情而遭到惩罚。一旦查出原
22、因，管理者和下属就需要齐心协力排除障碍。此时，管理者充当了导师、帮助者的角色，所做的事情称为辅导。绩效辅导是解决问题的过程，也是人与人互动交流的过程。绩效辅导的程序可分为发现绩效差距、分析绩效差距原因、寻求解决方案、实施辅导方案、评估辅导结果，如图7-1所示。二、绩效辅导的程序二、绩效辅导的程序(一)发现绩效差距系统收集数据法就是通过连续收集有关重要经营业务活动的数据和信息来发现问题。如果是制造业,可以收集产品数量和质量方面的信息；如果是服务业,可以监控客户满意度。这类数据将帮助管理者找到公司潜在的问题，但是数据只有在人们使用它时才有价值，常年收集数据将会帮助管理者确定是否发生了需要密切关注的
23、事情。系统收集数据法1.二、绩效辅导的程序通过与员工交流,管理者应该能敏锐地感受到员工绩效的高低问题。当然，只有在员工相信管理者不会进行惩罚时,他们才会真实地发表自己的意见,特别是在他们与问题产生的原因有关联时更是如此。管理者需要让员工感觉到管理者的意图是解决问题而不是责备。同员工交流2.二、绩效辅导的程序绩效考评3.企业中最常用的发现问题的方法是绩效考评，这也是发现绩效问题最明显的方法。除以上三种方法外,走动式管理方法也是很有效的，它是指高层管理者经常抽空前往各个办公室、基层走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。二、绩效辅导的程序(二)分析绩效差距原
24、因在分析绩效差距原因前,有必要先分析绩效差距的性质和严重性。首先,尽可能准确地弄清问题。如发生了什么问题？在什么情况下发生了问题？问题发生的频率有多高？是发生在个别人身上还是发生在多名员工身上？问题是怎么显现的？其次，确定问题的严重性。绩效问题是否需要干预？绩效差距对部门或企业的目标有什么影响？如果问题没有严重到需要干预的地步，可以监控它避免变成更大的问题；如果问题严重到必须立即解决的地步，就需要及时分析问题产生的原因。分析绩效差距原因是辨别组织的绩效要求，并将这些要求与目标和能力比较的过程。二、绩效辅导的程序组织因素1.组织因素分析是分析绩效差距过程的第一步，用来探究组织的核心问题组织的目标
25、、战略与关键问题，因为这些要素在战略上都应保持协调一致。组织因素分析需要分析员工对企业的目标和战略的理解程度，企业的目标是否分解到了员工，企业的目标是否符合明确性、可衡量性、可实现性、现实性、期限性等原则。明确性是指绩效目标的设定要有具体任务、完成时间、完成措施和衡量标准等要求，使员工能够很清楚地知道部门本周、本月、本季度、本年和近几年内要做哪些事情，计划完成到什么程度，使得员工知道自己的工作任务。可衡量性是指要有一个统一的、清晰的可度量的标准。可衡量性应该从数量、时间、成本、质量、上级或客户的满意度等方面进行。如果目标不能衡量，可将工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。二、绩效辅导的程序可
26、实现性是指目标设定要在员工参与、上下沟通的基础上使工作目标在部门及个人之间达成一致，使工作内容具有可实现性，遵循实事求是的原则。现实性是指使工作目标的设定与岗位职责相关，不能使工作目标偏离岗位职责。个人目标与部门目标相关，部门目标与企业目标相连，既要有管理者由上到下的工作目标的协调，又要有员工自下而上的工作目标的参与。期限性是指目标的设定具有时间限制，根据事情的轻重缓急制定出完成目标的时间，跟踪、监督工作完成的进度。二、绩效辅导的程序绩效因素分析的第二步是环境分析，分析组织所处的内、外部环境变化对维持绩效水平或提高绩效水平发挥的影响。组织的内部环境包括现行的企业战略、目标、资源情况、业务流程、
27、企业文化；组织的外部环境包括企业所属行业的发展状况和竞争情况，以及竞争者、供应者、顾客、管制者等。环境因素2.二、绩效辅导的程序环境变化存在连续和不连续两个基本特征，组织为了与环境的渐变和突变相适应，将会发生“一阶变化”（现有组织框架内的变化）与“二阶变化”（对组织既有与假定框架的突破）。环境的突变对绩效水平有显著的影响。环境越复杂，绩效水平变动的速度越慢，变动的幅度越小。外部环境敌意性越强，绩效变动速度越快，变化幅度越大。当组织面对复杂的外部环境时，将通过放慢变化的方式，在进一步对环境进行评估的基础上重新审视已经具备的资源和能力与外部环境之间的匹配程度，并通过某种渐进的方式对自身的资源与能力
28、进行新的配置，以求能够在环境约束下提高绩效水平。在市场上提高绩效水平的一直是那些能及时响应、快速进行柔性产品创新，以及在管理上具有有效协调和重新配置能力的企业。所以，企业在面对复杂动态环境时应当以动态能力为基础，采取动态的战略，并根据环境和组织条件进行适时和适度的调整，以动态地匹配环境，提高绩效水平。二、绩效辅导的程序绩效差距的原因有可能源于一些误差，这些误差主要来源于需要采用“直观判断”来评价的情况。这些误差可分为以下几类：（1）同类人误差。人们往往对与自己是同一类型的人的评价要比那些与自己不是同一类型的人的评价高。（2）对比误差。对比误差发生在将一个人与另一个人进行对比，而不是与客观标准进
29、行比较。（3）分布误差。分布误差是主管领导仅仅使用评价尺度中的一部分进行评价所导致的结果。（4）晕轮误差。晕轮误差是指无法在绩效的不同方面有所区分所造成的误差，容易出现以偏概全的现象。误差因素3.二、绩效辅导的程序(三)寻求解决方案管理者和员工首先要确定有待进行改进的项目，这些项目应该是通过努力可以改善的。改进项目都来源于未达到标准或应该提高的绩效项目，但并非所有不良绩效或有待改进的绩效都是改进项目。首先，这些改进项目要具有可改进性，即这些绩效差距是员工自身能力、行为和工作流程安排的不当造成的。如果绩效是员工自身以外的因素，特别是企业内环境和战略目标变更等因素造成的，就不应该列入改进项目。其次
30、，改进项目要有选择。企业的资源有限，并非所有的不良绩效项目或有待改进的绩效项目都要加以改进，至少在优先顺序上应有所区别。最后，改进项目具有意愿一致性，它应是管理者和员工共同认为必须加以改进的项目，因为改进的落实者依然是员工，不能指望让员工做自己不愿意做的事情并取得成果。改进项目的选择1.二、绩效辅导的程序辅导措施的选择过程可分为初始阶段、调研阶段和选择阶段，以确保形成的辅导方案可以达到绩效改进的目标。为组织选择最佳的辅导措施，需要采用系统的方法。辅导措施的选择在初始阶段需要团队决定或确认绩效差距，由团队共同分析或确认产生绩效差距的原因，如果绩效差距很大或者原因很多，应对绩效差距和原因进行排序，
31、找到重要的差距和原因。然后进入调研阶段，由团队选择一系列辅导措施，一般为1015项，再选出优先考虑的辅导措施。在选择阶段，由团队选择准备实施的辅导措施，并共同拟定绩效辅导文件。辅导措施的选择2二、绩效辅导的程序形成绩效辅导文件的程序如下：（1）确定明确而清晰的目标。因此，在拟定绩效辅导文件时首先要指出期望需要提高的项目要达到的水平。（2）确定完成工作计划的方式。将有待改进的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式，如培训、自我学习、他人帮助等。对一个项目进行改进可以采取一种方式，也可以采取多种方式。（3）确定达到目标的期限。管理者和员工应在预期在多长时间内能将有待改进的项目提高到期望水平方面
32、达成共识，即确定达到目标的期限。（4）形成一份详尽的绩效辅导文件。详尽的绩效辅导文件应内容严谨、准确，便于保存。形成绩效辅导文件3二、绩效辅导的程序(四)实施辅导方案实施解决问题的辅导方案首先要明确实施的目标和结果，特别是明确组织中关键人物的期望结果，识别实施过程中潜在的风险和障碍，绘制实施流程图，从关键人物那里获得关于流程的支持和承诺，建立监督机制，等等。绩效辅导制度的完善可为绩效管理体系的实施提供有效的保障，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。二、绩效辅导的程序绩效辅导结果要与绩效奖励挂钩，并且运用在员工的培训、提拔等方面。当绩效辅导结果与绩效激励挂钩时，就明确了具体的激励方法，使
33、得奖励能够体现激励的正向作用。同时，评估辅导结果是对员工岗级工资进行评审的重要评价要素，年终时对绩效辅导的结果进行汇总，表现突出的个人将有资格晋升或者加薪，也有机会参加企业提供的各种培训；表现较差的员工则将受到岗级工资降级的处罚。(五)评估辅导结果第三节绩效监控的主要环节与方法03第三节 绩效监控的主要环节与方法绩效监控指的是在绩效考核期间，管理者采取恰当的领导风格，通过和员工持续的沟通、观测、预防或解决周期内可能发生的各种问题，以便更好地帮助其完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。绩效监控连接绩效计划和绩效评价，是持续时间最长的环节，贯穿于整个绩效实
34、施与实现的过程。一、绩效监控的主要环节绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一名优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采用恰当的领导风格，进行持续、有效的沟通，以指导下属工作，提高其绩效水平。因此，对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平往往也构成对其绩效进行评估的一个重要方面。之所以进行绩效监控主要有五方面的原因。一、绩效监控的主要环节一是当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务。二是期初制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而变得不切实际或无法实现。在绩效监控过程中，上级可适当地对下级的绩效标
35、准体系进行调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。三是当下级的行为偏离预定的轨道时，能及时发现，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。四是在繁忙的、紧张的工作中和较大的工作压力下，下级特别希望上级对自己的努力和成绩给予关注与认可。在绩效监控过程中，上级对下级及时、积极的正反馈会产生“皮格马利翁效应”，其激励效果甚至会超过物质激励。五是通过绩效监控，上级可为之后的绩效考评和绩效反馈收集到客观、公正的事实依据。一、绩效监控的主要环节在绩效监控过程中需要完成两项任务：通过持续不断的沟通对员工给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。绩效监控是一个
36、不时地检查员工绩效目标，确认事实，评估现状，寻找原因，通过沟通寻找解决方案，制订或改进下一步行动计划的循环过程。其中的每个环节都起着至关重要的作用。(一)绩效监控的阶段一、绩效监控的主要环节在全面质量管理理论中的一个著名的理论是PDCA 循环，这一循环包含四个阶段：计划(plan)方针、目标、计划的确定；执行(do)运作、实施计划中的内容；检查(check)检查计划的执行情况和实施效果并报告结果；处理(action)总结成功的经验和失败的教训，采取措施以改进。全面质量管理要求质量改进工作应该是持续进行的，PDCA 循环也不是运行一次就完结，而是周而复始地进行，每循环一次就解决一部分问题，不断解
37、决问题的过程就是质量阶梯式上升的过程。一次绩效监控环节的循环过程也由四个阶段组成，这四个阶段与PDCA循环的四个阶段相似，如图7-2所示。一、绩效监控的主要环节制订绩效计划阶段1.制订绩效计划阶段相当于 PDCA 循环的计划阶段，主要任务是在新绩效周期开始时针对制定的绩效目标和行动计划进行监控。在制订绩效计划阶段，管理者必须与员工进行战略沟通，使个人的行为与企业的战略目标相符；在企业目标逐层分解到每个员工的过程中，也需要管理者与员工之间进行充分的沟通和协商。通过有效的绩效计划辅导，管理者和员工能够明确相关绩效信息，并制定合理的绩效目标及相应的衡量标准。当目标和标准越来越清晰、明确、完整时,就越
38、利于管理者管理，也越利于员工自我管理，绩效实施会更省力，效果也会更好。一、绩效监控的主要环节绩效实施阶段2.绩效实施阶段相当于 PDCA 循环的执行阶段，主要任务是监控绩效计划的具体实施。绩效计划应随着工作的开展而根据实际情况进行适当调整，这种调整要建立在管理者与员工之间充分沟通的基础之上。在工作过程中，管理者要不断地对员工的工作进行指导和反馈，双方通过沟通找到更好地解决问题的措施，以促进下一个阶段绩效计划的顺利开展和执行。对于高于标准的，及时给予肯定和鼓励；对于低于标准的，及时纠正。一、绩效监控的主要环节绩效考核阶段3.绩效考核阶段相当于 PDCA 循环的检查阶段，主要任务是针对绩效实施状况
39、和结果进行监控。在绩效考核实施之前，管理者与员工应就绩效考核制度、考核指标及标准的制定进行充分的沟通，以得到员工的认可。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，管理者在绩效考核前一定要进行有针对性的宣传动员。主管在绩效考核前的动员工作主要包括以下几个方面：(1)向员工宣传绩效考核的科学性。绩效考核能够有效地帮助员工提升绩效。(2)向员工宣传绩效考核的目的和意义，让员工明白绩效考核的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。(3)向员工宣传绩效考核的公正性与方法的合理性。绩效考核以确认的事实为依据，自始至终应以公正为原则，并向员工提供申诉的权利。(4)帮助员工了解绩效考核的有关纪律和要求
40、，让员工明确绩效考核的整个流程与运作程序。一、绩效监控的主要环节绩效反馈阶段4.绩效反馈阶段相当于 PDCA 循环的处理阶段，主要任务是针对考核结果进行监控，制定改进措施。在绩效考核结束后，管理者和员工应进行绩效反馈面谈，共同针对绩效考核结果做出检查与讨论，总结经验和教训。通过交流，管理者与员工就未达到绩效目标的部分寻找原因，共同确定有待改进的项目，并拟订绩效改进计划，为下一个绩效期间的绩效目标确定提供一个依据。绩效反馈除告知员工考核结果外，还应包含四个方面的内容：一是具体说明员工在考核周期内的绩效状况，最好能对照相应的标准举出实例；二是与员工探讨取得如此绩效的原因，对绩效优良者予以鼓励，对绩
41、效不良者帮助分析原因，并制定改进措施和相应的培训计划；三是针对员工的绩效水平告知将获得怎样的奖惩；四是表明组织的要求和期望，了解员工在下一绩效周期内的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。在实际反馈工作中，许多内容是混合进行的，而且不一定能面面俱到，这就需要管理者在进行绩效监控时能够灵活掌握，随机应变。一、绩效监控的主要环节与全面质量管理中的 PDCA 循环相似，绩效监控的四个阶段也不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，每个绩效期间都需要有这样的一个绩效监控循环。一个绩效监控循环从制订绩效计划开始，到绩效反馈沟通结束，紧接着就进入下一绩效期间，开始新的绩效监控循环。经过每次循环，绩效水平都会得
42、到提升，使绩效沟通 PDCA 循环圈呈阶梯式上升。不过，其前提是企业要有一个持续循环的绩效监控体系，这一体系由多个绩效监控循环组成。根据 PDCA 循环原理，可以得到一个基于绩效管理流程的持续循环的绩效监控体系，如图7-3所示。图7-3只画出了两个绩效监控循环圈，事实上绩效监控体系中包含很多个这样的循环圈，周而复始地循环，并一直向右上方延伸。整个绩效监控体系是依附在绩效管理体系上的，有多少个绩效管理周期就有多少个绩效监控循环，而且绩效监控循环是绩效管理循环中的一个小环。持续循环的绩效监控体系也可表示成阶梯式上升的循环过程，每个循环都在原来的基础上提升到一个新的高度。绩效监控就是四个环节不断循环
43、往复并逐渐深入的过程。只有这一过程顺利进行，整个绩效管理系统才会得以逐步进行下去，绩效管理才会成功。因此，企业在进行绩效管理的过程中应当注重绩效监控体系的建设，以推动持续的绩效改进。一、绩效监控的主要环节一、绩效监控的主要环节(二)绩效监控的关键绩效管理的监控能否有效和成功的关键取决于领导者绩效辅导水平、管理者与下属的绩效沟通的有效性及绩效评价信息的有效性。绩效管理的监控能否成功与管理者的领导风格和绩效辅导水平密切相关。从某种意义上说，绩效监控过程就是绩效辅导过程，管理者需要对不同的下属就企业环境的变动，积极地开展有效的绩效辅导。不善于指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是不
44、负责任的管理者。一、绩效监控的主要环节绩效评价信息的有效性影响着绩效管理的监控的有效性。因为绩效监控在整个绩效管理周期中历时最长，在绩效监控的整个过程中，连续、客观、真实的工作绩效信息对绩效计划的实施、客观评价员工的绩效和实现绩效管理的成功具有重要意义。如果在绩效监控的过程中，绩效信息不能在具体的工作实践中积累、整理、记录，那么后期的绩效评价工作和整个绩效管理的失败是不可避免的。因此，管理者的高水平绩效辅导、管理者与员工的有效沟通、绩效评价信息的真实有效，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。二、绩效监控的方法 绩效监控风格大致有以下四种类型：（1）管理者直接告诉员工如何去完成工
45、作。（2）管理者釆用劝说的方式说服员工按照自己的想法去做。（3）管理者说话的语气比较温和，注重客观实际情况。（4）管理者喜欢用系统、逻辑性较强的方式与员工进行沟通，谈论工作的任务和事实。二、绩效监控的方法(一)书面报告法书面报告法是指下级以文字的形式向上级报告工作计划、工作的进展情况、遇到的问题及工作中所需要的支持。书面报告分定期工作报告和不定期工作报告。定期工作报告主要有工作日志、周报、月报、年报等。不定期工作报告主要指员工就某些重要问题所准备的专项报告。二、绩效监控的方法书面报告法具有以下优点：（1）上级可以在短时间内收集到大量有关工作进展状况的信息，如此一来，上级的绩效监控工作便可以有的
46、放矢，为绩效考评提供了依据。（2）书面报告可以促使下级进行系统性的思考和总结，提高工作的逻辑性。（3）解决面谈无法解决的一些细节问题，也可适用于各种客观原因使得下级和上级无法见面的情况。书面报告法的缺点表现在它仅仅是下级对上级的单向信息传递，缺乏双向交流，没有在团队中实现信息共享。另外，书面报告的水平取决于下级的文化水平，有些员工会认为书面报告是额外的负担，对书面报告具有厌烦情绪。二、绩效监控的方法(二)正式面谈法在持续的绩效监控中常用的一种方法是正式面谈法，它是上级与下级进行一对一的信息交流。管理者之所以使用正式面谈，在于正式面谈可以给下级一种受到尊重和重视的感觉，方便建立融洽的关系；而且可
47、以使信息保持在两个人的范围内，便于谈论不宜公开的观点，与下级进行比较深入的沟通与交流。当然，正式面谈法同样有缺陷：不便于团队之间的沟通，并且容易带有个人感情色彩，等等。为了扬长避短，在进行正式面谈时要注意以下问题：在面谈时多让下级谈自己的想法，更多地倾听下级的心声，了解下级的意图，鼓励下级进行创造性的思考；如果下级出现无效的想法，上级应该及时加以制止或者纠正；如果双方有不同的见解，上级应争取下级的理解，同时换位思考，避免激烈的对立与冲突；上级应借助面谈的机会让下级了解到上级对于下级既不听之任之，又不是代替做出决策，而是其工作中的支持者和领导者。二、绩效监控的方法当面谈时，管理者的倾听素质影响着
48、绩效监控的有效性。管理者在面谈时应不断提升自己的倾听素质，具体做法有以下几种：通过肢体语言表现自己对员工所谈内容感兴趣；以肯定性点头、适宜的表情或恰当的目光接触来显示自己的倾听态度；必要时，上身前倾，面对对方，去掉书本、椅子等在两者之间的障碍物；在下属未说完之前尽量不做反应；当下属思考时不主观猜测其想法；等等。倾听时要避免看手表、翻报纸、玩弄手中物品等，以及表明不感兴趣和厌倦等消极情绪的动作。倾听技术1.二、绩效监控的方法反馈技术2.反馈技术可以帮助管理者与员工进行深入的沟通。在正式面谈时，管理者可从以下几个方面不断历练自己的反馈技术：（1）多问少讲。（2）将面谈的重心放在“我们”，与员工站在
49、同一立场上，多使用“我们”。（3）反馈应该具体而清晰。（4）侧重思想和经验的交流。（5）选择合适的时机进行反馈。二、绩效监控的方法结束技巧3.总结是每次面谈的一部分，进行面谈总结时要完成三项任务：一是使对方清楚面谈即将结束；二是如果讨论略微脱离主题，可以重复面谈中的要点，使面谈回到讨论的主题上来；三是以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。当面谈结束时，管理者应以积极的态度总结已经谈论并达成共识的事项，给予员工做出回应、提问、增补其他看法和建议的机会，并对员工的行为表示赞赏，强化其对未来计划的承诺；最好是使员工受到鼓舞，振奋精神，增强工作中的干劲儿，而不要让员工将消极、不满的情绪带到面谈后
50、的工作中去。二、绩效监控的方法(三)召开会议在绩效管理过程中可以以召开定期会议的方式进行绩效监控。定期会议能使管理者与下属之间形成一种亲近感，这一点常具有激励作用。定期会议的缺陷是较耗费时间,特别是在组织得不好时更是这样。它要求管理者掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。不过，也有一些方法能克服这些缺陷。二、绩效监控的方法首先，在召开会议时要形成讨论和解决问题的良好气氛。其次，因为开会需要员工暂时放下工作，而且每名员工的工作不同，需要交流的次数是不同的，所以需要管理者合理安排会议的时间和次数。再次，召开会议的目的是解决问题，当下属意识到会议的主旨是解决问题时，就会更坦诚地