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1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO9教学课件绩 效 管 理第九章 绩效考核实务与绩效管理制度高层管理人员的绩效考核第一节中层管理人员的绩效考核第二节一般员工的绩效考核第三节绩效管理制度第四节 学学习目目标了解企业组织中各层级人员的考核内容。掌握企业组织中各层级人员考核的设计思路和方法。掌握绩效管理制度的制定原则、主要内容和要求。第九章 绩效考核实务与绩效管理制度第一节高层管理人员的绩效考核01第一节 高层管理人员的绩效考核对于企业来讲，高层管理人员是运营的关键人物。企业对高层管理人员的业绩评价是否公正、合理，影响着对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。高层管理人员的业绩
2、体现在组织运营状况上，但组织运营的结果并非高层管理人员努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。一、高层管理人员绩效考核的内容(一)组织系统高层管理人员所做决策的正确与否直接影响组织的发展与衰亡，对于高层管理人员而言，其必须从战略的高度把握组织发展的方向。所以，对高层管理人员进行绩效考核的关键是判断高层管理人员是否能“做正确的事”。当前，对高层管理人员的绩效考核更多的是从对股东负有直接责任的财务指标进行，涉及股东回报率、资产回报率、销售增长率、净资产收益率及成本、产值、利润等指标。也就是说，对高层管理人员的考核采用以业绩考核为基础的考核方式，其更多地注重具体的、可量化的且与组
3、织运营相关的指标。此外，影响这些可量化的目标达成的因素还包括高层管理人员的能力和素质，如学习能力、工作能力等。因此，组织对高层管理人员的绩效考核还应包括团队合作、持续学习能力、决策力等指标。高层管理人员应具备的基本能力如下：（1）领导能力。（2）计划能力。（3）预见能力。（4）管理能力。（5）创新能力。（6）沟通和协调能力。（7）人才培养能力。一、高层管理人员绩效考核的内容二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路整体绩效的提升是对组织高层管理人员进行考核的重点，最有效的方法是应用平衡计分卡的思想进行指标体系的设计。围绕着组织的战略目标，运用平衡计分卡的方法，设计有关财务、客户、运营及学习成长方面
4、的关键绩效指标和合作目标，并给予不同的权重。财务面绩效考核指标可显示出组织的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务面指标考核的主要内容一般为收入的增长率、成本降低率、资产的利用率、劳动生产率和投资回报率等。二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路财务面指标考核财务面指标考核1.平衡计分卡要求组织将使命和策略诠释为具体的与客户相关的要点与目标。其主要考核内容为市场份额、顾客满意度、新客户获得率、老客户挽留率等。二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路客户面指标考核客户面指标考核2.通常建立平衡计分卡的顺序是先制定财务和客户方面的目标与指标，然后制定组织内部流程方面的目标与指标。
5、这一顺序能够使组织抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。它主要考核对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程改良/创新过程、经营过程、售后服务过程等。二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路内部运营面指标考核内部运营面指标考核3.削减对组织学习和成长能力的投资，是企业控制成本的给一种简单且常用的方法，虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来给组织带来较大影响。学习和成长面指标涉及员工的能力提高、激励、授权、相互配合和信息系统的构建等。二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路学习和成长面指标考核学习和成长面指标考核4.(一)业绩考核的KPI形式KPI形式是企业对高层
6、管理人员进行业绩考核所采取的一般方式。为了动态地监控组织的经营业绩，可以根据组织的产品特点、现场状况和管理能力等来具体确定管理人员的考核周期，通常设置为一年、半年、一个季度或一个月。KPI是根据平衡计分卡分解得到的指标。常见的对高层管理人员的KPI考核如表9-1和表9-2所示。通常，在设计KPI时应注意以下几点：考核指标不宜过多，以控制在510个为宜，以免忽视了考核关键；选择的指标应对经济效益影响较大；选择的指标可控性应较强；指标计算不要过于复杂。三、对高层管理人员考核的方法三、对高层管理人员考核的方法三、对高层管理人员考核的方法表9-1填写说明：（1）KPI完成情况的填写。填写报告考核期内K
7、PI完成情况并与同期水平相比，明确工作的进展情况，审视计划期目标和目标的达成程度，说明差距和原因。若计划调整，需将相应的经营重点和KPI进行调整，调整内容在“计划调整”栏中体现。（2）日常工作完成情况。日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。（3）有关说明。承担不同职责的高层管理人员根据分管的情况，可以对以下内容进行说明，并作为KPI考核的有效补充：三、对高层管理人员考核的方法 工作成绩。针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较。通过准确、扼要的数据和指标，
8、说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异与潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素与环境因素，以及业界最佳基准。核心竞争力提升的策略与措施。核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略及措施，围绕组织目标，回顾业务策略、中心工作及核心产品业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。三、对高层管理人员考核的方法可以看出，表9-1的形式与表9-2有所不同。表9-1为定期绩效考核表；表9-2的考核时间更加灵活，它按照经营重点分别将指标分解给分管不同方面的高层管理人员。例如，销售副总经理、生产管理副总经理、总会计师等
9、人分管的工作不同，负责的KPI项目不同，要求KPI考核完成的时间也不同。(二)能力和态度考核的自我述职形式表9-1和表9-2是对高层管理人员的业绩考核，在对其进行工作能力和工作态度考核时可以采用述职报告的形式进行。这是将组织对高层管理人员的能力和素质考核要求设计到考核表中，并逐项考核打分。常见的高层管理人员述职综合考核如表9-3所示。当然，高层管理人员的述职也有书面报告的形式。表9-3改变了书面报告长篇累牍式的汇报，减少了因考核而带来的额外负担，在规定的工作能力和素质考核方面进行简单的自我总结，能够抓住要点，达到考核目的。因为工作能力和态度的变化频率低，所以“述职综合考核表”一般的考核周期为一
10、年。三、对高层管理人员考核的方法三、对高层管理人员考核的方法三、对高层管理人员考核的方法表9-3中的下半部分是综合打分表，KPI得分来自表9-1或表9-2的评价。（1）关于指标权重。“KPI完成”在考核得分中占80，“业绩改进”和“工作创新”属于能力类的考核，分别占考核得分的10。业绩指标是考核高层管理人员的重点，所以占的权重较大；也可以根据不同情况和需要，将能力考核的指标多设计一些，将指标权重重新分配，以适合具体组织考核的要求。（2）关于考核者权重。表9-3中“考核者打分”占80，“自评打分”占20，在设计中可以根据组织的实际情况具体确定各自的权重。（3）关于考核等级。“考核等级”是考核者对
11、被考核者的绩效进行综合评价的结论。“考核等级”可分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需改进)、E(不合格)。常见的指标等级含义的解释如表9-4所示。三、对高层管理人员考核的方法第二节中层管理人员的绩效考核02第二节 中层管理人员的绩效考核“为政之要，莫先于用人”。而正确的评价干部是选准、用好干部的前提。一个企业要发挥中层管理人员的积极性和创造性，推动企业持续、健康的发展,就必须建设一支高素质的干部人才队伍，建立科学的干部考核评价体系，形成正确的用人导向,引导中层管理人员树立正确的政绩观和权力观。一、中层管理人员绩效考核的内容中层管理人员在企业中有着十分重要的地位和作用，通常他
12、们是直面一线员工的，企业政令的实施和落实实际上主要是靠中层管理人员推进与实现的。中层管理人员是按照管理组织层次、上下级组织关系进行分类，位于高层管理人员与基层工作人员中间，贯彻高层管理人员的命令、指示及计划，对基层人员布置工作任务的管理人员。在我国组织中，中层管理人员主要包括分厂厂长、业务经理、部门经理等。“如何做事”是指如何使高层战略具有可执行性并领导员工实现组织战略，这是中层管理人员绩效考核的关键所在。对组织中层管理人员考核的内容主要如下：（1）业绩指标。（2）专业知识和技能的考核。（3）管理能力。（4）指导能力。（5）沟通和协调能力。（6）创新能力。一、中层管理人员绩效考核的内容二、中层
13、管理人员绩效考核指标的分解财务面指标分解举例财务面指标分解举例1.二、中层管理人员绩效考核指标的分解客户面指标分解举例客户面指标分解举例2.二、中层管理人员绩效考核指标的分解内部运营面指标分解举例内部运营面指标分解举例3.二、中层管理人员绩效考核指标的分解学习和成长面指标分解举例学习和成长面指标分解举例4.360度绩效考核法通常被用于对中层管理人员的考核，考核维度及权重各有不同。中层管理人员绩效评价和自评报告如表9-5、表9-6所示。三、中层管理人员绩效的考核方法三、中层管理人员绩效的考核方法三、中层管理人员绩效的考核方法三、中层管理人员绩效的考核方法三、中层管理人员绩效的考核方法三、中层管理
14、人员绩效的考核方法第三节一般员工的绩效考核03一、一般员工绩效考核的主要内容企业战略的执行、部门目标的实现等最终都是由一般员工来完成的。对一般员工进行绩效管理的关键在于如何保证其能“正确地做事”。一、一般员工绩效考核的主要内容(一)年度和月度业绩考核年度和月度业绩考核将主要依据营销部与财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩进行，包括销售额、利润率、回款率、回款日期等各类财务指标。(二)服务考核销售的竞争从某种意义上说就是服务的竞争，包括售前、售中和售后。因此，无论销售是否完成，所有营销人员都必须做好对顾客的服务工作。员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率，一般员工的投诉率不应高
15、于5。员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其他部门提供的服务上得到反映，此项考核由各部门分别完成。一、一般员工绩效考核的主要内容能力考核是指通过员工的工作行为和表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性及目标的完成情况来考核员工的工作效率和工作质量。（1）沟通能力。（2）创新能力。（3）信息收集能力。（4）工作态度。一、一般员工绩效考核的主要内容(三)能力考核不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏设备或者使自己或他人受到身体上的伤害，或由于操作不当，从而使企业遭受不必要的损失。一、一般员工绩效考核的主要内容(四)工作的安全
16、性和规范性考核（1）出勤。出勤指员工在规定时间和规定地点按时参加工作。非正常出勤包括迟到、早退、事假、病假等。（2）其他工作纪律的遵守情况。（3）团队协作能力和敬业精神。(五)工作的纪律性考核一、一般员工绩效考核的主要内容二、一般员工绩效的考核方法对一般员工的绩效考核通常采取由直接上级对其考核的方法。因为员工的直接上级具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势。员工工作表现/贡献评估如表9-7所示。二、一般员工绩效的考核方法二、一般员工绩效的考核方法二、一般员工绩效的考核方法第四节绩效管理制度04第四节 绩效管理制度前面介绍及讨论了组织中高、中层管理人员和一般员工的考核方法与特点，要
17、保证这些考核的过程顺利进行，必须有与此相适应的规定和制度予以保障。企业的人力资源部门应该制定有效的绩效管理考核制度，从制度的角度给组织的绩效管理提供良好的保障环境。一、制定绩效管理制度的基本原则(一)公开与开放的原则公开与开放的原则是指绩效管理制度必须在公开性、开放式的要求下建立和实施。开放式的绩效管理制度首先应体现在评价的公开、公正、公平上，借此才能取得上、下各级的认同和接受，使绩效管理得以顺利且有效地推行；其次，评价标准必须是十分明确的，上、下各级之间可直接对话，实现面对面的沟通，进行绩效管理工作。一、制定绩效管理制度的基本原则在把握开放性原则时应注意以下几点：（1）根据工作的要求，通过岗
18、位分析以确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准；通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，得以加强考评的总体性和全局性，进而成为人力资源管理的有效组成部分。（2）破除组织绩效管理活动神秘感，实现公开化，进行上、下各级的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。（3）为尽量完善和补充公开的工作绩效评价，需引入自我主体及自我申报机制。通过自我评价来增进组织目标的实现。（4）根据不同的组织类型，要分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程。一、制定绩效管理制度的基本原则(二)反馈与修改原则反馈与修改原则是指绩效管
19、理的结果应该及时反馈给被考核方，将正确的行为、方法、程序、步骤、计划措施坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。一、制定绩效管理制度的基本原则作为一种连续性的管理过程，绩效管理必须定期化与制度化地开展。绩效管理既是对员工能力、工作态度和工作绩效的评价，又是对未来行为表现的一种预测。因此，只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。(三)定期化与制度化原则一、制定绩效管理制度的基本原则(四)可靠性与正确性原则可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作绩效等信息
20、的稳定性和一致性。它强调不同考核者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果绩效管理因素和绩效管理尺度是明确的，那么测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。它强调的是绩效管理内容的效度，即绩效管理事项真实反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。一、制定绩效管理制度的基本原则(五)可行性与实用性原则可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、财力、人力和物力等，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。通常，企业在制定绩效管理方案时应根据绩
21、效管理目标和要求合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。（1）限制因素分析。任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究该方案所拥有的技术、资源及其他条件，并深入、全面地分析绩效管理方案的对象与范围的适用性。（2）目标与效益分析。这项分析是全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案给人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。一、制定绩效管理制度的基本原则(五)可行性与实用性原则（3）潜在问题分析。这一分析是预测每个考评方案可能发生的困难、问题和障碍，问题等发生的可能性及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。解决潜在问题的办法通常
22、是在实施绩效管理活动前对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。所谓的实用性包括两层含义：一是指要根据绩效管理目的设计测评工具和方法，绩效管理考核工具和方法应适合不同绩效管理的目的与要求；二是指所设计的绩效管理方案应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点与要求。二、绩效管理制度的基本内容和要求(一)绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般应由总则、正文和附则等章节组成，并包括以下内容：（1）概括说明建立绩效管理制度的原因，明确绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。（2）对绩效管理的组织机构设置、业务分工、职责范围做出说明，并要具体地规定出
23、各级参与绩效管理活动的人员的责任、义务、权限和要求。（3）要明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。（4）要简要、确切地解释和说明各类人员绩效考核的方法、设计依据和基本原理、考核指标和标准体系。二、绩效管理制度的基本内容和要求（5）详细规定绩效考核的类别、层次和考核期限，包括何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考核，何时面谈反馈，何时上报结果，等等。（6）对绩效管理所使用的报表格式、考评量表、评述撰写、填写方法、统计口径和上报期限，以及对考核结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。（7）要明确规定绩效考核结果的应用原则和要求，以及与之配套
24、的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法。（8）对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9）对绩效考核中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确而详细的规定。（10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。二、绩效管理制度的基本内容和要求(二)起草绩效管理制度的要求作为组织实施绩效管理活动的规则和行为的规范，绩效管理制度是以组织规章规则的形式，对绩效管理的目的、性质、意义和特点，以及组织实施绩效管理的程序、方法、步骤、原则和要求所做的统一规定。绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定、起草时不能脱离实际，
25、一定要从组织现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，一定要注重科学性、严密性、系统性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以致各有关责任人相互扯皮、推诿，考评工作无法落实，造成绩效管理“推而不动，停滞不前”。二、绩效管理制度的基本内容和要求全面性与完整性全面性与完整性1.全面性与完整性是绩效管理的多维性带来的要求。为了能最大限度地避免绩效的片面性，绩效管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素。二、绩效管理制度的基本内容和要求相关性与有效性相关性与有效性2.相关性与有效性是对绩效管理制度在内容上的要求，一定要切实
26、保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。例如，个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。二、绩效管理制度的基本内容和要求明确性与具体性明确性与具体性 3.明确性与具体性是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。二、绩效管理制度的基本内容和要求可操作性与精确性可操作性与精确性4.绩效管理制度的考核标准必须便于操作，即可直接测量；考核指标应尽可能量化，绩效管理标准应是“有形的”、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，这是明确性与具体性要求的自然延伸。例如，“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求，而应当规定什么样的行为表现才能算作“政治
27、思想好”或“工作热情高”，若后者变为“工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转”，则满足了具体性与可操作性的要求。但应注意，具有可操作性的变量虽然与待测的较抽象的概念有一定程度的重叠，但未必与之完全重合，所以应再确认一些与此概念有一定重叠的其他变量，才能较全面地描述和量度这一较抽象的概念，如上述对“工作热情高”的描述再加上“能主动承担其他人回避或持消极态度的较为困难的工作任务，因工作需要时能主动加班加点，不计报酬”，这两条标准比一条标准更能够准确地衡量“工作热情高”这一较抽象的指标。二、绩效管理制度的基本内容和要求原则一致性与可靠性原则一致性与可靠性5.绩效管理制度的考评标准应适合相同类型的所有员
28、工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考核结果的横向与纵向可比性降低或丧失，使绩效管理失去必要的可信度，这是对绩效管理标准在适用程度上的要求。二、绩效管理制度的基本内容和要求公正性与客观性公正性与客观性6.绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素，这是对绩效管理的执行实施过程的要求。二、绩效管理制度的基本内容和要求民主性与透明度民主性与透明度7.在实际应用中，民主性常常是实现客观、公正的必要条件。绩效管理要达到使员工心服口服、诚心接受，确非易事。民主性是指在制定标准时，要听取员工的意见；在条件允许时，应吸收各类员工推选的代表来参与绩效管理制度的制定过程；在执行绩效管理时，要切实保障员工申诉与解释的权利。透明度既要求绩效管理的程序向员工公开，又要求绩效管理的结果应向被考核者进行必要的和及时的反馈。感 谢 收 看！