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1、(本科）第7章 绩效认可与绩效管理技术教学ppt课件唐鑛唐鑛 等等 著著人力资源与劳动关系管理人力资源与劳动关系管理21世纪人力资源与劳动关系精品教材世纪人力资源与劳动关系精品教材第第7章章 绩效认可与绩效管理技术绩效认可与绩效管理技术7.1 绩效考核与绩效管理 7.1.1 7.1.1 绩效考核绩效考核 1.1.基本概念基本概念 （1）绩效 绩效（performance），既指员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现，也指员工在实施计划或者执行任务之后实际达成的结果或取得的成效。7.1 绩效考核与绩效管理7.1 绩效考核与绩效管理 2.2.绩效考核的目的及内容绩效考核的
2、目的及内容 （1）绩效考核的目的 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效评估结果作为组织的反馈，用于规划奖惩、职位升降等人力资源的有关活动，并作为员工个人的反馈，以调整或激励员工的工作态度和行为。7.1 绩效考核与绩效管理7.1 绩效考核与绩效管
3、理 7.1.2 7.1.2 绩效管理绩效管理 1.1.绩效管理的认知绩效管理的认知 7.1 绩效考核与绩效管理 第一，绩效管理是对目标建立共同理解的过程； 第二，绩效管理是管理和开发员工能力的过程； 第三，绩效管理是增加实现组织短期目标和长期目标可能性的过程。7.1 绩效考核与绩效管理 7.1.2 7.1.2 绩效管理绩效管理 2.2.绩效管理是一个管理控制系统绩效管理是一个管理控制系统 7.1 绩效考核与绩效管理 7.1.2 7.1.2 绩效管理绩效管理 3.绩效管理中的法律风险 7.2 7.2 绩效管理系统的设计原则与目的绩效管理系统的设计原则与目的 7.2.1 7.2.1 绩效管理系统的
4、设计原则绩效管理系统的设计原则 7.2 7.2 绩效管理系统的设计原则与目的绩效管理系统的设计原则与目的 7.2.1 7.2.1 绩效管理系统的设计原则绩效管理系统的设计原则7.2 7.2 绩效管理系统的设计原则与目的绩效管理系统的设计原则与目的 7.2.2 7.2.2 绩效管理系统的设计目的绩效管理系统的设计目的 设计绩效管理系统的目的主要有三个：战略目的、管理目的、开发目的。7.3 绩效管理的程序和技术图7-1 绩效管理程序7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.1 7.3.1 确定绩效评价的目的确定绩效评价的目的 在绩效管理之初首先需要明确进行绩效评价的目的，简单来说，绩效考核就是要什么考
5、什么。 即使是单一的对业绩的考核，针对企业不同的追求和关注点，考核指标或者权重也会存在很大差异。 7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.2 7.3.2 建立工作期望与考核指标建立工作期望与考核指标 1.建立工作期望 2.建立考核指标 （1）绩效考核指标的来源 第一是主要工作职责领域，这主要来自工作分析； 第二是日常工作的管理，这主要来自直线经理人； 第三是上一个考核周期未完成和需要改进的目标，这也主要来自直线经理人； 第四是企业经营与管理目标的分解，这主要来自企业的战略和目标。 7.3 绩效管理的程序和技术 （2）绩效指标的选择依据 7.3 绩效管理的程序和技术 （3）提取绩效考核指标的方法
6、7.3 绩效管理的程序和技术 （5）绩效标准的制定 描述性标准。 量化标准。 （6）考核指标的权重分配 考核指标体系的量化，包括加权、赋分与计分几项工作，它是在考核指 标与考核标准确定后必须要进一步量化的工作。 常见的确定绩效考核指标权重的方法有主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法和权值因子判断表法。7.3 绩效管理的程序和技术 3.确定绩效指标中的有效沟通 管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础。在确定绩效指标和绩效计划阶段，管理者需要与员工就工作绩效期望达成共识，员工对自己的工作目标做出承诺。 在上下级进行双向有效沟通并达成共识后，员工的绩效计划不但要用文字记录在案，还需要
7、主管上级和直接下属签订文字协议书，协议书一式三份，除上下级各保留一份外，人力资源部存档一份。7.3 绩效管理的程序和技术 设计评价体系设计评价体系 1.选定评定者 图7-2 360度评价示意图7.3 绩效管理的程序和技术 设计评价体系设计评价体系 2.选择适当的评价方法 7.3 绩效管理的程序和技术 （1）比较法 绩效评价的比较法要求评价者将一个人的绩效与其他人进行比较，这种方法所采取的通常做法是：首先对个人的绩效或价值进行某种总体上的评价，然后再设法对属于同一工作群体的所有员工排定一个顺序。 排序法。 强制分布法。 配对比较法。 7.3 绩效管理的程序和技术 （2）特性法 特性法关注的是，员
8、工在多大程度上具有被认为对企业的成功非常有利的那种特性（特点或特质）。运用这种方法的一些绩效评价技术通常都会界定出一系列的个人特质，如主动性、领导力、竞争力等，然后根据这些特质来对员工个人进行评价。 图评价尺度法。 混合标准尺度法。7.3 绩效管理的程序和技术7.3 绩效管理的程序和技术7.3 绩效管理的程序和技术7.3 绩效管理的程序和技术 （3）行为法 行为法的主要做法是将一位员工在有效完成本职工作时所必需展现出来的行为加以界定。这种方法所包括的各种绩效评价技术都是首先界定上述所说的这些行为，然后再要求管理人员来评价一位员工在多大程度上展现出这些行为。 7.3 绩效管理的程序和技术 （4）
9、结果法 结果法是一种按照员工的工作成果进行评价的方法，考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。 目标管理。 目标管理是一种程序或者过程，即让企业的管理人员和员工一起亲自参加工作目标的制定，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并由其决定上、下级的责任和分目标，把这些目标作为考核组织绩效以及考核部门和个人产出对组织贡献的标准。 7.3 绩效管理的程序和技术平衡计分卡。 平衡计分卡将企业战略目标逐层分解为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡中的目标和测评指标来源于组织战略，它把
10、组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡包含四个维度：平衡计分卡包含四个维度：A.顾客方面。 B.内部流程方面。 C.学习与创新方面。 D.财务方面。 7.3 绩效管理的程序和技术7.3 绩效管理的程序和技术 在企业内应用平衡计分卡一般遵循以下步骤： 7.3 绩效管理的程序和技术 关键绩效指标法。 关键绩效指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的（具体的（specific）切中目标适度细化随情境变化抽象的
11、未经细化的复制其他情境中的指标可度量的（可度量的（measurable）数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的（可实现的（attainable）在付出努力的情境下可以实现在适度的实践内实现过高或过低的目标期限过长现实的（现实的（realistic）可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的（有时限的（time-bound）使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念表7-6 确定关键绩效指标的SMART原则7.3 绩效管理的程序和技术在制定部门和岗位关键绩效指标时，通常采用以下步骤：第一，详细描述部门和岗位的工作职责。 第二，提取工作要项。 第
12、三，建立关键绩效指标。 第四，确定不同指标的权重。不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重不一定相同。第五，确定绩效标准。 7.3 绩效管理的程序和技术 绩效形成过程的督导绩效形成过程的督导 在绩效形成过程中主要通过行为监督指导记录表来进行督导。行为监督指导记录表主要记录在考核期间被考核者发生的极限行为。 行为监督指导记录表主要有三方面的作用： 一是作为考核的事实记录和信息来源，正常行为不记录，超过标准的行为记为A、B，低于标准的行为记为C、D； 二是作为管理的依据； 三是作为各级管理者是否承担相应管理责任的监督表格。7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.5 7.3.5 工作绩效评价实施工作绩
13、效评价实施 1.评价实施 2.常见评价因素的判断基准 3.考核结果的修正 7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.6 7.3.6 绩效评价面谈绩效评价面谈7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.7 7.3.7 制订绩效改进计划制订绩效改进计划 7.3 绩效管理的程序和技术 7.3.8 7.3.8 绩效改进指导绩效改进指导 1.绩效改进指导的步骤绩效改进指导的步骤7.3 绩效管理的程序和技术 2.绩效改进表 绩效改进表的内容包括：绩效改进项目，改进标准，一项改进是属于业绩改善还是能力提高；绩效改善的步骤；绩效改善的关键点；表格建立的日期；双方签字。通过这种方法，帮助员工改善绩效，同时对管理者本人进行
14、考核。 7.4 7.4 绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用图7-5 绩效管理是人力资源与劳动关系管理的基石7.4 7.4 绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用 7.4.1 7.4.1 岗位技能评估与员工发展规划岗位技能评估与员工发展规划 7.4 7.4 绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用 7.4.2 劳动工资与报酬劳动工资与报酬 绩效考核的结果最直接的应用就是决定奖金的发放与工资的调整。绩绩效考核的结果最直接的应用就是决定奖金的发放与工资的调整。绩效评价结果能够为报酬分配提供切实可靠的依据，因此进行薪酬分配和效评价结果能够为报酬分配提供切实可靠的依据，因此进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据
15、员工的绩效表现，应用考核结果，建立考核结果薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，应用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度。与薪酬奖励挂钩制度。7.4 7.4 绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用 岗位调动与晋升岗位调动与晋升 绩效考核还是岗位调动与晋升的重要依据。管理层可以通过分析累积考绩效考核还是岗位调动与晋升的重要依据。管理层可以通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。并及时进行职位置换。7.4 7.4 绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用 7.4.4 人力资源与劳动关系管理专题研究人力资源与劳动关系管理专题研究 绩效考核的结果还可以在人力资源与劳动关系管理的方方面面中得绩效考核的结果还可以在人力资源与劳动关系管理的方方面面中得到应用，如：绩效考核结果是制定新的测评指标的基础；绩效考核结果到应用，如：绩效考核结果是制定新的测评指标的基础；绩效考核结果用于招聘录用；绩效考核结果用于检验人力资源政策的效用；绩效考核用于招聘录用；绩效考核结果用于检验人力资源政策的效用；绩效考核结果用于制订人力资源规划；绩效考核结果用于编制人力资源培训计划。结果用于制订人力资源规划；绩效考核结果用于编制人力资源培训计划。