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1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO3教学课件绩 效 管 理第三章 绩效管理实施绩效管理培训 第一节绩效沟通 第二节绩效信息的收集 第三节学习目标了解绩效管理培训的需求分析模式与主要方法。掌握绩效管理培训的目标、主要内容与方法。了解绩效管理培训的形式与方法。了解绩效管理培训的评估模型。掌握绩效沟通的一般技巧。熟练掌握绩效沟通的方式。掌握收集绩效信息的方法。第三章 绩效管理实施第一节绩效管理培训01第一节 绩效管理培训绩效管理是指管理者与员工之间在目标的实现上达成共识，并进行考核与评价，发现工作不足，激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理可激发员工的工作热情和提高
2、员工的能力与素质，随着绩效管理的完善，可以达到员工个人能力与企业绩效互动的螺旋上升的目的。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个优秀的绩效系统通过激励功能能够建立员工的责任感和认同感，使员工的价值和能力得到最大限度的发挥，为优秀员工的成长提供机会。(一)绩效管理的功能激励功能1.绩效考核的主要目的是加强考核者与被考核者之间的沟通。绩效考核指标在制定时应加强规范性和可行性，在执行过程中结合适当的建议。通过绩效管理的沟通，考核双方明确了考核者的工作方向和工作重点，了解、发现被考核者工作中的不足。沟通功能2.一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则评价功能3.
3、为了进一步优化组织结构，管理者通过对工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核，可综合评定员工的表现，制定新一轮的培训计划和晋升方案。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则(二)绩效管理的目的绩效管理在人力资源管理中占据核心地位，发挥着重要作用。绩效管理通过加强对组织、个人的工作绩效的管理和评估，实施目标监控，提高个人的工作能力和工作绩效，避免个人目标与组织目标偏离，从而提高组织或团队的效率，完善人力资源机制，最终实现企业愿景目标。保证企业愿景目标的实现 1.一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则绩效管理对于组织的持续发展和个人的绩效改善具有重要意义。它通过对每名员工绩效的规范化管理和目标的规
4、范化设定，使员工的工作方法、管理能力和成效不断改进与提高，从而提高企业整体的绩效，最终实现组织整体方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径 2.一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则在物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）方面，正式的综合考核结果可作为组织权衡考评及日常激励的评判标准。提供利益分配的评判标准 3.一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则(三)绩效管理的流程1.制订考核计划考核计划体现着工作方向和工作重点。第一，明确考核的目的和对象；第二，选择适当的考核内容和方法；第三，确定考核周期。2.进行技术准备绩效考核中要有技术的灵活运用，主要包括确定考
5、核标准、选择或设计考核方法。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则(三)绩效管理的流程3.选拔考核人员在选拔考核人员时，首先要考虑考核人员的公正性和与被考核者的亲疏性；其次是引导考核人员通过培训，掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选考核人员时，要考虑各种考核人选，优中选优。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则(三)绩效管理的流程4.收集资料信息收集资料信息是一项基础工作，可借助各种有效的方法来建立一套与考核指标体系有关的制度，以便收集和整理资料信息。5.做出分析与评价根据确定的单项等级和分值，对同一项目各考核来源的结果进行综合，最终对不同的项目考核结果做出综合的
6、分析与评价。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则(四)绩效管理的实施原则（1）公开性原则。考核的流程应该透明化、公开化，被考核者有权利了解考核的程序、方法及考核结果等事宜。（2）客观性原则。考核者应避免主观臆断和个人情感因素的影响，依据提前设定好的考核指标，结合工作表现进行客观评价与考核。（3）开放沟通原则。考核者与被考核者开放沟通，及时发现和解决考核工作中存在的问题与不足。（4）差别性原则。对不同的考核对象应执行不同的考核内容和考核方式，不应一概而论。（5）常规性原则。为实现考核效果的持续性，应将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。一、绩效管理的功能、目的、流程及实施原则二、绩效管
7、理培训的环节绩效管理培训是绩效管理的内容，也是人力资源管理中的专项培训之一。有效的绩效管理培训是一个具有完整性和科学性的系统过程，包括绩效管理培训需求分析、绩效管理培训计划制订、绩效管理培训实施与评估。其中，绩效管理培训需求分析是绩效管理培训活动的首要环节，为绩效管理培训计划制订提供了基本依据。二、绩效管理培训的环节(一)绩效管理培训需求分析绩效管理培训需求分析是指培训部门、主管人员和工作人员采取各种方法与技术，对组织、员工及工作任务进行系统的分析，以确定选择或者设计培训活动内容的活动过程。绩效管理培训需求分析是设计绩效管理培训方案、组织绩效管理培训实施和进行绩效管理培训效果评估的基础，可以洞
8、悉培训需求和目标的正确程序，决定了绩效管理培训目标的确定是否准确而具体、是否符合实际，避免了绩效管理培训的盲目性，能有效地降低不必要的培训成本。直接工资脱离定额差异的计算1.（1）绩效管理培训需求分析的内容。绩效管理培训作为组织的一项专项培训，其培训需求分析模式与一般培训需求模式相一致。1961年，麦吉与塞耶提出培训需求分析是由组织分析、工作分析和人员分析三个层面构成的绩效管理培训系统的主体部分，这是关于培训需求分析最有代表性的观点。二、绩效管理培训的环节二、绩效管理培训的环节 组织分析是对组织目标、资源、特质、环境等影响绩效管理培训因素的全面、系统分析，找到组织中现有的问题及产生的根源，用以
9、确定绩效管理培训是否能够解决这类问题，是否是最有效的手段，从而确定在整个组织层面需要进行哪些相关人员和内容的培训。因此，绩效管理培训需求的组织分析涉及影响绩效管理培训计划的各个方面。具体而言，组织分析主要包括以下几方面内容：二、绩效管理培训的环节a.组织目标与绩效管理目标。组织目标决定绩效管理目标，明确的组织目标和绩效管理目标对绩效管理培训计划的制订与执行起决定性作用，关乎组织的良性发展。组织目标和绩效管理目标的分析主要围绕组织目标和绩效管理目标的达成是否需要培训展开。b.组织资源。如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立绩效管理培训目标，直接影响着绩效管理培训的设计与发展。组织
10、资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。c.组织特征。组织特征对组织具有统领作用，对绩效管理培训的成功与否也起着重要的影响作用。二、绩效管理培训的环节 工作分析的主要对象是企业内的各个职位。企业内部的各个职位都是必不可少的一部分，共同构成了企业的整体，工作分析就是研究、确定各个职位的工作任务及要达到的标准，以及成功完成这些工作所必需的知识、技能和态度。工作分析包括一般工作分析、特殊工作分析、程序性工作分析和程式性工作分析等。一般工作分析的主要目的是使任何一个人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度
11、的要求也较高，其工作内容主要强调工作者与系统间的互动。二、绩效管理培训的环节 人员分析是从绩效管理受训者的角度针对员工进行的分析培训需求。绩效管理培训的人员分析包括两方面的内容：一是对员工个人的分析，对绩效考核结果做出评价，找出现有的问题，分析问题产生的原因，以及确定解决当前问题的培训需求；二是对员工的职位的分析，根据职位变动计划，将员工的现状与未来的职位要求进行比较，确定解决问题的培训需求。人员分析的目的在于确定谁需要培训、需要何种类型的培训、针对不同的人如何培训才能获得预期效果等。人员分析又分为管理人员分析和一般人员分析。管理人员分析主要是与工作绩效标准做对照，分析管理人员的管理绩效水平及
12、工作情况，找出管理人员的工作状况与绩效标准之间的差距，以确定受训者所需要培训的内容和培训后需达到的效果；一般人员分析是分析员工的需求和能力，对照员工的现状，确定需要培训的内容。二、绩效管理培训的环节（2）绩效管理培训需求分析的途径。绩效管理培训需求分析的途径有战略分析、职务分析及业绩分析等。战略分析是指企业的高层管理人员要从企业的战略目标和战略计划出发进行分析，培训需求分析要满足企业战略实现的需要。其具体做法是在制订年度经营计划时，需考察人员的培训开发需求，并作为制订年度培训计划的依据；年终时全面衡量企业目标的实现程度，从中找出目标与现状的差距，形成新的培训需求，作为制订下一年度经营计划的参考
13、，以此循环。二、绩效管理培训的环节 职位说明书是职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。职位说明书对该职位员工的工作行为做了最基本要求，对工作职责、任职条件等内容有明确的说明与规定，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析是通过实施企业的绩效管理体系，评估每名员工的个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为企业制订培训计划和进行岗位技能训练提供依据。企业在制定培训内容时，首先要确认不同岗位的员工为达到绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效评估结果的分析，了解员工行为习惯、思想态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训内容。二、绩效管理培训
14、的环节分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息；二是整理和分析培训需求信息，以确定培训需求和目标。在绩效管理培训需求分析的过程中可以运用的方法有很多种，其中最常用的培训需求分析方法有访谈法、观察法、问卷调查法、档案资料法、经验判断法和基于胜任力需求分析法等。绩效管理培训需求分析的方法2.二、绩效管理培训的环节（1）访谈法。访谈法是调查者针对某一特定目的，通过与调查对象口头交流的方式了解情况，收集所需资料的方法。访谈可以面对面进行，也可以通过电话沟通进行。访谈法的实施程序比较灵活，便于控制，有助于得到细致的信息，深入了解培训需求，但耗时、费力，访谈结果不易量化。一般来讲，在访谈之前，首先要
15、确定需要了解、收集何种信息，然后梳理访谈程序，准备访谈提纲。在访谈过程中，提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能意外发现更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。在一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。二、绩效管理培训的环节（2）观察法。观察法是指观察者直接到工作现场，通过观察员工的工作过程、工作行为来收集资料信息，进行培训需求分析的方法。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的
16、一个缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，观察者的主观判断也会使观察结果产生偏差。有时，为防止被观察者因为意识到自己正被观察而表现得与平时有所出入，观察者可采取隐蔽观察的方式，并进行多次、反复观察，以提高观察结果的可靠性，甚至可以采用录像技术记录被观察者的表现，然后通过回放来发现问题。当然，这样做需要考虑时间和空间条件上是否被允许。二、绩效管理培训的环节（3）问卷调查法。问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析的方法。问卷设计的水平决定了调查的效果，为取得良好的效果，问卷应设计得容易回答，问题种类应做到分散而不重复。问卷
17、的问题主要有选择式、开放式、投射式、等级排列式等多种方式，调查可以采用现场答卷或信函、传真、电子邮件、电话等方式进行。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，问卷调查者就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。根据需要，问卷调查可选取随机样本、分层样本（按不同级别或不同部门等）或总样本进行。在进行问卷调查时，为保证回收率，还可以对问卷进行编号处理。二、绩效管理培训的环节（4）关键事件法。在人力资源管理中，所谓关键事件法，就是通过被考评者在工作中解决关键事件所需的能力和素质或通过对其极为成功或极为失败的事件的分析
18、和评价，来考查被考评者的工作绩效。关键事件法是一种应用较广的方法。关键事件法常用于招聘管理、工作分析、绩效管理、素质能力模型构建等人力资源模块中。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法与整理记录法相似，用以考察工作过程和活动情况，以发现潜在的培训需求。关键事件法的被观察对象通常是对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件，要求管理人员记录员工在工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，以及管理者或员工自己能否支配或控制行为后果，等等。二、绩效管理培训的环节（5）档案资料法。档案资料法是通过查阅用人单位的文件记录、档案资料来收集培训需求信息。一般来说，这些资料
19、主要包括有关用人单位发展规划的文件、人力资源规划、培训计划、培训记录、岗位工作要求、政策手册、由用人单位组织的培训需求摸底调查结果、个人绩效考核资料（工作能力、业绩表现、请假、怠工等）和个人总结等。此方法可在短时间内获得大量信息，所获取的档案信息有一定的客观性；但应注意的是，文件记录不具有时效性，主要反映的是过去的情况，而不是现在的情况。二、绩效管理培训的环节（6）经验判断法。有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一名经验丰富的管理者在日常工作中能够轻易地判断出他的下属在哪些方面能力比较欠缺，应进行哪些内容的培训。再如，人力资源部门根据现有岗位的需求和过去的工作经验
20、，不用调查就知道那些刚进入企业的新员工在新晋岗位上需要进行哪些专业培训。又如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研也能大致知道需要哪些方面的工作人员，以及对相关人员需要进行哪些方面的培训。二、绩效管理培训的环节（7）绩效分析法。绩效分析法是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，综合性地评价员工和组织当前工作绩效水平，明确实际结果与要求的工作绩效之间的差距，具体分析存在的原因和问题，并确定通过培训或其他方式来纠正这种差距。培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意
21、把握以下四个方面：明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线；集中注意那些希望达到的关键业绩指标；确定未达到理想业绩水平的原因；确定通过培训能达到的业绩水平。二、绩效管理培训的环节（8）基于胜任力需求分析法。胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。企业依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，可以为员工的招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理等多方面提供相关依据。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：第一步是对职位的描述，要求描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值；第二步是对能力现状的评估，要求依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。二、绩效管理培训的
22、环节（9）头脑风暴法。头脑风暴法是指将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析，进行培训需求分析。在企业内部寻找那些具有较强分析能力的人来组成头脑风暴小组，还可以邀请企业以外的有关人员参加，如客户或供应商，相互启发、相互激励，引起联想并产生共振和连锁反应。头脑风暴法的主要步骤如下：把有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般以十几人为宜，让与会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内畅所欲言，自由奔放地思考，观点越多、思路越广越好；会上鼓励借题发挥，根据别人的构思联想另一个构思；与会者在会上禁止评头论足，将所有提出的方案都当场记录下来，不做结论，只注重产生方案或意见的过程，
23、事后对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。二、绩效管理培训的环节（10）专项测评。专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据；而专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体且较系统的信息，如可测量出员工对计划中的企业变化的心理反应及接受培训的应对准备等。由于专项测评操作要求极高，并需要大量的专业知识做支撑，因而企业一般是外请专业的测评公司来实施。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。在运用这些方法分析培训需求时，需要慎重考虑每种方法
24、的具体使用效果。其中一些方法本身可能无法得出“全面而客观”的结果，而其中的另一些方法则需要“用到位”才可能产生“全面而客观”的结果。不同的企业会根据其绩效目标，结合自身情况，选择合适的绩效管理培训需求分析方法，通常可综合考虑选择两种或多种分析方法，以提高绩效管理培训需求分析的有效性。二、绩效管理培训的环节(二)绩效管理培训计划制订经过培训需求分析，在明确了培训需求之后，即可确定培训计划。绩效管理培训计划是根据绩效管理培训需求和管理目标，按照一定的程序和要求预先拟订的，在一定时期内将进行的绩效管理培训工作规划。绩效管理培训计划对培训工作的展开具有指导意义，绩效管理培训计划的制订将绩效管理培训目标
25、变为现实。二、绩效管理培训的环节制订绩效管理培训计划的影响因素1.在制订培训计划时必须顾及以下因素：（1）员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，可以加深员工对培训的了解，还能增加员工对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。（2）管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常比负责培训者或最高管理阶层更清楚。所以，直接管理者的参与、支持及协助对培训计划的成功实施有很大的帮助。二、绩效管理培训的环节（3）时间。在制订绩效管理培训计划时，必须准确预测培训所需的时间及在这段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先
26、拟定的时间表执行。（4）成本。绩效管理培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都能够负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，也关系到培训者与受训者能否有很好的心态来对待培训。二、绩效管理培训的环节绩效管理培训计划的制订原则2.培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。其次，让更多的人参与，获得更多的支持。最后，绩效管理培训计划的制订必须要进行培训需求调查；在计划制订过程中，要考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；尽可能多地得到企业最高管理层和各部门主管的承诺及足够
27、的资源来支持各项具体培训计划，尤其是培训时间上的承诺；提高培训效率要采取一些积极性的措施；注重培训的细节、培训的内容和培训的实效性。二、绩效管理培训的环节绩效管理培训计划的内容3.绩效管理培训计划的内容主要包括培训目的与目标、培训课程、培训安排、培训方式和培训预算等。（1）培训目的与目标。绩效管理培训目的是根据绩效管理培训需求来定的，是对培训活动导向性的描述。绩效管理培训目标是为了达到培训目的而设定的通过培训期望达到的标准，即促使企业全体成员了解和接受绩效管理体系，培养企业成员的责任感，熟练掌握绩效管理的技巧和方法。（2）培训课程。绩效管理培训计划中最重要的部分是培训内容。在绩效管理培训课程的
28、设计及培训方法的选择上，都必须根据实际工作需要和员工的具体情况做到有的放矢。绩效管理培训内容的确定也为实施有效的培训方法提供了依据。二、绩效管理培训的环节（3）培训安排。培训安排包括培训师、培训教材、培训时间和培训地点等。（4）培训方式。根据绩效管理培训内容选择合适的培训方式，确定是采取店外培训还是店内培训，是课堂培训还是在岗实习培训，是理论学习还是操作实习，等等。（5）培训预算。在绩效管理培训计划中需要编制出培训依据，以便获得资金支持，保证培训的顺利实施；同时，绩效管理培训预算也是培训评估的重要依据。一般的培训费用只计算直接发生的费用，如培训地点的租金、培训教材费、培训师授课费和培训设备的费
29、用等。二、绩效管理培训的环节绩效管理培训的形式与方法4.绩效管理培训一般会选择脱产的集中研讨会形式。绩效管理培训的形式会根据培训侧重点的不同而采用不同的方法。常用的培训方式有课堂讲授法、讲座法、讨论法、角色扮演法和行为示范法等。（1）课堂讲授法。课堂讲授法也称为课堂演讲法，是将大量知识通过语言表达，使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。它包括讲述、讲解、讲演等具体形式。二、绩效管理培训的环节（2）讲座法。讲座法是指培训师用语言传达想要受训者学习的内容。讲座法是按照一定组织形式有效传递大量信息的成本最低、时间最节省的一种培训方法，也一直是受欢迎的培训方法。讲座法也
30、有不足之处。它缺少受训者的参与、反馈及与实际工作环境的密切联系，这些都会阻碍学习和培训成果的转化。讲座法不太能吸引受训者的注意，因为它强调的是信息的聆听，而且培训师很难迅速、有效地把握受训者的理解程度。为解决这些问题，讲座法常常会附加问答、讨论和案例研究。二、绩效管理培训的环节为了发挥讲座的效果，除讲座内容外还需要注意讲座技巧。讲座技巧主要有以下几点：培训师的第一印象。培训师的第一印象包括仪表、着装、声音及语速，给受训者积极的暗示。引出主题的方式。好的开始能够激发受训者的兴趣，如开门见山直入主题、以格言引出主题、以幽默方式引出话题等。但是，不管用何种方式做开场白，都需要尽快切入主题。讲座要有条
31、理性，授课内容要提纲挈领。培训师要保持思路清晰、条理，抓住重点，突破难点。将听觉与视觉结合。在讲座中，培训师最好能使用幻灯片等辅助教具，配合自己的表情、手势，以达到视觉与听觉的双重效果。二、绩效管理培训的环节（3）讨论法。讨论法是指由培训师和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。在实践中，首先由培训师综合介绍一些基本的概念和原理，然后围绕某一主题进行讨论，这也是应用比较广泛的一种方法。讨论法的优点是受训者能够参与到培训活动中来，可以提高他们的学习兴趣；有利于受训者积极思考，加深对学习内容的理解；在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享。此外，讨论法还可以同时培养双方的口头表达能力。二、绩
32、效管理培训的环节（4）角色扮演法。角色扮演法是情景模拟培训的一种方式，即让受训者身处模拟的日常工作环境之中，并按照其在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。通过这种方法，受训者能较快地熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，它是针对某一问题实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。角色扮演对提高受训者的工作技能或改造工作习惯很有帮助。二、绩效管理培训的环节（5）行为示范法。给受训者提供一个演示关键行为的模型，然后为他们提供实践这些
33、关键行为的机会，这种培训方式即行为示范法。这种培训方法建立在社会学习理论的基础上，强调学习是通过两方面进行的：一方面，观察示范者演示的行为；另一方面，看到示范者使用这些行为而受到强化。行为示范不太适合于事实信息的学习，仅适于学习某一种技能或行为。有研究资料表明，行为示范是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一，被广泛应用。行为示范培训由四步组成，即注意、回应、机械重复和激励。简而言之，行为示范就是让受训者观察一个模型，使其记住这一模型，最终在工作中应用学到的知识。行为示范法的形式有提供实践机会和应用规划两种。二、绩效管理培训的环节 提供实践机会。提供实践机会包括让受训者演练并思考关键行为；
34、将受训者置于必须使用关键行为的情境中，如角色扮演。受训者可与另外一个人进行角色扮演练习，或者由三个人或更多的受训者组成小组来实践关键行为。有效的练习可以使受训者多次实践关键行为，并且由于小组的其他成员比较了解企业及工作性质，因此可以减少受训者的顾虑或对评估的恐惧。实践练习还应包括向受训者提供反馈。反馈可以向受训者提供强化信息以表彰他们执行的正确行为，并且可以告诉他们如何改进自己的行为（如果使用角色扮演，受训者可从其他参与者那里获得反馈，因为他们在没有扮演角色时可以充当观察员）；还可以利用录像将实践过程录制下来，然后再播放给受训者看。这样可以客观地反映受训者的行为，并提供有用且详细的反馈。让受训
35、者观看录像，可向他们展示自己模仿正确的行为，以及应如何改进自己的行为。二、绩效管理培训的环节 应用规划。应用规划是指让员工做好准备以便在工作中应用关键行为，也就是促进培训成果转化。应用规划包括让每名参与者准备一份书面材料，找出他可以应用关键行为的情景。有些培训会让受训者制定一份“合约”并承诺在工作中应用关键行为，培训者要跟踪观察受训者是否履行了“合约”。应用规划还可包括让受训者做好克服可能阻止他们应用关键行为的环境因素的准备。作为应用规划的一部分，受训者要与另一名参与者组成搭档，事先约定定期沟通的时间以讨论应用关键行为的成功经验与失败教训。二、绩效管理培训的环节行为示范法的实施要点如下：a.提
36、供一些对关键行为的解释与说明。b.演示能清楚地展示关键行为，演示过程中的音乐和场景不会干扰受训者观看与理解关键行为。c.示范者对受训者来说是可信的。d.每种关键行为都要示范两遍，向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系。e.总结、回顾所包括的关键行为。f.提供正确使用关键行为和错误使用关键行为的两种模式。二、绩效管理培训的环节(三)绩效管理培训实施与评估因为绩效管理培训计划的实施过程是一个动态而持续的过程，所以在绩效管理体系实施过程中需要不断地对新的管理者或新的员工进行培训。二、绩效管理培训的环节培训计划制订后，毫无疑问，最关键的是如何实施。而绩效管理培训的具体实施者是公司培训部或人力
37、资源部。（1）明确绩效管理培训的培训师。（2）落实绩效管理培训安排。（3）选择有效的绩效管理培训手段并付诸实践绩效管理培训实施1.二、绩效管理培训的环节总而言之，运用科学的理论、程序和方法，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标相关联，从而确定培训项目的价值和质量，即培训评估。培训评估体系的建立不但能够使培训的最终效果得以检验，而且能够使培训相关人员的行为更加规范。（1）绩效管理培训评估反馈系统。良好的培训评估反馈系统由以下五方组成，这样可以进一步使培训向高质量、强效果、低成本迈近。绩效管理培训评估2.二、绩效管理培训的环节 领导方坚定信念。只有拿出充分的、令人信服的实地调查数据，
38、才能让培训的成本及带来的收益被企业高层了解，打消高层领导心中对投资培训的疑虑，从而获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。参与方完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果，揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步完善。执行方精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。关联方创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能等方面的变化，为受训者创造学以致用的环境。受训方反视自我。培训者把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。二、绩效管理培训的环节（2）绩效管理培训评估的方式。绩效管
39、理培训评估的方式包括培训后测试法、培训前后对比测试法、受训者与控制组对比测试法。培训后测试法。培训后测试法是指在培训结束后对受训者的培训效果进行测试。这种方式的好处是简单易行，但是其得到的评估结果是一种绝对值，反映的是培训目标的达成程度，不容易看出培训改进效果。培训前后对比测试法。培训前后对比测试法是指将培训前和培训后的测试结果进行比较，以发现培训的改进效果。这种方式的问题在于受训者在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。受训者与控制组对比测试法。受训者与控制组对比测试法是指为了消除其他外界干扰因素对绩效管理培训效果评估的影响，在进行评估时，除对受训者进
40、行对比测试外，还选择一组没有经过培训的员工（控制组）进行对比测试。将受训者测试的结果与控制组的结果进行比较，就能反映出培训的真实效果。二、绩效管理培训的环节二、绩效管理培训的环节（3）绩效管理培训评估模型。绩效管理培训评估的模型有柯克帕特里克评估模型和CIRO培训效果评估模型。柯克帕特里克四级评估模型。柯克帕特里克（Kirkpatrick）针对培训评估标准提出了著名的“四级评估模型”，将培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层，如图3-1所示。二、绩效管理培训的环节（3）绩效管理培训评估模型。绩效管理培训评估的模型有柯克帕特里克评估模型和CIRO培训效果评估模型。柯克帕特里克四级评估模型。柯
41、克帕特里克（Kirkpatrick）针对培训评估标准提出了著名的“四级评估模型”，将培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层，如图3-1所示。二、绩效管理培训的环节反应层评估是指受训者对培训项目的看法，是培训效果测定的最低层次。学习层评估是目前最常见也是最常用到的一种评价方式，是培训效果测定的第二层次。行为层评估是评估受训者于培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。结果层评估是培训效果测定的最高层次，是从组织高度评估的，即组织是否因为培训而经营得更好了。二、绩效管理培训的环节考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，认为培训前各种资源的获得对培训
42、成功至关重要，因此应该在模型中加上这一层次的评估。考夫曼认为，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，而且它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因此，他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。菲利普斯（Phillips）于1996年提出了五级投资回报率（ROI）模型，该模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第五个层次投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型。第五层次评估是培训结果的货币价值及其成本，往往用百分比表示，重点是将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率指标。投资回报率是一个较为宽泛的概念，可以包含培训项目的任何效益，这里将投资回报率看作培训项目效益与成本相比
43、后所得出的实际价值。五级投资回报率模型也是目前比较常用的一种评估方法。二、绩效管理培训的环节（4）绩效管理培训评估现状。在企业培训评估领域中主要存在以下问题：投入不足。不够全面。方法单一。缺乏系统记录管理。评估与实际工作脱节。二、绩效管理培训的环节 CIRO培训效果评估模型。CIRO培训效果评估模型的设计者是奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）。CIRO由该模型中四项评估活动的英文首字母组成，这四项评估活动分别是背景评估（context evaluation）、输入评估（input evaluation）、反应评估（reaction evaluation）和输
44、出评估（output evaluation）。第二节绩 效 沟 通02第二节 标准成本控制绩效沟通是绩效管理的核心内容之一，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。一、绩效沟通的概念绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，促使在后一阶段企业与员工绩效得以改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。妥善而有效的绩效沟通将有助于、及时了解企业内、外部管理上存在的问题并采取应对之策，降低企业的管理风险
45、；同时，有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从而推动企业整体战略目标的达成。此外，和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌也离不开妥善而有效的绩效沟通的助推作用。员工作为企业组织中的一员，需要界定在企业中所处的角色。角色的定位决定了员工将担当的功能、能力要求及需要承担的工作职责。只有通过有效的绩效互动沟通，才能对上述内容进行规划、谈判，清晰地了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优、何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了认可的标准。二、绩效沟通的必要
46、性只有通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标1.管理者应与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段。员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助；而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，以提高员工的工作积极性。二、绩效沟通的必要性只有通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断优化、提高效率2通过绩效沟通，员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩、长
47、远发展、员工职业生涯发展，并清除对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“撒手锏”，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进与提高。通过绩效沟通，考核者把工作要领、目标及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，使被考核者明白自己该干什么、怎么干，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。二、绩效沟通的必要性只有通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 3三、绩效沟通的一般技巧明确绩效沟通的目的与意义1.绩效沟通的目的与意义具体体
48、现为以下几点：（1）绩效沟通要对他人有用。如果绩效沟通不能使他人得到提高，绩效沟通就失去了意义。（2）绩效沟通要能够帮助他人更清楚地了解自己。因此，绩效沟通强调的是通过谈话方式，而不是居高临下的公布方式。（3）进行绩效沟通要保证得到大于付出。建设性的批评对个人、团队或部门甚至整个组织都有好处。三、绩效沟通的一般技巧把握沟通风格2.人与人交流和沟通时都有自己的风格。管理者在绩效沟通时应该努力使自己的沟通风格适应具体的情景，即反馈的目的、对象和内容。在通常情况下，人与人之间的沟通受个人性格影响。性格外向的人遇到问题喜欢说出来，对参加交谈感到舒适；性格内向的人遇到事情喜欢自己解决，不愿意说出来，他们
49、喜欢独立工作，不喜欢参加集体活动，并且他们对滔滔不绝的谈话感到不适应。影响沟通风格的因素除人的性格外，还有个人价值观和信念、情绪等因素。因此，了解人的沟通风格有助于提高绩效反馈的有效性。三、绩效沟通的一般技巧变动制造费用差异分析3.绩效反馈是指管理者与员工进行平等的谈话。在谈话过程中需要注意以下几点：（1）语速平稳、沉着，声音和语调一致。（2）采用平等谈话的方式。（3）正视和尊重对方。（4）不要使用可能导致员工产生抵触情绪的词汇。（5）不要将自己的想法强加于人。（6）鼓励员工讲出自己的感受。（7）不使用模棱两可的语言。（8）充分肯定他人的优点。（9）注意聆听。三、绩效沟通的一般技巧善于使用和观
50、察身体语言4.在绩效沟通中，身体语言有时作为在非语言沟通中做出的无意识反应，更能真实地反映人的内心想法。使用和观察身体语言有时能起到“此时无声胜有声”的效果，增强绩效反馈的效果。在绩效沟通中要善于使用身体语言，主要表现在以下几个方面：（1）使用积极的目光。通常，说话者会通过观察听话者的眼睛来判断其是否在倾听。（2）展现赞许性点头和恰当的面部表情。赞许性点头、恰当的面部表情与积极的目光相配合，都能向说话者表明自己在认真倾听。（3）避免分心的举动。在倾听时，看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等行为很可能使听者遗漏一些说话者想传递的信息。（4）使用适当的动作暗示对方讲话停顿。例如，伸开手掌或将