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1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO8教学课件绩 效 管 理第八章 绩效评价反馈与改进绩效评价反馈的原则与目的第一节绩效评价反馈的方法与策略第二节绩效面谈第三节绩效改进第四节 学学习目目标了解绩效评价反馈的目的。掌握绩效评价反馈的方法。掌握绩效面谈的原则和技巧。掌握绩效改进的原则和步骤。第八章 绩效评价反馈与改进第一节绩效评价反馈的原则与目的01第一节 绩效评价反馈的原则与目的把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，在操作绩效管理时就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制订绩效计划设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强
2、调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为绩效管理系统的一部分，而不是孤立存在的。当把绩效考核放入绩效管理系统中进行整体操作时，绩效考核就不仅仅是填表、打分的简单动作了，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。一、绩效评价反馈的原则企业的绩效评价反馈首先不应当是一年一次的或一季一次的，而应该是经常性的。管理者一旦发现或意识到员工在工作过程中存在缺陷，就有责任立即提醒员工去纠正它，这种纠正应该是及时的，不能受某一个绩效周期的限制。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员一定要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损
3、失。员工对于评价结果基本认同是绩效评价反馈过程有效性的另一个重要决定因素，这种认同在很多时候失败于绩效结果的突然性告知。对于管理者而言，应当向员工提供经常性的绩效评价反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果，这样就更加容易促成员工对绩效结果的认同。经常性原则经常性原则1.在绩效评价反馈面谈中，管理者与员工双方不应该讨论员工的个性或特点，而应该讨论和评估的是工作行为与工作绩效，也就是工作中的一些事实表现。在绩效考核过程中，员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须
4、是与工作绩效有关的。一、绩效评价反馈的原则对事不对人原则对事不对人原则2.绩效评价反馈是帮助员工发现问题、改进工作方法的，双方需要在一个比较融洽的氛围中进行。对于管理者而言，需要完成从平时发号施令的角色到“帮助者”“伙伴”的角色转换。所以，在绩效评价反馈中，建议管理者少说话，在与员工进行绩效沟通时遵循二八法则：20%的时间留给自己，80%的时间留给员工。而管理者在这20%的时间内可以将80%的时间用来发问，20%的时间用来“指导”“建议”“发号施令”。因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，管理者要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，让员工自己评价工作进展，而不是对其发号施令
5、，居高临下地告诉员工应该如何做。一、绩效评价反馈的原则多问少讲原则多问少讲原则3.在实际操作中，绩效评价反馈是为了帮助员工在以后的工作中得以提高和进步，尽管在面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去，应该把目光移向未来。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是制订未来发展的计划。一、绩效评价反馈的原则着眼未来原则着眼未来原则4.正能量的鼓励通常比贬低来得更具效果。在绩效评价反馈中，不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到
6、：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。一、绩效评价反馈的原则正面引导原则正面引导原则5.必须建立一套完善的制度，而不是毫无章法地进行绩效评价反馈。只有将其制度化，才能保证它能够持久地发挥作用。一、绩效评价反馈的原则制度化原则制度化原则6.二、绩效评价反馈的目的（1）员工了解在上一绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，双方达成对考核结果一致的看法。对同样的行为和结果，不同的人有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却可能认为是很正常且
7、不可避免的。这一阶段的任务就是要对同一行为或结果最终达成一致看法。这不是一个容易的过程，有时需要沟通多次才能完成，因为员工的看法一旦形成，就很难轻易使其改变。（2）探讨绩效未合格的原因并制订绩效改进计划。事实上，让员工承认自己的绩效不合格是很难的，需要反复沟通、倾听和摆事实，讲道理。员工和绩效评价反馈者在这个问题上达成一致，接下来的工作就是双方就如何解决绩效问题做探讨，也就是形成绩效改进计划。二、绩效评价反馈的目的（3）绩效评价反馈者向员工传递组织的期望。组织的愿景、目标及未来期望要通过绩效评价反馈者来传递给员工。在反馈与面谈中进行传递是一个合适的时机。因为组织的战略是要层层分解到具体的工作岗
8、位上的。在与员工讨论工作目标的过程中，就可将组织的愿景贯穿其中，让员工感受到具体的目标而不是一种无形的愿景，这样更有利于员工将其落到实处。二、绩效评价反馈的目的（4）双方对下一绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。绩效合约是一份正式的书面约定，它将绩效评价反馈者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录。二、绩效评价反馈的目的第二节绩效评价反馈的方法与策略02第二节 绩效评价反馈的方法与策略就绩效结果与被考核者进行沟通面谈，达到绩效改进、共同提高组织绩效的目的，这是绩效管理的根本点。要达到此目的，实施绩效评价反馈要讲究恰当的方法和策略。一、绩效评价反馈的主要方法1.倾听法绩效评价反馈者如实地将
9、考核结果（优缺点）告诉被考核者，然后倾听对方意见，相互讨论。2.说服法绩效评价反馈者如实地将考核结果（优缺点）告诉被考核者，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改正缺点和再创佳绩。3.解决问题法绩效评价反馈者一般不将考核结果告诉被考核者，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。“标准成本”一词在实际工作中有以下两种含义：（1）单位产品的标准成本。单位产品的标准成本是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。准确地说，单位产品的标准成本应称为成本标准。其计算公式为成本标准单位产品的标准成本单位产品的标准消耗量标准单价（2）实
10、际产量的标准成本。实际产量的标准成本是根据实际产品产量和单位产品的标准成本计算出来的。其计算公式为实际产量的标准成本实际产品产量单位产品的标准成本一、绩效评价反馈的主要方法二、绩效评价反馈的策略准备工作固然重要，但相对来说，反馈面谈的过程更加重要。所以，要在反馈面谈过程中注意方式方法，使谈话在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论赛。通常，员工的绩效表现有正、反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足而需加以改进之处。所以，绩效评价反馈也应该从正、反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，又要鞭策员工改进不足。二、绩效评价反馈的策略(一)绩效
11、评价正面反馈真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。绩效评价反馈者要让员工真实地感受到上级是真正满意他的表现，这些表扬确实是真情流露，而不是“套近乎，扯关系”。只有这样，员工才会把表扬当作激励，在以后的工作中更加努力。通俗地讲，表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是见到什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。真诚真诚1.二、绩效评价反馈的策略具体具体2.在表扬员工和激励员工时一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地进行表扬，而不是笼统地说员工表现很好。二、绩效评价反馈的策略建设性建设性3.正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了主管的期望，得到
12、了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断被发扬，继续有更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大的提高和改进。建设性的改进意见对于员工来说其实是十分渴求的，建设性在这里是指员工以前从未想到或接触到的方面，建设性的改进意见可以为员工打开一扇新的窗户，给员工呈现一个新的领域，让员工可以更加具有新鲜感和激情，促使员工的工作得以改进和提高。(二)绩效评价反面反馈汉堡包原理：先表扬特定的成就，给予真心的肯定；然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。二、绩效评价反馈的策略“批评批评”的艺术之一：汉堡包原理的艺术之一：汉堡包原理1.所谓BE
13、ST法则，是指在进行负面的绩效面谈时按照以下步骤进行：（1）B（behavior description）：描述行为（表述干什么事）。（2）E（express consequence）：表达后果（表述干这件事的后果是什么）。（3）S(solicit input)：征求意见（询问员工应该如何改进，让员工想，让员工说）。（4）T(talk about positive outcomes)：放眼未来（以肯定和支持结束，对员工提出的改进方法和意见、措施予以肯定与支持，鼓励员工）。二、绩效评价反馈的策略“批评批评”的艺术之二：的艺术之二：BEST BEST法则法则2.二、绩效评价反馈的策略总结绩效反馈要
14、注意以下几点：（1）具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不做判断；不能因为员工的某一点不足就做出员工如何不行之类的感性判断。（2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。只要客观、准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。（4）与员工共同商定在未来工作中应如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。第三节绩 效 面 谈03一、绩效面谈的定义所谓绩效面谈，是指绩效评价反馈者与被考核者之间共同针对绩效评估结果所做的检视和讨论。现代绩效评估通过评估体系设计、评估反馈、奖励
15、指导与绩效改善等一系列步骤呈螺旋上升式的循环，从员工行为的期望与控制的具体环节上确保企业的运行方向，提高企业的运作效率，提升企业的竞争能力。作为现代绩效评估区别于传统绩效评估的主要特征，绩效面谈是各级绩效评价反馈者阐明管理意志、了解员工思想、增进上下级感情的有效工具。二、绩效面谈的原则面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。对于管理者来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里，既有说服力又让员工明白管理者对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，要向管理者进行申辩或解释，但需要有具体而客观的事实做基础。只
16、有信息传递双方交流的事实具体而准确，每方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。(一)直接具体原则二、绩效面谈的原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。由于思维习惯的定向性，管理者似乎常常充当发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时管理者得到的信息不一定就是真实情况，因此对于下属迫不及待的表达，管理者不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，共同制定双方发展、改进的目标。(二)互动原则二、绩效面谈的原则绩效反馈面谈中涉及的内容是工作绩效、工作中的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。员工的
17、优点与不足都是在工作中体现出来的。性格特点本身没有优劣、好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工及对其发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。(三)基于工作原则二、绩效面谈的原则没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是管理者与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。管理者应多倾听员工的想法与观点，尊重对方，与员工沟通原则和事实，多站在员工的角度，设身处地地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解
18、与信任。(五)相互信任原则三、绩效面谈的流程（1）绩效面谈计划。绩效考核责任人制订面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈的地点和具体时间，并通知被面谈者。尽量选择不受干扰的面谈地点，以免面谈被经常打断。（2）绩效面谈准备。双方各自对照年初或季度初制定的岗位职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职责、工作计划及目标的完成情况进行预评（年终评估时，还必须对素质表现进行预评），双方对预评分数应做书面记录。此外，被面谈者还应准备简要的书面总结或述职报告。（3）被面谈者述职。简要地汇报年度或季度工作计划及目标的完成情况和能力素质的提高情况，对自己评出的预评分数及评分依据进行说明。面谈者注意倾听被面谈者述职，对
19、不清楚之处及时发问，及时澄清，将感情因素与事实内容区分开。三、绩效面谈的流程（4）面谈者对被面谈者预评估。面谈者实事求是地对被面谈者的年度或季度的工作绩效定性、定量地加以评估。同时，将从其他考核参与人那里得到的有关意见反馈给被面谈者，并提出阶段的预评得分，供双方讨论。先肯定成绩，后指出不足，最好能举例说明。（5）考核责任人与被面谈者双向沟通。双方就预评分数之间的差异进行讨论，争取取得统一的意见。（6）有分歧，提请仲裁。（7）仲裁意见。在详细了解各方面意见之后，面谈者对被面谈者的业绩得分做出最终评估或建议择日双方继续沟通。三、绩效面谈的流程（8）确定被面谈者的年度或季度绩效考核得分。（9）双方商
20、讨绩效改进计划。共同确定被面谈者需要改善的绩效项目，确定改善绩效的计划，包括培训、辅导等所需的知识或技能，共同制订下一阶段的绩效计划。面谈者要充分听取被面谈者的建议，使被面谈者增强组织归属感。（10）倾听被面谈者对工作的建议及其他方面的意见，做好记录并给出初步答复。面谈者对被面谈者的合理建议及时给予表扬。（11）填写岗位责任考核书。填写考核记录部分中的有关表格，并经双方确认签字；签字后的表格正本存于考核责任人处，作为实施各种激励手段的书面依据，副本或复印件交给被面谈者，还需准备一套年度考核有关表格的副本报送人力资源部，作为调整下一年度被面谈者业绩工资的依据。四、绩效面谈的技巧(一)积极倾听的技
21、巧绩效面谈是管理者与员工的双向沟通过程。而现实中，大多数管理者却不太注重双向沟通，只是一味地对员工进行训话。其实，管理者应通过面谈更多地了解来自员工的信息。在绩效面谈中，管理者一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点。所以，在沟通的过程中就要求管理者掌握倾听的技巧。有效的倾听是积极主动的而非被动的。在被动倾听时，管理者如同一台录音机一样去接受员工传递给自己的信息；而积极的倾听，则要求管理者非常投入，能够站在员工的角度去理解信息。四、绩效面谈的技巧当管理者在同员工对话却不看着员工时，员工在心里会认为这是管理者对自己有意见，或认为管理者冷漠，拒人千里之外。另外，使用目光接触也会使谈话双方集中
22、注意力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人倾诉。使用目光接触使用目光接触1.四、绩效面谈的技巧大多数管理者乐于畅谈自己的想法而不是聆听员工的。很多管理者之所以举行绩效面谈，就是为自己寻找一个施展口才的舞台。他们也会听一听员工的想法，但仅把这当作让别人听自己说话的一种必要付出。注意倾听且不多说注意倾听且不多说2.四、绩效面谈的技巧当讨论到员工的优秀业绩或员工在陈述工作时，管理者应该通过非语言信号来传递自己对员工所说内容的反应，包括赞许性的点头、恰当的面部表情和目光接触等，向员工表明自己正在聆听。使用恰当的体态语言使用恰当的体态语言3.四、绩效面谈的技巧复述是指用自己的话再将员工的意思重复一遍。这
23、种方法既能让员工觉得管理者对自己所说的东西在认真地听，是对自己的一种极大的尊重；又可以帮助管理者准确把握员工的真实意思，因为当管理者复述错误时，员工一般会再次重申自己的想法。复述复述4.四、绩效面谈的技巧管理者在做出结论之前应该听完员工的陈述，不要根据已有的一些信息妄加推断。避免中间打断员工的谈话避免中间打断员工的谈话5.四、绩效面谈的技巧引发员工说话的兴趣从而让其说出真实想法的另一种做法是管理者避免做那些表明思想走神的举动。在倾听时，管理者最好不要看表，心不在焉地翻阅文件，拿笔乱画等，这会向员工暗示出自己很不耐烦，员工就可能没有欲望再说下去了。避免分心的动作或举动避免分心的动作或举动6.四、
24、绩效面谈的技巧(二)表达的技巧在绩效反馈面谈中，管理者应该多给员工一些表达的机会，因此就不应该问那些用“是”或“不是”就可以回答的问题，而应该尽可能地问一些开放性的问题，这样有利于员工充分展现自己的内心思想，把谈话的主动权“下放”。提开放性问题提开放性问题1.四、绩效面谈的技巧提开放性问题的优点如下：（1）使员工排除戒备心理，让管理者了解到更多的有关员工个人的情况，可以发现问题所在，以便制订更有针对性的计划。（2）表示对对方的兴趣。当别人对自己所想的问题或所了解的某些事情感兴趣时，首先从心理上就很容易接受对方，因此也很乐意告诉对方一些信息。通过提开放性的问题，管理者很容易拉近上下级之间的距离，
25、也就更容易从员工那里获得比较多的信息。（3）调动员工的主动性。员工得到一个主动表达的机会，这些开放性的问题将使员工处在一个主动的地位上。四、绩效面谈的技巧在面谈中提问是非常重要的一种获取信息的手段，管理者会分析自己所听到的内容并提出问题，以便准确理解谈话内容，并使员工知道自己在倾听。恰当地提问具有以下优点：（1）建立员工与管理者之间良好的关系，使沟通更加顺畅。（2）使管理者得到员工工作和想法的更多信息，而这些信息对管理者非常重要。（3）给员工以信任的机会，使员工能够更加放松地表达自己的观点，有利于最终达成共识。恰当地提问恰当地提问2.四、绩效面谈的技巧做出适当的反应做出适当的反应3.在倾听的技
26、巧中也谈到了要做出适当的反应，以复述或提问的方式对员工做出回应，也是一种比较好的沟通技巧。为了能够准确地反映他人的感受，就必须认真倾听，而不是只考虑自己即将说什么。在很多情况下，做出适当的反应非常必要，原因如下：（1）通过适当的反应可以展现出自己已经明白了对方所说的话。如果自己的反应正确，那么对方会更有兴趣说下去；如果自己的反应不正确，那么对方就会进行纠正。这样反复下去，最终会形成双方相互了解和理解的结局。（2）反应是避免争议的好办法。因为它能使自己在不拒绝或不接受他人意见的情况下做出反应。（3）通过双方相互做出反应，谈话会越来越有共鸣，并在共鸣的基础上趋向于创造和谐的气氛。四、绩效面谈的技巧
27、(三)面谈过程中的其他技巧从某种意义上讲，对于有能力的员工，即使最好的表扬也比不上一件事情问一问他们对一些事情的看法或如何处理一项他们干得很好的特殊工作。这样，管理者会发现员工比自己知道得多，而且能使员工感到管理者对自己能力的欣赏和认可，这就更容易激励员工好好工作。征求员工的建议征求员工的建议1.四、绩效面谈的技巧管理者对于为什么要给员工这样的评估分数，一定要向员工做解释，因为员工需要的不仅仅是一个简单的分数，即使是一个非常好的分数也如此。如果管理者的评估分数来自员工工作的记录或向别人打听而来，那么就告诉员工依据的事实是什么。在解释给员工听时，管理者最好向员工表明评估结果是凭着自己所得到的信息
28、做出来的，可能对一些情况并不了解，因此不一定是最准确的。这样做的目的是听到员工坦率的意见后及时更正不恰当的评估结果。善于向员工做解释善于向员工做解释2.四、绩效面谈的技巧由于管理者未必十分清楚员工做过的所有的事情，在绩效考核时也可能忘记了或者根本就不知道，因而所做出的绩效考核结果未必是最准确的。如果在绩效反馈面谈中，员工的意见让管理者感到自己的看法有偏差，就不要怕承认错误。只有这样，才能建立起充分信任的关系，并为今后的沟通打下基础。勇于承认自己的错误勇于承认自己的错误3.四、绩效面谈的技巧(四)结束面谈的技巧进行总结是结束面谈前的必经流程，但它常常被忽略了。实际上，恰当地结束面谈也是一种技巧，
29、它是管理者能够运用的最有效的工具之一。大家都希望能够在面谈达到高潮时结束它，因为这时已经达到了面谈的目的，而且双方的心情都比较舒畅。在进行面谈总结时要完成以下三项具体任务：（1）如果讨论稍微脱离主题，可以重复面谈的要点，使双方回到面谈的讨论主题上来。（2）使对方清楚面谈即将结束。（3）以友好的方式结束面谈，并且为以后的面谈留下机会。五、绩效面谈中管理者易出现的误区晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即在对一个人进行评价时，往往会因对该人的某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了对其他方面品质的感知。管理者应尽量避免这种效应的影响，不要带有个人情感因素来同员工进行沟通。晕轮效应晕轮效应1.五、绩效面
30、谈中管理者易出现的误区人们在相互交往与沟通过程中，第一印象的好坏非常重要。人们往往根据最初的印象去判断一个人，这就是首因效应在起作用。在面谈之前，尽管管理者做了周详的计划与准备，但仍然容易带有先入为主的观念，甚至戴着有色眼镜看人，等等。有些人只凭第一印象或开端的谈话就很快在脑中定出对方的性格类型或描绘出对方的人物像。一旦形成了如此的观察视角，则对方的一切言行举止就越看越像这一类型了。首因效应首因效应2.五、绩效面谈中管理者易出现的误区近因效应近因效应3.最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。管理者有可能在进行面谈时对员工近期的绩效或行为印象深刻，从而导
31、致管理者用一种不够公正、客观的眼光去观察员工。比如，某员工一向很守时，上班从不迟到，但近期由于公路改造、交通拥挤有两次迟到，管理者就很可能根据最近的表现，在面谈中批评员工纪律性不强，从而引起员工的抵触与不满。五、绩效面谈中管理者易出现的误区尽管在面谈前已有充分的准备，但到了面谈的现场还是难免出错。例如，发问的内容不充分，诱导发问，同时问两件以上的事，提出无脉络可寻的问题，等等。这样就无法得到正确的答案，也无法掌握事实或对方的真正心思。不适当的发问不适当的发问4.五、绩效面谈中管理者易出现的误区了解不足是指对面谈员工所说的话不能够十分了解，或犯忽视、省略、夸大解释等错误。这是管理者的能力不足、预
32、备知识错误或偏见等因素造成的。因此，管理者一定要将对方的谈话加以归纳、反馈和质疑后再确定，以求真正了解。了解不足了解不足5.五、绩效面谈中管理者易出现的误区管理者在个别的谈话或发问中，如果事先就存有强烈的预期心理，期待对方如何回答，某种情况一定会朝什么方向发展等，则会在不知不觉中曲解员工所说内容的意思。此时，员工所说的话会错误地导入管理者自己设计的结果轨道。期待预期效果期待预期效果6.五、绩效面谈中管理者易出现的误区当管理者太过沉溺于自我感情或以自我为中心的想法中时，就会失去面谈的公正性。人一旦感情化，则连基本事实都不能把握，更无法去了解对方的心情如何了。甚至也有管理者对持不同意见的员工挑起辩
33、论的极端情况，像这种做法，在指导启发型的面谈中，其面谈效果不但等于零，而且可能产生负作用。以自我为中心和感情化的态度以自我为中心和感情化的态度7.五、绩效面谈中管理者易出现的误区相反，过度顾虑对方的立场，以同情的态度给予过多的建议的情形也有。站在对方的立场以考虑对方的心情虽然是管理者的必备条件之一，但是过度的关怀会使对方产生厌烦的感觉。在员工的表达能力不足，没有办法将自己想说的事情充分表达出来时，适当地给予救援，如摘要和确认等是可以的，不过也应适可而止。以对方为中心及同情的态度以对方为中心及同情的态度8.第四节绩 效 改 进04第四节 绩效改进绩效改进是企业管理者与员工一起寻找工作成败的根本原
34、因的工作环节，对产生问题的源头进行分析，然后对工作成功因素进行制度化并保持、发扬，对工作失败因素进行克服、消除，最终保障绩效管理的效果得以持续提高。绩效改进通常运用在绩效反馈的环节里，内容包括绩效改进指导思想、绩效诊断与分析、选择绩效改进工具、制定绩效改进方案、实施绩效改进方案和绩效改进结果评估。一、绩效改进指导思想绩效改进是一个分析考核结果、找出存在问题、针对问题制定合理的改进方案、实施方案的过程。在整个过程中，首先要保证对考核结果分析的全面，其次找出的问题要精准，并且针对问题提出的方案要合理、完善，最终实施的方案要能够有效。绩效改进工作的前提是保证其指导思想正确。一、绩效改进指导思想(一)
35、绩效改进是绩效考核的后续工作绩效改进是基于绩效结果与标准比较，并根据职位需求而确定的。所以，对员工现实工作的考核是绩效改进的出发点，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效标准的确定应该是客观的，而不是主观的，因为绩效考核强调的是绩效结果与标准比，而非人与人比。因此，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距（而非员工与员工之间的绩效差距），才能明确绩效改进的需求。进行员工之间比较的考核，通常只会恶化员工之间的关系，增加员工对绩效考核的抵触情绪；为了让员工从心理上更能接受绩效管理，使他们明白绩效管理确实是为了改进他们的绩效，应该通过客观评判的标准进行人与标准比较的考核。一、绩效改进指导思想(二)绩效
36、改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在的价值绩效改进是管理者日常工作的一部分，而不是管理者的附加工作，不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务。在实践中，一些企业管理者把绩效面谈、绩效改进当成一种负担，不愿意花时间认真对待或只是按照程序走形式。当然，绩效改进要自然融入日常管理工作中，一方面有赖于优秀的企业文化对管理者和员工进行理念灌输，使他们真正认可绩效改进的意义和价值；另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是做好绩效改进工作的制度基础。一、绩效改进指导思想企业管理者不应该以“缺少时间和精力”“绩效改进没有明显效果”等各种理由对绩效改进加以推脱。对绩效管理的一个普遍的误
37、解是它是“事后”讨论，其目的仅仅是抓住犯过的错误和绩效低下的问题。绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题再发生，找出并清除通向成功的障碍，从而提高员工的业绩和能力，以免日后付出更大的代价。所以，管理者应该勇于承担绩效改进的责任。(三)帮助员工改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样，都是管理者义不容辞的责任二、绩效诊断与分析绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步，它源于绩效考核反馈、绩效面谈，事关绩效改进与提高的关键。绩效诊断的过程如下：（1）通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的。期望的绩效
38、状态是组织为保持其竞争优势，保证长期生存和发展所确定的；它是与顾客需求、现有战略及任务要求相适应的，并有可能实现的绩效水平。期望的绩效可以参照同等条件不同行业内具有一流水准的企业所达到的绩效加以确定。实际的绩效状态则是目前已达到的绩效水平，它由组织成员的现有能力、组织结构的技能和组织现在的总体竞争实力所决定。绩效考核结果不及格的员工可定义为不良绩效员工。二、绩效诊断与分析不良绩效员工大致包括以下几类：无法做到合理品质（数量标准）的员工。对其他员工的态度起负面影响的员工。违反企业伦理或工作规则的员工。基本上不认同公司价值体系的员工。其他行为不当的员工。对不同类型的不良绩效的员工采取的改进措施也是
39、不同的。二、绩效诊断与分析（2）针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素，如预算的限制、是否有固定的绩效改进部门及选择哪些绩效改进工具等。下面以对会计主管绩效的诊断与分析过程为例进行介绍，如表8-1所示。二、绩效诊断与分析二、绩效诊断与分析二、绩效诊断与分析表8-1中列出了会计主管的一系列考核任务（每项任务的责任主体可能不同，考核任务因主观原因没有完成，故该责任主体即为不良绩效员工），通过对这些任务的考核，得出考核
40、结果，并对考核结果中“是否有能力开展此工作”“工作结果是否满足预定的要求”“是否有改进的必要和空间”三个方面进行分析和诊断。然后针对每项诊断结论确定合理的绩效改进策略，如进一步培训、调整岗位还是采用其他一些措施或综合几项措施。从表8-1中可以看到，绩效结果不同，其所对应的改进策略也是不同的。因此，对于不同绩效的员工，应当分别制订个性化的绩效改进计划。三、选择绩效改进工具(一)波多里奇卓越绩效标准在世界三大质量奖中，美国波多里奇国家质量奖的影响最大。波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖及评审组向申请组织反馈评定结果的基础。该标准在增强美国的竞争力方面有三个很重要的作用：（1）它有助于提
41、高组织绩效的运作、能力和结果。（2）它促进交流并分享全美国所有组织中的最佳运作方法。（3）它是了解并控制组织的行为、指导策划和培训的工具。三、选择绩效改进工具该标准的设计是为了帮助组织使用组织绩效管理一致性的方法，以便达到以下结果：（1）向顾客、相关方传递不断改进的价值观，致力于组织的持续成功。（2）改进组织的整体效率和能力。（3）促进组织和个人的不断学习。波多里奇卓越绩效标准通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。从这方面来讲，波多里奇卓越绩效标准的作用已不仅仅限于是绩效改进的工具。三、选择绩效
42、改进工具(二)六西格玛管理目前，世界各国许多大企业竞相推出六西格玛管理，在绩效改进和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企业管理的新潮流。六西格玛管理也常被写成6管理或6sigma管理。西格玛“”是希腊字母，在统计学上是用来表示“标准差”的符号。标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。六西格玛即指6倍标准差，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4%。但是，六西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理和绩效改进工具，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。在企业整个业务流程和所有环节上，六西格玛管理都要求致力于运用科学方法来提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优
43、状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4%，这对企业来说是一个很高的目标，而对顾客来说则是高度符合他们的要求。三、选择绩效改进工具六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是以数据为基础，通过数据来揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，然后运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量与输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化来改善输出变量的特性。三、选择绩效改进工具(三)ISO质量认证体系ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，目的是在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点和消除产品（
44、服务）的不符合性。建立ISO质量认证体系的基本原则包括以下几点：（1）以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客的要求，并争取超越顾客期望。（2）领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。三、选择绩效改进工具（3）全员参与。各级人员是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。（4）过程方法。将活动或过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）过程的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提供实现目标的有效性和效率。（6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的
45、一个永恒目标。（7）基于事实的决策方法。有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上的。（8）与供方的互利关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。三、选择绩效改进工具(四)标杆超越法所谓标杆超越，就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。当时，施乐公司在竞争对手的强大攻势下，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。通过全面开展标杆超越活动，施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复。此后，这一方法逐渐被越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受，成
46、为一种获得普遍应用的威力强大的绩效改进工具。三、选择绩效改进工具标杆超越活动由标杆和超越两个基本阶段构成。标杆阶段就是针对企业所要改进的领域或对象，首先确定“谁”在这一方面是最好的及为什么做得最好，而我们为什么差及差在哪里。这意味着要标定学习和赶超的榜样，对之进行解剖和分析；同时，也要解剖和分析自己，通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。但是，实施标杆超越的目的并不在于对榜样的简单模仿，而在于“超越”对手，使自己成为“同业之最”。因此，企业必须在前一阶段“知己知彼”的基础上拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为“同业之最”，这便是“超越”或“蛙
47、跳”的阶段。三、选择绩效改进工具这两大阶段又可以具体细化为以下五个步骤：（1）确定实施标杆超越的领域或对象。（2）明确自身的现状。（3）确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样。（4）明确榜样是怎样做的。（5）确定并实施改进方案。总之，具体选择哪一种或哪几种绩效改进工具取决于企业的实际需要和环境的实际要求。四、制定绩效改进方案一旦明确了差距，选择了合理的工具，解决办法似乎就是迎刃而解的事。但是实践表明，绩效问题往往有多重原因。这意味着需要几种改进措施同时进行。事实上，几种改进措施结合在一起常常会有更好的效果。需要注意的是，不管采取哪些改进措施，都应该遵循以下原则：（1）时机是很重要的，要及早指
48、出，及时处理。（2）彻底及客观地调查。（3）给予员工改善的劝告和机会。（4）以正式的文件明确下来。（5）在采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商。四、制定绩效改进方案绩效改进方案的内容即绩效改进工作流程，如图8-1所示。五、实施绩效改进方案实施绩效改进方案即按照绩效改进方案逐步进行。具体步骤如下：第一步，明确基本目标或使命。以群体的共识为基础，用一句话简要地说明“我们经营的是什么业务”。例如，国际电信公司的业务是按照以下条件提供国际双向电信服务：保证盈利，高效率，不间断，为基本社会公众服务，价格合理，为国家的社会和经济发展服务。第二步，确定主要长远目标。以第一步的总体说明为基础，再一
49、次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标。例如，国际电信公司的目标如下：提供高效的国际电信服务；盈利；保证合理使用专项资金；高效率地使用和保护资源；符合国际标准；克服外部制约因素；不断提供具有优越的工作条件的就业机会；提供所需的人力资源；确定购置需求并保持设备的先进性；为满足国家需要，贯彻长远计划；保证适当的人员流动和调整。五、实施绩效改进方案第三步，认定近期目标、绩效指标和优先次序。确定最重要的近期目标；认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类；注意哪些信息尚待开发；按重要程度对指标排列优先顺序。例如，邮政和电信公司的绩效指标与绩效目标，如表8-2所示。五、实施绩效改进方案
50、第四步，测量绩效并设置目标。为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平，为每个指标确定未来一年和五年的绩效目标，衡量现有绩效水平与未来水平之间的差距。近期与远期绩效目标分解如表8-3所示。五、实施绩效改进方案第五步，认定绩效问题。对消除绩效差距的过程中可能遇到的绩效问题做一次民意测验，将全体成员最初认识到的绩效问题列出清单，在进行完小组讨论和取得共识后，把最终归纳出的问题列入表中。绩效问题如表8-4所示。五、实施绩效改进方案第六步，问题分类。按下列标准对第五步列出的问题予以分类：问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；问题解决的方法（能依靠现代管理技术或