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1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO5教学课件绩 效 管 理第五章 绩效考核的主要方法关键绩效指标 第一节目标管理 第二节360度绩效考核 第三节平衡计分卡 第四节学校目标通过学习掌握绩效考核最常用的方法。掌握绩效管理方法的运用环境。了解不同方式的绩效考核所带来的优、缺点。通过学习，具备选择绩效考核的方法的能力。第五章 绩效考核的主要方法 第一节关键绩效指标01第一节 关键绩效指标关键绩效指标（key performance indicator，KPI）是一种重要的绩效考核工具，能够衡量目标实现的程度。它是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标为企
2、业实现战略目标提供了关键性的控制作用，把目标管理和量化考核的思想合二为一，使各级目标（包括个人目标和团队目标）在层层分解的同时又不会偏离组织战略目标。它不但可以很好地衡量团队绩效及团队中个体的贡献，而且能够很好地起到行为导向和价值评价的作用。一、关键绩效指标的定义与缘起关键绩效指标是指通过流程性的操作对组织内部流程特定的输入端、输出端进行关键参数的设置、分析、取样和计算，从而衡量出目标式量化管理的流程绩效指标。关键绩效指标作为企业进行绩效管理的基础系统，在这一过程中，企业的战略目标成为被它分解为远景目标的工具。KPI是近年来才逐渐兴起的一种确定考核项目的方法，随着知识文化的发展，也成为当代人力
3、资源在绩效管理领域中一个较为流行的词汇。其旨在在制定员工的考核项目时，不像传统方法一样对他们所有的工作内容进行考核，而是从中选取一些重要的、有代表性的工作内容作为考核项目。这种方法使员工的工作在更有重点和方法的同时，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。KPI不但指出考评的指标体系应如何处于核心环节，而且也表现出了绩效管理实践活动中的一个新的管理方法和管理模式。以下方面可以帮助大家从更深层次、全面地理解关键绩效指标的概念：（1）要明确知道只有可量化的绩效才能够被关键绩效指标进行考核与评价，然而对于很难被量化或不能被量化的绩效来说，它应该是可行为化的绩效。（2）只有那些在绩效中能够对组织战
4、略目标起到关键影响作用的绩效指标，才被称为关键绩效指标。也就是说，依据关键绩效指标所产生的表现，应该能够使企业的战略目标有一定程度的增值及发展。只有以这样的关键绩效指标为基础，才能够对那些为企业发展做出杰出贡献的工作者形成有效的激励。（3）关键绩效指标能够使企业中的工作人员对企业战略所指定的目标达成共识。简而言之，就是应该与员工做到良好的沟通，以使企业的发展工作能够更好地完成。一、关键绩效指标的定义与缘起关键绩效指标把企业的发展过程作为关注的重点，其最终的结果能够直接且明了地反映出企业发展的战略目标。因此，将企业既定的战略目标作为绩效管理和绩效考核的起点至关重要。绩效考核指标体系使企业的战略目
5、标转化为阶段性的、具体的、可操作的并被大多数人所理解的目标，使绩效考核指标体系融入战略管理的全过程，真正体现为企业战略管理服务的思想；绩效考核指标使企业的战略目标清晰、明确，具有完全、有效的可行性。二、关键绩效指标的特点内容的关键性1.对于企业中的每名员工和每个岗位来说，他们的任务指标大都在57个。因此，员工有足够的能力明确工作的重点与努力的方向。这样有利于提高员工的工作效率，从而提升组织战略目标的实现能力。二、关键绩效指标的特点数量的可操作性2.关键绩效指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力后已经不再有上升的空间时，它将不再被作为考核的重点，此时会将考核的重
6、点放在相对薄弱的指标上。同时，企业应根据经营环境的变化适时对各部门的准备内容做出相应的调整。二、关键绩效指标的特点内容的动态性3.关键绩效指标是财务指标和过程性目标相融合的管理体系。KPI的过程性目标能够客观、及时地反映客户的满意情况，准确地反映出企业发展过程中遇到的问题与困难，提前做好预防，及时提醒防备，以使企业能够更好地开展工作，从而实现组织目标。另外，KPI绩效考核还具有以下优势：目标明确，有利于推动企业战略在各单位、各部门得以执行；提出了客户价值理念；有利于个人利益与组织利益达成一致。二、关键绩效指标的特点对企业经营管理过程监控的有效性4.三、关键绩效指标的作用能够将企业的战略目标和内
7、部活动进行有机整合是关键绩效指标的基础作用。一方面，企业通过全方位、多角度的了解、沟通来落实关键绩效指标，以实现其总体战略目标。另一方面，通过对绩效考核结果的反馈，管理者和员工均能明确在上一绩效周期内的工作行为中存在的问题，从而有针对性地采取行动，如通过培训来增强员工的专业能力，最终增强企业的核心竞争力。关键绩效指标是连接企业绩效管理和企业战略目标的桥梁1.三、关键绩效指标的作用在一定程度上，关键绩效指标能够激发员工的动力，提升员工的内驱力，达到企业约束员工日常行为的目的，并起到自上而下的目标牵引的效果。关键绩效指标是针对组织目标起的作用而设定的，它将压力层层传递，由外部因素传递给内部因素，引
8、导着员工向完成目标的方向努力。首先，员工在明确自己承担的关键绩效指标时会体会到自己工作的价值与意义；其次，关键绩效指标为企业的价值评估体系提供了客观而公正的数据，能够确保自己为达到目标而付出的努力得到鼓励与支持，有效的物质激励在员工完成工作目标后得以发放。在这样的激励条件下，按照KPI的指引，企业员工能够主动积极地按照标准化流程采取有效措施来确保关键绩效指标的达成。因此，关键绩效指标对员工具有一定的导向作用和牵引作用。关键绩效指标对员工具有牵引和激励作用2.三、关键绩效指标的作用关键绩效指标是以企业战略目标为基础设定的。依据关键绩效指标进行战略管理，企业可以明确工作的核心内容，有效提高资源配置
9、的能力与工作效率。此外，关键绩效指标作为管理者与员工在日常工作中进行沟通的依据，能够促使员工与管理者就工作期望、工作表现和未来发展等方面进行更好的沟通，明确自身的工作职责。另外，管理人员通过对KPI执行结果的定期计算，能够清晰地了解到在经营领域中关键绩效的参数指标，而且能及时发现问题并解决问题，制定合理的改善措施；将事前控制与管理过程中的控制进行完美结合，减少问题发生的概率，降低企业管理成本。关键绩效指标能使企业明确工作重点，降低管理成本3.三、关键绩效指标的作用综上，建立战略导向的KPI体系具有以下意义:（1）使KPI体系在成为能够激励和约束企业员工行为的一种新型机制的同时，也能够发挥其战略
10、导向的牵引作用。（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的战略目标紧密结合，使KPI体系能够有效地诠释企业战略目标的发展策略及方法，成为管理企业的一项重要工具。（3）转变传统的管理理念。这里指以控制为中心。（4）强调对员工的激励，能最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工的工作效率得到大幅度提高。四、关键绩效指标的设计绩效管理系统的特点是清晰明确、科学合理、便于考核，它是能够有效进行绩效管理的前提之一。为了保证绩效指标在现实生活中发挥有效作用，首先应设立标准；其次凭借标准对关键绩效指标进行提炼，明确其严密的逻辑关系，构建关键绩效指标体系。四、关键绩效指
11、标的设计(一)关键绩效指标的设计标准如何才能建立有效的关键绩效指标呢？这是在设计关键绩效指标时必须首先回答的问题。明确了关键绩效指标的设计标准，就可以利用它来检验和纠正KPI体系。有效的关键绩效指标需要具备以下性质：（1）战略相关性。关键绩效指标是对企业战略目标进行层层分解后得到的战略性指标体系，对战略起支撑作用。（2）多样性。关键绩效指标应该从不同角度共同促进企业战略目标的实现。（3）关键性。关键绩效指标的设计要做到简洁、精练且重点突出，能够让人一目了然，避免过分细化和泛化。（4）可实施性。关键绩效指标是根据企业实际情况而设定的，可以实施且效果显著，能有效提高绩效。四、关键绩效指标的设计（5
12、）可控性。对关键绩效指标的考核结果应控制在员工范围内。（6）灵活性。关键绩效指标应当能够随着内、外环境的变化而及时做出相应的调整。（7）可衡量性。在对关键绩效指标进行衡量时，需要保证其数据来源的准确性高且能够公开。考核结果尽可能量化，并且可以低成本地获取关键绩效指标。（8）整合性。关键绩效指标体系要能将整个组织有机结合起来，形成互相支持的关键绩效指标体系。四、关键绩效指标的设计(二)关键绩效指标的设计方法确定关键成功要素1.能够对企业的成功起到关键影响作用的战略要素称为关键成功要素（critical success factor，CSF）。在确定CSF时，首先要明确企业的愿景目标，再通过价值树
13、或者任务树勾勒出实现远景目标的关键结果领域（key result area，KRA），从中寻找到实现企业战略目标所需要的策略手段，进而寻找到对企业战略目标的实现起到直接控制作用的关键性领域和关键性岗位职责，即企业的关键成功要素。彼得德鲁克认为，一般企业的CSF表现在企业创新、金融资产、市场地位、利润、生产率、管理人员的表现和培养、员工的表现和态度、企业公共责任感八个方面。在实践中，企业应根据自己的发展阶段、行业特点和内部状况因素来确定CSF定位框架。四、关键绩效指标的设计确定关键评价指标2.对组织在运作过程中进行关键要素的提炼和归纳的运作过程称为确定关键评价指标。其关键成功要素是定量化和具体化
14、处理的结果，是根据不同的因素制定出相应的考核评价指标体系。它可以分为时限、成本、质量和数量四种指标类型。四、关键绩效指标的设计关键评价标准是衡量关键评价指标的尺度，一般采用等级制和分数制两种方式。分数制所确定的评价标准明了、精确，但被考核者可能为了获得绩效考核的好成绩而对分数斤斤计较，造成人际关系的紧张。等级制是对各个等级的评价标准进行详细的定性与定量的描述，但是等级宽泛、不清，易造成绩效评定结果含糊难定的局面。在实践中，可以将两者有机地结合起来，根据被考核者的考核分数来确定最后的评价等级。确立关键评价标准3.四、关键绩效指标的设计通过有效途径获取客观数据是确保绩效考核科学性和公正性的基础与依
15、据，必须将随时收集相关数据作为KPI的一种制度。其主要方法如下：（1）原始记录法，即按规定对所有情况进行原始性记录，进行全面性绩效考核。（2）抽查法，即将定期抽查和不定期抽查紧密结合起来，将结果用以评定考核期内的工作情况。（3）关键事件记录法，即将被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的有效行为和无效行为记录下来，根据所记录的特殊事件来评价被考核者的工作绩效。（4）评价法，即选取评价源对被考核者进行客观、公正的评价，或选取多个评价源对被考核者进行多维度评价。确定考核数据来源4.四、关键绩效指标的设计在KPI的实施过程中，企业内部的交流与沟通至关重要。在建立KPI时，被考核者与考核者应就关键绩
16、效指标进行沟通讨论，将KPI的制定过程演变成双方共同参与并达成共识的过程。在KPI的初始阶段，考核者与被考核者应依据“职位分类分层”的思想，共同制定出绩效目标，被考核者须对绩效目标进行承诺。在KPI的执行过程中，考核者与被考核者应该定期交流沟通考核进展情况，寻找问题并探讨成因及解决方案，不断完善考核体系，确保考核能达到预期目标。在KPI的完成阶段，考核者与被考核者就考核结果进行面对面沟通，通过制订绩效改善计划，帮助被考核者进行职业规划和职业生涯设计。进行持续性的沟通5.四、关键绩效指标的设计依据关键成功因素，提取关键绩效指标6.在明确了企业战略目标实现的关键成功因素之后，需要提出相应的衡量指标
17、，即KPI，也就是回答“怎样衡量企业战略目标实现的关键成功因素”“用什么来检验工作的成果是否达到目标”的问题。在根据关键成功因素确定关键绩效指标时，经常会应用到QQTC模型。QQTC模型的各要素如下：四、关键绩效指标的设计Q（quantity）：数量，即在规定条件下完成工作的数量。数量维度的指标一般采用个数、次数、人数、项数、额度等表示。Q（quality）：质量，即在规定条件下完成工作的质量。质量维度的指标通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。T（time）：时间，即在规定条件下完成工作的时间。时间维度的指标通常采用完成时间、批准时间、开始
18、时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。C（cost）：成本，即在规定条件下完成工作所耗费的成本。成本维度指标通常采用费用额、预算控制等表示。四、关键绩效指标的设计对关键绩效指标进行详细定义7.作为企业绩效考核的衡量标尺，关键绩效指标必须清晰、明确，具有可操作性。在寻找出关键绩效指标之后必须对其进行定义，其目的在于两点：一是通过指标定义来促使指标承担者明确自身的关键绩效指标，对指标的来源、考核目的和努力方向等进行明确，并达到自己的绩效目标；二是通过指标定义来明确关键绩效指标数据的收集方式，统一数据的来源，并且避免了考核者和被考核者因对指标认识的偏差而导致的
19、工作效率低下和考核责任不清等问题。对关键绩效指标的定义一般包括KPI的名称、KPI的含义、KPI的目的、KPI的计算公式、KPI的指标极性、KPI的计分方法、KPI的信息提供者、KPI的责任人、KPI的检查频率、KPI的计分单位等内容。四、关键绩效指标的设计(三)确定关键绩效指标的评价标准在设计关键绩效指标的标准时，往往需要与目标管理的思想相结合。绩效标准的设计必须满足以下条件：绩效标准要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；绩效标准应对员工具备激励性；绩效标准要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；绩效标准要具有一定的稳定性；绩效标准要在具备可操作性的同时对指标完成情况进行尽
20、可能详尽的描述。在制定绩效标准时，既要考虑其激励作用能使大多数人经过努力可以达到，又要考虑其可实现性能给员工带来积极的工作效应。企业在设计绩效标准时要综合考虑以下因素：绩效计划中的目标、企业的历史经验数据和企业所选择的标杆。一般，描述关键绩效指标标准的方法包括四种，即等级描述法、关键事件法、百分比率法和非此即彼法。四、关键绩效指标的设计等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为它能够清楚地用数据或事实描述出各个级别的不同，如表5-1所示。等级描述法1
21、.四、关键绩效指标的设计四、关键绩效指标的设计关键事件法是指运用针对工作中的关键事件而制定的相应的扣分和加分标准来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法2.四、关键绩效指标的设计百分比率法是按照相应的计算公式得出关键绩效指标的绩效标准。百分比率法适用于那些计算方式比较明确的业绩。例如，人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数计划招聘人数100；培训费用控制率=培训实际费用支出培训计划费用支出100。百分比率法3.四、关键绩效指标的设计非此即彼法4.非此即彼法指一些KPI的考核结果只有两种，即达到标准或达不到标准。例如，对
22、于人力资源规划在规定时间内通过总经理批准这一指标而言，在规定时间内通过即达到绩效标准，在规定时间内未通过即没有达到绩效标准。第二节目 标 管 理02目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支撑。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标作为一个集任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩制度为一体的独立存在，具有层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性和客观性等特征。一、目标的性质一、目标的性质(一)层次性目标层次性的范围是从组织的战略目标到个人的特定目标，这是它所固有的层次模式。其层次的最高级别是组织的愿景，第二层是组织任务。无论处于何种情形，组织的任务都将转
23、化为战略目标甚至总目标，总目标的设定为今后的发展提供了动力，战略目标则是总目标的细化，即提供了组织的发展规划和阶段目标。在目标体系的基层阶段分布有组织的部门目标与个人目标。根据目标分布情况的不同及性质上的差异，组织领导者在构建目标时应该分层次进行目标体系的建立。最高层的领导者和董事会主要负责参与组织总体目标与战略使命的制定；中层管理者则负责分公司和部门目标的制定与明确，如营销经理、副总经理等，应将目标的中心放于关键成果领域；而作为组织中基层领导的主管人员，更应该关心员工个人目标的制定及所在部门目标的实现。一、目标的性质与目标体系从组织整体考察目标不同，目标网络是从某一具体目标实施规划，从整体协
24、调方面进行工作。目标与计划方案通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联、不相互协调且互不支持，则组织成员往往出于自利会采取对本部门看来可能有利而对整个企业不利的途径。目标网络性的内涵表现为以下四点：（1）目标和计划很少是线性的。也就是说，很少出现一个目标的实现必须延续着另一个目标的情况。目标的形成过程与目标规划是一个相互联系的网络形态，目标与目标之间存在着紧密的联系。(二)网络性一、目标的性质（2）主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分都要协调。不仅要在行为和目标上协调，而且在时间规划上也要协调，以避免产生不必要的麻烦。（3）组织中各部门之间在制定目标时也要注意协调。有
25、研究表明，一家企业的一个部门在制定目标时很容易制定出适合的目标，但在经营理念上与另一个部门相矛盾。因此，部门在制定目标时不能只顾着自己，还要考虑企业整体。（4）组织在制定目标时必然遇到很多制约因素。此时，还应注意与这些制约因素的协调，确保其不会影响目标的实现。企业的各个目标相互牵制而形成一个庞大的网络，这些目标之间的协调也是不可缺少的。一、目标的性质企业的任务目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，应该以25个为宜。过多的目标可能会使主管人员应接不暇而手忙脚乱，更可怕的是可能会使主管人员因小失大，有损
26、主体目标的实现。也有人认为，即使排除日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达1015个重要目标。但是，这一结论是值得怀疑的，因为当目标的数量过多时，任何一方都可能不会受到重视，反而会增加难度与完成时间。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度加以区分。(三)多样性将目标量化是目标考核的主要途径。虽然目标量化在一定程度上有损企业工作效率，但其好处也是显而易见的。例如，能更有效地开展和组织活动，制定员工的奖惩力度也会更顺畅。目标考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题在期末，我如何知道我的目标已经完成了？比如，获取合理利润的目标可以最好地
27、指出企业是盈利的还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里对“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西可能完全不被上级领导接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10”，那么它对“何时”“什么”“多少”都做出了明确回答。(四)可考核性一、目标的性质一、目标的性质根据美国管理心理学家维克托弗鲁姆(Victor H.Vroom)的期望理论，员工在工作中所愿意付出的努力和积极性程度被称为激发力量。而这种激发力量是效价和期望值的成绩。效价是指员工自己内心认为对于实现目标后所得到的满意程度，也被称为目标的有用性；期望值
28、是指员工是否能够在接受这项工作后顺利地完成，是对完成工作可能性的一个估计。因此，一个目标若想对其接受者产生激发作用，那么对于该接受者来说，此目标应该是在其能力范围内通过努力可以达到的。若目标超出接受者能力范围过多，则对目标接受者就没有了过多的激励作用。(五)可实现性(六)富有挑战性同样，根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达到的目的对目标接受者没有太大的难度，接受者轻而易举就能完成，那么对其起不到过多的锻炼作用，接受者自身也没有动力去完成。所谓“跳一跳，摘桃子”说的就是这个道理。目标的可实现性和挑战性是对立与统一的关系。但是，在目标管理中必须把它们统一起来。一、目标的性质(七)伴随信息反馈
29、性信息反馈是把目标管理过程中所发生或制定的内容（目标的设置、目标实施情况等）反映给目标实施的参与者，以便参与者更好地了解组织要求及自己的贡献，借此进一步加强员工的工作表现。一、目标的性质(八)变动成本差异的分析社会的发展在客观上离不开组织这一载体，如果社会不需要这一载体，则这个组织必然会消失。组织的存在标志着组织目标的存在。虽然组织目标项目的多少、指标数值的大小受组织管理中的客观条件和主观因素的影响，但目标本质的客观性是不容抹杀的，人的主观因素可以影响组织目标但不能否定组织目标。综上所述，设置目标的一般要求是目标的数量不宜太多（多样性），主要包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成时间和工作
30、内容，如有可能也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本（可考核性）。此外，目标能促进个人在职业上的成长和发展。目标要对员工具有挑战性（可实现性和挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。一、目标的性质目标管理最早是由美国著名管理学家德鲁克提出的，他首先在管理实践一书中提出了“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此进行了详细的阐述。德鲁克认为，是因为有了目标才能确定每个人的工作而不是因为有了工作才有了目标。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么它的工作就会盲目而毫无动力，不知道努力的方向与意义何在。因此，管理者应该对目标
31、进行合理的分解，在组织高层确定了组织目标后，需要对其进行有效的管理和分解，把它明确为各部门和个人的分目标，管理者根据目标的难易程度和具体完成情况对下级进行考核、评价与奖惩。二、目标管理的基础认知德鲁克认为，如果没有具体而明确的目标来指示人的工作，那么企业规模越大，人员越多，分工越明细，就越容易发生冲突，造成不必要的时间浪费。企业中每名工作者的目标不仅是企业对他们的要求，也是他们自己对企业所做贡献的体现。只有每名工作者都完成自己的目标，企业的目标才有实现的可能性；而分目标同时又是企业领导对下属部门人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理最大的优点是它能让受他人支配的管理被人们用自我控制的管
32、理代替，从而刺激人们充分发挥自己的能力把事情做好。二、目标管理的基础认知目标管理的基础要求是相信员工具有一定的工作能力和积极性。企业领导者在对下属进行管理时不能总是逼迫他们被动地工作，而应通过相应的激励措施引导员工积极主动地投入到自己的工作中，进行有效的自我控制、自我调节与自我管理，从而推动自我目标与组织目标的实现，进行有效的自我评价。目标管理是通过诱导来启发职工自觉地去工作，其最大的特征是通过激发员工的生产潜能、提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。二、目标管理的基础认知二、目标管理的基础认知(一)目标管理的内涵和特点目标管理是一种程序或过程，具体来说，是指组织中的最高管理者根据组织面临的
33、内外形势需要而制定出的在一定时期内能够达到经营活动的总目标，然后由组织内部的各部门及员工分工合作来确定各自的分目标，并在资源合理分配的情况下积极主动地为实现自己所在部门的分目标而努力的管理模式。此种管理模式能将目标完成情况作为考核依据，使组织总目标最终得以实现。因此，目标管理是一个明确的达成目标的过程。二、目标管理的基础认知与传统管理方式相比，目标管理的特点主要如下：（1）重视工作因素与人的和谐统一。（2）目标管理通过一系列的分解过程，把组织的整体目标逐个分解，转换成各部门及个人的分目标。（3）重视成果。（4）强调自我控制。（5）系统化和理论化。(二)目标管理的分解实行目标管理法，企业必须首先
34、清楚自己的总目标，同时还需明确部门目标和个人目标。企业将总目标进行有效分解，量化地分到部门和个人中去，使每个人都能明确自己的工作目标。部门经理和有关人员通过与员工的沟通，均明确目标的可执行性与可操作性，为员工下一步操作的执行打下坚实的基础。对于目标的分解可以理解为：将企业整体目标细化为阶段目标；把细化后的阶段目标进行部门间的分工；针对不同部门的目标难易程度进行目标落实与考核。为使目标管理法在部门管理及绩效考核管理中能真正发挥作用，除由管理人员和员工共同制定目标外，还应该符合以下要求：二、目标管理的基础认知（1）时效性，即在有效的时间范围内完成制定的目标。（2）量化性，即便于目标的评价与跟踪，把
35、个人目标与具体工作量联系起来。（3）实现性，即目标要具有挑战性，既不过于轻易实现又不至于太难完成。（4）一致性，即部门和个人的目标要与企业的发展宗旨相一致。（5）整体性，即目标管理需要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标、局部目标服从全局目标。二、目标管理的基础认知(三)目标管理的理论基础美国心理学家大卫麦克利兰从20世纪四五十年代就开始研究人的需求与动机，并且提出了著名的“成就需要理论”。他提出了人的多种需要，认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：（1）成就需要，即争取成功，希望做到最好的需要。（2）权力需要，即影响或控制他人且不受他人控制的需要。（3）
36、亲和需要，即建立友好的人际关系的需要。二、目标管理的基础认知核算目的不同1.对于具有强烈权力需要的人，麦克利兰将其分为两种：一种是追求个人权力，另一种是追求职位性权力。前者围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时地反馈和倾向于自己亲自操作。后者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。具有强烈亲和需要的人渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。二、目标管理的基础认知人性假设理论2.人性假设理论包括X理
37、论和Y理论，是美国心理学家道格拉斯麦格雷戈于1957年在美国的管理评论上发表的企业的人性方面一文中提出的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力，两者采取的管理方法也截然相反。“实利人”的人性假设是麦格雷戈基于“人工作是为了得到合理的经济报酬”而提出来的X理论。在该理论中，他认为人在工作中都是盲目地为了完成工作而完成工作的，对工作是被动地接受而不是主动地喜欢，整个过程都是没有乐趣的，是逃避工作而不是接受工作。针对该类型人的管理，需要采取较为强硬的方法，用强制或惩罚的方法促使他们工作，从而实现他们的个人目标及部门目标。在这种情形
38、下，经济报酬是较为合适的激励措施。同时，麦格雷戈也认为最有效的管理工具是惩罚。二、目标管理的基础认知Y理论则认为，如果给予适当机会，一般人并不厌恶工作，当有合适的机会时，他们反而认为这是自我能力的锻炼与提升。他们渴望在合适的平台上充分地展示自己，发挥自己的才能，因而适当的激励能够起到重要的作用。人都具有自觉性，激励的办法有很多，包括扩大工作范围、增加工作权力等。工作具有了挑战性，就具有了更多的意义，能够满足人的自尊与自我实现的意义。只要启发内因，实现自我指导和自我控制，在条件适合的情况下就能达到组织目标与个人需要统一起来的理想状态。目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件
39、下，人们能够对自己的行为负责。二、目标管理的基础认知三、目标管理的优缺点第二次世界大战后，西方经济处于缓慢发展时期，正由缓慢恢复转向迅速发展，企业迫切需要充分调动员工的积极性以提高企业间的竞争能力。因此，目标管理一出现，就被广泛应用于西方企业中，并很快被日本和西欧等国家的企业学习。目标管理的具体形式多种多样，但基本理念和内容一样，即重视人的因素、重视结果、建立目标体系。目标管理在全世界的范围内都产生了很大的影响，也体现出了现代管理的思想理念，其团队精神和以人为本的宗旨都与时代背景相结合。但是，在真正进行实践的过程中仍然存在较多的问题，因此对于目标管理法必须从客观的角度，扬长避短、因地制宜并及时
40、做出适当合理的调整。三、目标管理的优缺点(一)目标管理的优点（1）形成激励。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是个体或者组织自己制定的目标。（2）有效管理。有效的管理能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。（3）明确任务。目标管理能够使企业高层主管和成员明确组织目标与个人目标，明确组织体系、管理模式与任务。（4）自我管理。目标管理更强调自我管理。（5）控制有效。目标管理本身也是一种控制方式，是通过组织目标的分解，最终确保组织目标实现的一种控制方式。三、目标管理的优缺点(二)目标管理的缺点（1）强调短期目标。大多数目标管理中所确定的目标都是一些短期目标，如月度目标、季度目
41、标、年度目标等。（2）目标设置困难。在实际工作中进行目标的考核设定是非常困难的，很难分出组织成员中个人贡献的大小。（3）无法权变。在目标管理过程中不能对总体目标进行更改，因为随意地更改总体目标会造成组织的混乱。四、目标管理的实施步骤建立一套完整的目标体系1.建立一套完整的目标体系是实行目标管理的一个重要环节。从企业中的高层领导开始，自上而下地制定目标，上、下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系。不同级别的目标需要用不同的手段来对待与实现，这些手段称为下一级的分目标。依此类推，直到组织目标的完成，从而形成整个完整的目标体系。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定好前提条件。这是
42、一些指导方针，如果指导方针不明确，下级人员就不可能制定出合理目标。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。组织体系与目标管理的制定是相吻合的，这使得部门中的每个人都有自己明确的目标和责任。但需要注意的是，在按照组织结构和逻辑进行目标展开时经常会存在一定的差异。其表现是有时从逻辑上看，一个非常重要的目标找不到对其负责的具体部门，而其他一些部门又很难为其确定重要目标。这种情况的反复出现最终可能导致组织目标管理体系的混乱，造成结构从根本上的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。四、目标管理的实施步骤明确责任2.组织目标一旦
43、确定，组织中的管理人员就应该放下手中的权力，由员工全权负责与实施。自我控制是完成目标的关键手段。在明确目标之后，如果管理者还是事必躬亲，则必然违背了目标管理的原则，失去了应有的目标管理效果。但是，这并不代表管理者在制定目标之后就可以完全抽身而去，还应该时常对员工进行协助与指导，帮助他们及时发现并解决问题，形成良好的工作氛围，达到更好的工作效果。四、目标管理的实施步骤组织与实施 3.检查和评价4.对于不同部门对目标的完成情况，组织领导者在制定目标时就应该确定一个明确的日期限制，做好定期检查工作。检查目标完成情况的方式可以灵活多变，专门对某一部门或者部门与部门之间进行检查都是可行的办法。根据检查结
44、果判定目标是否在规定时间内完成，并对结果进行及时的评价与奖惩。然后经过一系列的过程进入下一个目标环节，展开新目标。四、目标管理的实施步骤第三节360度绩效考核03第三节 360度绩效考核随着知识经济时代的到来，参与式管理、团队协作、关注职业生涯发展、注重客户满意度等新的管理理念及管理方式被普遍接受和应用，使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向已不能满足当今人力资源管理的需要。企业中传统的考核是直线经理对下属员工进行评价。这种传统的评价方式在现代企业形式、企业文化及员工的自身素质不断提高、自我管理能力不断加强的情况下已受到严峻挑战。360度反馈评价又称为全方位反馈评价或多源反馈评
45、价，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。360度绩效考核是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程，以达到鼓励被考核者巩固良好行为、提高能力水平的绩效评价目的。360度绩效考核的信息源来自以下方面：一、360度绩效考核的信息源一、360度绩效考核的信息源自我评价是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现或根据绩效表现评估其能力并据此设定未来的目标。员工在自我评价时会降低防范意识，进而对自己的不足之处会有更深层次的剖析，自我提升的空间会大大提高。在通常情况下，员工自我评价的结果会与上级主管的评价结果稍有差异，员工会给予自己更高的期望
46、值。就这种评价结果来说，一方面，员工应该更加全方位地认识自己；另一方面，上级在要求部属自我评价时应知道自己的评价结果和员工的自我评价结果存在差异这一事实，并在使用自评中加以注意。自我评价1.同事评价是指通过同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的。对于一些工作而言，上下级相处的时间与沟通机会没有同级同事彼此之间的多。在这种情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难，而下属彼此间的互评反而能比较客观。同级评价的开展能让员工之间形成照镜子的氛围，你中有我，我中有你，可以从对方的评价中看到更为真实的自己，进一步提高自己在团队合作、人际关系等方面的表现。同时，依据通过这种方式得到的绩效评估结果来提拔人才
47、往往能让更多人信服。一、360度绩效考核的信息源同事评价2.下属评价3.在组织管理过程中，由部属来评价上司，这一观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点儿不可思议。但是，随着知识经济的发展，有越来越多的企业让员工评估其上级主管的绩效，这种评价方案称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发特别有价值。管理者可以通过下属的反馈清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估会对其管理才能的发展有很大的裨益。一、360度绩效考核的信息源客户评价4.客户评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧
48、等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。一、360度绩效考核的信息源最常见的绩效评估方式就是由主管来执行绩效评估。主管必须熟悉评估方法，要善用绩效评估的结果指导部属，发展部属潜能。主管评价5.一、360度绩效考核的信息源一、360度绩效考核的信息源矩阵式、多主管评价6.伴随着企业调整，跨部门的合作方案成为一些企业的首选，员工与主管一起共事。此时就可以将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。就国内很多企业来说，通常会在各大城市设分部或办事处。相应地，一些员工的工作地点就不再单一，经常是两地或多地同时进行；与此同时，多名主管
49、会对该员工的绩效表现进行评估。通过多主管的多角度评估，员工对自己的能力或其他方面也有了更客观的评价。二、360度绩效考核的优缺点360度绩效考核是一种人力资源管理工具，具有较强的针对性。它针对不同类型、层次的被考核者，分别使用不同的考评量表，使得考评结果更加全面、客观。概括来讲，360度绩效考核具有下列优缺点：二、360度绩效考核的优缺点360度绩效考核的优点1.（1）综合性强。（2）促进员工的个人发展。（3）有利于加强团队建设。（4）提高考核的全面性和公正性。基于360度评价的特点，它确实为企业在绩效考核过程中提供了多种评价角度，打破了传统的仅由上级管理者进行评价在视角上的束缚。二、360度
50、绩效考核的优缺点360度绩效考核的缺点 2.（1）考核者很可能因惧怕权威而给上级以较高的评分；同时，这种考核方式还可能成为下级发泄内心不满的工具。（2）考核者范围盲目扩大化或考核指标与考核者不匹配。（3）在实施360度绩效考核过程中，培训和运用不当会影响组织成员的整体风貌。（4）由于考评得分和信息来源的渠道不一致，因此对其理解有一定的难度。二、360度绩效考核的优缺点以下几个重要原则需要特别注意：要获得高层领导的支持。定量反馈与定性反馈相结合。阐明实施目的和方法。建立企业内部的业绩考核价值观。三、360度绩效考核实施的原则从国内、外的实践可以发现，在实施360度绩效考核的过程中可能会潜藏许多复