HR规划管理师.ppt

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1、人人 力力 资资 源源 管管 理理 师师 第一章第一章 企企 业业 H R H R 规规 划划 第一章第一章 企业企业人力资源规划人力资源规划 相关知识相关知识p17 2 b企业企业HR规划是各项具体规划是各项具体HRM活动的起点、活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企依据和纽带，它直接影响着企 业整体业整体HRM 的效率。的效率。-组织机构组织机构 -人员计划人员计划 -HRM制度制度 -HRM费用预算费用预算 企业企业人力资源规划概述人力资源规划概述 P17 相关知识相关知识2为实施企业的发展战略为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变

2、化根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业运用科学的方法对企业人人力资源需求和供给进行预测力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施制定相宜的政策和措施,从从而使企业人力资源供给和需求达到平衡而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合实现人力资源合理配置理配置,有效激励员工的过程有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。平衡的过程。实质上是各类人员补充计划实质上是各类人员补充计划YZP 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2 2 2bb广义广义广义广义HRHRHRHR规划是企业所有各类各种

3、规划是企业所有各类各种规划是企业所有各类各种规划是企业所有各类各种 HR HR HR HR 计划的总计划的总计划的总计划的总称。称。称。称。-从规划的期限上看：从规划的期限上看：从规划的期限上看：从规划的期限上看：长期规划长期规划长期规划长期规划 中期规划中期规划中期规划中期规划 短期规划短期规划短期规划短期规划 -从规划的内容上看：从规划的内容上看：从规划的内容上看：从规划的内容上看：HRHR规划的总目标规划的总目标 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2 bb确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机确保企业各类工作岗位在适当的时机,

4、获得适获得适获得适获得适当的人员，实现当的人员，实现当的人员，实现当的人员，实现H RH RH RH R的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地 开发和利用开发和利用开发和利用开发和利用 H RH RH RH R潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。智力资本的优势。智力资本的优势。智力资本的优势。HRHR规划地位和作用规划地位和作用 P17 P17 P17 P17 2 2bb在在在在企业的企业的企业的企业的HRMHRM活动中，活动中，活动中，活动中，HRHR规划不

5、仅具有先导性和战略规划不仅具有先导性和战略规划不仅具有先导性和战略规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整中，它能不断调整中，它能不断调整中，它能不断调整HRMHRM的政策和措施，指导的政策和措施，指导的政策和措施，指导的政策和措施，指导HRMHRM活动。活动。活动。活动。bb岗位分析、劳动定员定额等岗位分析、劳动定员定额等岗位分析、劳动定员定额等岗位分析、劳动定员定额等HRMHRM的基础工作，是的基础工作，是的

6、基础工作，是的基础工作，是HRHRHRHR规规规规划的重要前提，而划的重要前提，而划的重要前提，而划的重要前提，而HRHR规划又对企业各种规划又对企业各种规划又对企业各种规划又对企业各种HRMHRM活动的目活动的目活动的目活动的目标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看出出出出HRHR规划在企业规划在企业规划在企业规划在企业HRMHRMHRMHRM活动中的重要地位和作用。活动中的重要地位和作用。活动中的重要地位和作用。活动中的重要地位和作用。企业总体发

7、展战略规划人力资源规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（人力资源规划与企业其他规划的关系（1）人力资源规划与管理活动系统的关系人力资源规划与管理活动系统的关系 2 人力资源规划内容人力资源规划内容 相关知识相关知识P19 2 战略发展规划战略发展规划 组织人事规划组织人事规划制度建设规划制度建设规划员工开发规划员工开发规划组织人事规划包括：组织人事规划包括：相关知识相关知识P19 2组织结构调整变革计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划劳动定员定额提高计划 劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划 相

8、关知识相关知识 P19 通过对通过对劳动分工与协作方式劳动分工与协作方式工作地的组织状况工作地的组织状况工作轮班方式和工时制度工作轮班方式和工时制度员工素质状况和结构特点员工素质状况和结构特点 分析，为提高工效，实现机构科学化，分析，为提高工效，实现机构科学化，所提出的措施计划。所提出的措施计划。第一节：组织机构设置与调整第一节：组织机构设置与调整 P3P3P3P3 第一单元第一单元 组组 织织 机机 构构 的的 设设 置置一、组织机构组织机构 相关知识相关知识 P8P8P8P8_组组组组织织织织结结结结构构构构组组组组织织织织中中中中总总总总系系系系统统统统与与与与分分分分系系系系统统统统之

9、之之之间间间间功功功功能能能能的的的的集集集集成成成成与与与与分分分分解解解解，集集集集权权权权与与与与分分分分权权权权，分分分分工工工工与与与与合合合合作作作作等等等等关关关关系系系系的的的的组组组组合合合合，着着着着眼于组织中的各种功能之间的联系。眼于组织中的各种功能之间的联系。眼于组织中的各种功能之间的联系。眼于组织中的各种功能之间的联系。-组组组组织织织织结结结结构构构构是是是是组组组组织织织织内内内内部部部部各各各各单单单单位位位位间间间间关关关关系系系系、界界界界限限限限、职职职职权权权权、责责责责任任任任的的的的沟沟沟沟通通通通框框框框架架架架，是组织内部分工协作的基本形式。是组

10、织内部分工协作的基本形式。是组织内部分工协作的基本形式。是组织内部分工协作的基本形式。_组组组组织织织织机机机机构构构构组组组组织织织织中中中中各各各各个个个个单单单单元元元元体体体体之之之之间间间间的的的的排排排排列列列列和和和和组组组组合合合合，它表现为各企业的组织机构图。它表现为各企业的组织机构图。它表现为各企业的组织机构图。它表现为各企业的组织机构图。（机构名称、职责范围、（机构名称、职责范围、（机构名称、职责范围、（机构名称、职责范围、人员编制等）人员编制等）人员编制等）人员编制等）组织结构决定组织机构组织结构决定组织机构组织结构决定组织机构组织结构决定组织机构 组织机构是组织结构的

11、外在表现组织机构是组织结构的外在表现组织机构是组织结构的外在表现组织机构是组织结构的外在表现二、正式组织二、正式组织 相关知识相关知识 P8P8bb正式组织是两个或两个以上的人正式组织是两个或两个以上的人正式组织是两个或两个以上的人正式组织是两个或两个以上的人有意识地有意识地 加以加以加以加以协调协调 的的的的行为或力行为或力 的的的的系统。系统。系统。系统。bb基本点：基本点：基本点：基本点：1 1 1 1、构成正式组织内容的不是个体人格的行为，而是以组织人格为特、构成正式组织内容的不是个体人格的行为，而是以组织人格为特、构成正式组织内容的不是个体人格的行为，而是以组织人格为特、构成正式组织

12、内容的不是个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。征的行为。征的行为。征的行为。2 2 2 2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3 3 3 3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调、正式

13、组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能 、=个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的整体。整体

14、。整体。整体。4 4 4 4、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。三、非正式组织三、非正式组织 P9P9P9P9 相关知识相关知识 2b在组织活动中在组织活动中，人与人之间的社会性接人与人之间的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。理状态。bb所谓非正式组织，是两个或两个所谓非正式组织，是两个或两个 以上个以上个人的人的无意识地体系化了无

15、意识地体系化了 的的多种心理因素多种心理因素 的的系统。系统。一、组织结构的类型一、组织结构的类型 P3-5P3-5P3-5P3-5 2 2环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期创业期小小最简单集权式最简单集权式垂直系统垂直系统不设职能机构不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大不能适应企业规模扩大直直线线职职能能制制市市场场较较稳稳定定中等中等

16、产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直直线线指指挥挥与与职职能能管管理理结合管理专业化结合管理专业化企企业业进进一一步步扩扩大大、职职能能分分工工细细，横横向向协协调调难难,无无暇暇顾顾及重大问题及重大问题模模拟拟分分权权制制市市场场趋趋向向多样化多样化较大型较大型生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构用用内内部部规规定定的的转转移移价价格格进进行行利利润润和和成成本本核核算算成果明显成果明显明明确确性性不不强强，不不易易真真正正做做到以成果为中心到以成果为中心事业部制事业部制市市场场多多

17、样样化化环环境境差差异异大大较大型较大型多多样样化化产产品品分分布布区区域域广广集集中中决决策策(方方针针、政政策策、重重大大任任免免、价价格格幅幅度度、利润控制利润控制)分分散散经经营营(产产品品、地地区区、顾客顾客)既既了了解解自自己己任任务务，又又了了解解整整体体高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠,管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制环境多变环境多变大型大型纵横两套系统相交纵横两套系

18、统相交固固定定性性机机构构、临临时时性性项项目组、目标结构目组、目标结构有有利利于于各各职职能能部部门门协协作作配配合合,在在不不增增机机构构编编制制下下，组建方便组建方便解解决决机机构构稳稳定定，任任务务多多变变矛盾矛盾横纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂组织关系复杂多多维维立立体体制制全球化全球化超大型超大型产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但但在在法法律律上上独独立立的的法法人人企企业业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董事会，有

19、独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动有限责任有限责任分公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任无限责任二、影响和制约组织结构的因素二、影响和制约组织结构的因素二、影响和制约组织结构的因素二、影响和制约组织结构的因素 2 2 P5P5bb企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供一个基本框架一个基本框架一个基本框架一

20、个基本框架-以事先规定管理对象、工作以事先规定管理对象、工作以事先规定管理对象、工作以事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。范围和联络路线等事宜。范围和联络路线等事宜。范围和联络路线等事宜。bb制约组织结构的因素：制约组织结构的因素：制约组织结构的因素：制约组织结构的因素：信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通 技术特点技术特点技术特点技术特点 经营战略经营战略经营战略经营战略 管理体制管理体制管理体制管理体制 企业规模企业规模企业规模企业规模 环境变化环境变化环境变化环境变化 影响组织结构因素影响组织结构因素 -1 1 1 1、信息沟通、信息沟通、信息沟通、信息沟通 2bb信息沟通贯穿于管理

21、活动的全过程信息沟通贯穿于管理活动的全过程信息沟通贯穿于管理活动的全过程信息沟通贯穿于管理活动的全过程 bb体现在组织结构上有六项具体要求：体现在组织结构上有六项具体要求：体现在组织结构上有六项具体要求：体现在组织结构上有六项具体要求：1 1 1 1明确工作内容和性质、职权和职责关系；明确工作内容和性质、职权和职责关系；明确工作内容和性质、职权和职责关系；明确工作内容和性质、职权和职责关系；2 2 2 2沟通渠道要短捷，高效；沟通渠道要短捷，高效；沟通渠道要短捷，高效；沟通渠道要短捷，高效；3 3 3 3信息必须按信息必须按信息必须按信息必须按既定路线和层次既定路线和层次既定路线和层次既定路线

22、和层次进行有序传递；进行有序传递；进行有序传递；进行有序传递；4 4 4 4要在信息联系中心设置称职的管理人员；要在信息联系中心设置称职的管理人员；要在信息联系中心设置称职的管理人员；要在信息联系中心设置称职的管理人员；5 5 5 5保持信息联系的连续性：保持信息联系的连续性：保持信息联系的连续性：保持信息联系的连续性：组织设计的重点放在职位上组织设计的重点放在职位上组织设计的重点放在职位上组织设计的重点放在职位上6 6 6 6重视非正式组织在信息沟通中的作用。重视非正式组织在信息沟通中的作用。重视非正式组织在信息沟通中的作用。重视非正式组织在信息沟通中的作用。影响组织结构因素影响组织结构因素

23、 -2-2-2-2、技术特点、技术特点、技术特点、技术特点 2 2bb技术复杂程度技术复杂程度：bb技术稳定性：技术稳定性：-比较稳定，较少变革的技术比较稳定，较少变革的技术比较稳定，较少变革的技术比较稳定，较少变革的技术 -不稳定，易变的技术不稳定，易变的技术不稳定，易变的技术不稳定，易变的技术 影响组织结构因素影响组织结构因素 -3 3 3 3、经营战略、经营战略、经营战略、经营战略 2bb经营战略包括确定长期目标经营战略包括确定长期目标,以及以及为实现这一计划所必须实施的计划为实现这一计划所必须实施的计划和资源分配。和资源分配。-在组织起步阶段在组织起步阶段-在地区开拓阶段在地区开拓阶段

24、 -进入纵向发展阶段进入纵向发展阶段 -到了产品多样化阶段到了产品多样化阶段 企业发展战略与组企业发展战略与组 织织 机机 构的关系构的关系 有什么样的企业战略目标有什么样的企业战略目标有什么样的企业战略目标有什么样的企业战略目标,就有什么样的组织就有什么样的组织就有什么样的组织就有什么样的组织结构结构结构结构 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作企业战略目标与组织结构之间是作用与反作企业战略目标与组织结构之间是作用与反作企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。用的关系。用的关系。用的关系。影响组织结构因素影响组织结构因素-4 4、管理体制管理体制管理体制管理体制 2bb在在在在一定

25、条件下，管理体制的制约力是不可忽视一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。的。的。的。-以行政手段为主的管理体制以行政手段为主的管理体制以行政手段为主的管理体制以行政手段为主的管理体制 -以市场经济为主的管理体制以市场经济为主的管理体制以市场经济为主的管理体制以市场经济为主的管理体制 影响组织结构因素影响组织结构因素-5 5、企业规模企业规模企业规模企业规模 2bb企业规模小，管理工作量小企业规模小，管理工作量小企业规模小，管理工作量小企业规模小，管理工作量小-组织结构简单组织结构简单组织结构简单组织结构简单bb企业

26、规模大，管理工作量大企业规模大，管理工作量大企业规模大，管理工作量大企业规模大，管理工作量大-组织结构趋于复组织结构趋于复组织结构趋于复组织结构趋于复杂杂杂杂影响组织结构因素影响组织结构因素-6 6 6 6、环境变化、环境变化、环境变化、环境变化 2bb企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求更多的授权，以增强企业对环境变化的适用性；更多的授权，以增强企业对环境变化的适用性；更多的授权，以增强企业对环境变化的适用性；更多的授权，以增强企业对环境变化的适

27、用性；bb企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。=组织结构设计要认真研究这六个方面的制组织结构设计要认真研究这六个方面的制组织结构设计要认真研究这六个方面的制组织结构设计要认真研究这六个方面的制约因素，使之保持相互衔接，相互协调。约因素，使之保持相互衔接，相互协调。约因素，使之保持相互衔接，相互协调。

28、约因素，使之保持相互衔接，相互协调。三、对企业部门的划分及三、对企业部门的划分及 结构模式的选择和规划结构模式的选择和规划 P6 P6 P6 P6 2 2bb企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为按一定的原则把它们组合在一起，便表现为按一定的原则把它们组合在一起，便表现为按一定的原则把它们组合在一起，便表现为 部门结构。部门结构。部门结构。部门结构。bb部门结构设计包括的内容：部门结构设计包括的内容：部门结构设计包括的内容：部门结构设计

29、包括的内容：1 1 1 1、将企业组织、将企业组织、将企业组织、将企业组织 划分划分 为不同的，相对独立的部门；为不同的，相对独立的部门；为不同的，相对独立的部门；为不同的，相对独立的部门；2 2 2 2、将它们、将它们、将它们、将它们 组合组合 起来，形成特定的部门结构。起来，形成特定的部门结构。起来，形成特定的部门结构。起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。四、部门结构的不同模式四、部门结构的不同模式 P7P7P7P7 2bb部门结

30、构的不同模式部门结构的不同模式bb这些模式贯穿着一定的组合原则这些模式贯穿着一定的组合原则:1 1 1 1、以工作和任务为中心的组织设计原则；以工作和任务为中心的组织设计原则；2 2 2 2、以成果为中心的组织设计原则；以成果为中心的组织设计原则；3 3 3 3、以关系为中心的组织设计原则；以关系为中心的组织设计原则；模拟分权制模拟分权制 P7P7bb模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业经营业务和生产技术上的紧密联系，不能完业经营业务和生产技术上的紧密联系，不能完业经营

31、业务和生产技术上的紧密联系，不能完业经营业务和生产技术上的紧密联系，不能完全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本核算。行利润和成本核算。行利润和成本核算。行利润和成本核算。b与分权事业部制相比，与分权事业部制相比，明确性不强，实际工作明确性不强，实际工作明确性不强，实际工作明确性不强，实际工作中不易做到以

32、成果为中心。中不易做到以成果为中心。中不易做到以成果为中心。中不易做到以成果为中心。五、部门结构的选择五、部门结构的选择 P7 P7 21 1、企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小-规模较小规模较小规模较小规模较小 -规模较大规模较大规模较大规模较大 -规模特大规模特大规模特大规模特大 五、部门结构的选择五、部门结构的选择 P8 P8 22 2 2 2、各部门工作的性质、各部门工作的性质、各部门工作的性质、各部门工作的性质bb若一个部门工作以利润为中心若一个部门工作以利润为中心若一个部门工作以利润为中心若一个部门工作以利润为中心 bb若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心

33、若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心 3 3 3 3、外部环境的复杂程度和变化速度外部环境的复杂程度和变化速度外部环境的复杂程度和变化速度外部环境的复杂程度和变化速度bb外部环境稳定外部环境稳定外部环境稳定外部环境稳定 bb外部环境多变外部环境多变外部环境多变外部环境多变 五、部门结构的选择五、部门结构的选择 P8 P8 24 4、企业技术状况：企业技术状况：企业技术状况：企业技术状况：技术复杂程度不同技术复杂程度不同技术复杂程度不同技术复杂程度不同,影响影响影响影响 管理层次，管理层次，管理幅度，管理幅度，直

34、接生产人员和非生产人员的比例、直接生产人员和非生产人员的比例、管理人员占全体人员的比例、管理人员占全体人员的比例、集权的程度，集权的程度，从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能制，在很大程度上受技术状况制约。制，在很大程度上受技术状况制约。制，在很大程度上受技术

35、状况制约。制，在很大程度上受技术状况制约。5、企业成员的素质状况企业成员的素质状况 P8 P8 2bb成员素质高成员素质高成员素质高成员素质高 bb成员素质低成员素质低成员素质低成员素质低 =注意：注意：注意：注意：bb以上以上以上以上5 5 5 5因素交互作用；因素交互作用；因素交互作用；因素交互作用；bb整体部门结构与局部结构模式可以不同整体部门结构与局部结构模式可以不同整体部门结构与局部结构模式可以不同整体部门结构与局部结构模式可以不同部门划分部门划分 注意事项注意事项注意事项注意事项P9P9P9P9 2 2bb部门结构模式选择的过程，实际上已开始考虑部门的部门结构模式选择的过程，实际上

36、已开始考虑部门的部门结构模式选择的过程，实际上已开始考虑部门的部门结构模式选择的过程，实际上已开始考虑部门的划分问题。划分问题。划分问题。划分问题。bb划分部门和进行组合，实际上是同时进行。划分部门和进行组合，实际上是同时进行。划分部门和进行组合，实际上是同时进行。划分部门和进行组合，实际上是同时进行。bb为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需要注意的问题：要注意的问题：要注意的问题：要注意的问题：1 1 1 1、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作

37、效率得到提高。、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作效率得到提高。、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作效率得到提高。、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作效率得到提高。2 2 2 2、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。3 3 3 3、注意服务部门的社会化趋势。、注意服务部门的社会化趋势。、注意服务部门的社会化趋势。、注意服务部门的社会化趋势。YZPYZP 第二单元第二单元 企业组织机构的调整与分析企业组织机构的调整与分析 一、企业战略与组织结构的

38、关系一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2 2 2 P11P11P11P11bb组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。必要手段。必要手段。必要手段。bb通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业

39、的日常生产经营活动中，发挥指和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。导和协调作用，以保证企业战略的实现。导和协调作用，以保证企业战略的实现。导和协调作用，以保证企业战略的实现。bb组织结构反作用于战略组织结构反作用于战略组织结构反作用于战略组织结构反作用于战略 bb组织结构服从战略组织结构服从战略组织结构服从战略组织结构服从战略2 2 2 2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系、从企业

40、发展阶段，看战略与组织结构关系 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2 2 2 P11P11P11P11 （1 1 1 1）增大数量战略）增大数量战略）增大数量战略）增大数量战略 （2 2 2 2）扩大地区战略）扩大地区战略）扩大地区战略）扩大地区战略 （3 3 3 3）纵向整合战略）纵向整合战略）纵向整合战略）纵向整合战略 （4 4 4 4）多种经营战略）多种经营战略）多种经营战略）多种经营战略 3.3.战略前导性与结构滞后性战略前导性与结构滞后性 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2bb战略前导性：战略前导性：战略前导性：战略前导性：bb结构滞后性：结构滞后性：结构滞后性：结构滞后性

41、：战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系二、企业组织机构外部环境二、企业组织机构外部环境 相关知识相关知识相关知识相关知识 2 2 P11-12P11-12P11-12P11-12bb企业组织机构外部环境企业组织机构外部环境企业组织机构外部环境企业组织机构外部环境-指那些给企业造成市场指那些给企业造成市场指那些给企业造成市场指那些给企业造成市场 机会机会 或环境或环境或环境或环境威胁威胁 的主要社会力量，直接或间接影响企的主要社会力量，直接或间接影响企的主要社会力量，直接或间接影响企的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。业的战略管理。业的战略管

42、理。业的战略管理。（1 1 1 1）政治法律环境）政治法律环境）政治法律环境）政治法律环境（2 2 2 2）经济环境）经济环境）经济环境）经济环境（3 3 3 3）科技环境）科技环境）科技环境）科技环境（4 4 4 4）社会文化环境）社会文化环境）社会文化环境）社会文化环境（5 5 5 5）自然环境）自然环境）自然环境）自然环境组织结构诊断组织结构诊断 P9 P9 P9 P9 2 2bb组织结构诊断：组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查针对企业组织结构存在的问题，通过调查针对企业组织结构存在的问题，通过调查针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进

43、而分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。结构变革的一个重要步骤和科学方法。结构变革的一个重要步骤和科学方法。结构变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查一、组织结构调查 P9-10 P9-10 2bb系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1 1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2 2、组织体系图、

44、组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系3 3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、（业务程序、业务岗位、（业务程序、业务岗位、（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）信息传递、岗位责任制）信息传递、岗位责任制）信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况把死材料同活情况 相结合，明确组织结相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析二、组织结构分析 2 2 P10P10P10P10（一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1 1 1 1、随着

45、内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要需要需要需要 增加增加 ，或或 加强加强 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些职能？哪些职能？哪些职能？哪些职能？2 2 2 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。结构的中心位置。结构的中心位置。结构的中心位置。3 3 3 3

46、、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别 （二）组织决策分析（二）组织决策分析 21 1 1 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1 1 1 1）哪些决策）哪些决策）哪些决策）哪些决策（2 2 2 2）何种类型决策）何种类型决策）何种类型决策）何种类型决策（3 3 3 3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做（4 4 4 4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门

47、（5 5 5 5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6 6 6 6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门（二）组织决策分析（二）组织决策分析 22 2 2 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：考虑的因素：考虑的因素：（1 1 1 1）决策影响的时间）决策影响的时间）决策影响的时间）决策影响的时间（2 2 2 2

48、）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面（3 3 3 3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4 4 4 4）决策的性质）决策的性质）决策的性质）决策的性质 （三）组织关系分析三）组织关系分析 P11P11P11P11 2 2bb分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？bb要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何

49、种配合与服务？bb它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二节第二节 企业人员计划的制定企业人员计划的制定 P12 P12 2 2bb企业劳动组织企业劳动组织企业劳动组织企业劳动组织 相关知识相关知识相关知识相关知识 P19P19P19P19（一）企业劳动组织一）企业劳动组织一）企业劳动组织一）企业劳动组织 的任务的任务的任务的任务从范围来划分从范围来划分从范围来划分从范围来划分1 1 1 1、社会的劳动组织、社会的劳动组织、社会的劳动组织、社会的劳动组织 ：2 2 2 2、企业的

50、劳动组织、企业的劳动组织、企业的劳动组织、企业的劳动组织 ：在企业内的生产劳动过程中，合理，科学在企业内的生产劳动过程中，合理，科学在企业内的生产劳动过程中，合理，科学在企业内的生产劳动过程中，合理，科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常劳动