绩效薪酬课程HR管理师三级.ppt

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1、人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）第一部分第一部分 绩效管理绩效管理 李志宏（李志宏（李志宏（李志宏（Steven LeeSteven Lee）5/16/20231课程内容课程内容1、绩效及绩效管理概述、绩效及绩效管理概述2、绩效管理流程、绩效管理流程3、绩效面谈及实施要点、绩效面谈及实施要点5/16/20232 1.11.1绩效的基本概念绩效的基本概念绩效的基本概念绩效的基本概念什么是什么是绩效绩效？什么是什么是绩效考核绩效考核(考评考评/评估评估/评价评价)？什么是什么是绩效管理绩效管理？5/16/20233什么是绩效什么是绩效什么是绩

2、效什么是绩效绩：绩：成绩、业绩（工作的质量、数量）成绩、业绩（工作的质量、数量）结果结果效：效：成本、成效成本、成效过程过程（品质、行为、态度）（品质、行为、态度）（品质、行为、态度）（品质、行为、态度）绩效：绩效：工作的结果（效益）与过程（效率）工作的结果（效益）与过程（效率）5/16/20234什么是绩效考核什么是绩效考核什么是绩效考核什么是绩效考核 运用适当的工具和方法，根据预定的和共同运用适当的工具和方法，根据预定的和共同认可的绩效指标，评估员工的实际工作的绩、认可的绩效指标，评估员工的实际工作的绩、效。效。5/16/20235什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理绩

3、效考核绩效考核注重的是考核结果！独立的、脱节的。注重的是考核结果！独立的、脱节的。绩效管理绩效管理 1、是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效、是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率和效益的一种过程；率和效益的一种过程；2、是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管、是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性；能性；3、是通过不断的过程关注和沟通，纠正和发现员工工、是通过不断的过程关注和沟通，纠正和发现员工工作过程的不足，为员工的能力提升和职业发展提供必作过程的不足，为员工的能力提

4、升和职业发展提供必要的保证。要的保证。4、是个循环和全过程的管理，目的是绩效的改进和提、是个循环和全过程的管理，目的是绩效的改进和提升。升。5/16/20236找出差距找出差距找出差距找出差距提升绩效提升绩效提升绩效提升绩效获取竞争优势获取竞争优势获取竞争优势获取竞争优势 最最 终终 目目 的的 实实 现现 愿愿 景景 间间 接接 目目 的的 改改 善善 系系 统统 直直 接接 目目 的的 评评 估估 系系 统统1.21.2绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的企业与个人的企业与个人的共同成长与成共同成长与成功！功！5/16/202371.31.3绩效的基本特性绩效的基本特性

5、绩效的基本特性绩效的基本特性多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性5/16/20238多因性多因性多因性多因性绩效函数（绩效函数（SOME模型）：模型）：P=f(SOME)S：SkillO：OpportunityM：MotivationE：Environment1.31.3绩效的基本特性绩效的基本特性绩效的基本特性绩效的基本特性5/16/20239 绩效的多维性绩效的多维性绩：结果不是唯一的衡量标准绩：结果不是唯一的衡量标准效：过程也需要分析和关注效：过程也需要分析和关注绩效的动态性绩效的动态性 员工的绩效，在不同的时段，针对不同的事件员工的绩效，在不同的时段，针对不同的事件是变化的是变化的

6、1.31.3绩效的基本特性绩效的基本特性绩效的基本特性绩效的基本特性5/16/202310 1.4绩效管理模型绩效管理模型o整个绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效实施和绩效提升四方面。它们是相互联系的，共同推动组织与员工的成长与发展，实现组织和员工的目标。o四者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效计划绩效计划n就绩效目标和行动计划达成承诺 绩效实施绩效实施n观察、记录和总结绩效n提供反馈与指导建议 绩效评估绩效评估n考核评价n结果回馈 绩效提升绩效提升n绩效诊断n绩效辅导绩效提升绩效提升绩绩效效计计划划绩效实施绩效实施绩绩效效考考核核绩绩效效管管绩绩效效管管理理模模型型理

7、理模模型型5/16/202311 2.2.绩效管理流程绩效管理流程组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效实施：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：评估结束时时间：评估结束时评估结果使用：员工发展计划、人事变动员

8、工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效改进计划：活动：就绩效活动：就绩效(包括绩效系包括绩效系统统)中存在的不足和问题，中存在的不足和问题，与员工探讨改进计划。与员工探讨改进计划。时间：绩效面谈时时间：绩效面谈时总结阶段总结阶段应用开发应用开发考评阶段考评阶段实施阶段实施阶段准备阶段准备阶段5/16/2023122.1准备阶段准备阶段准备失败，准备失败，准备失败，准备失败，就意味着准备着失败就意味着准备着失败就意味着准备着失败就意味着准备着失败5/16/202313岗位说明书岗位说明书o完整性完整性o有效性有效性5/16/202314对象对象o被考评者：被考评

9、者：内部员工(LINE&HR):自己、同级、上级、下级、HRo参与考评者：参与考评者：内部员工（LINE&HR）外部人员:内部员工内部员工双重身份！双重身份！5/16/202315不同人担任评估者的利弊：上司上司利：利：o评估与奖惩结合o熟悉被评者的工作o易于操作，节省时间弊：弊：o常感“额外负担”-缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”o对下属具威胁性o常沦为说教o很少进行教导、发展5/16/202316不同人担任评估者的利弊：同事同事利：利：o威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）o易于沟通o适用于专业人员弊：弊：o大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用o在竞争之下，易引起心

10、理冲突，“公私之争”o先决条件：-彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果5/16/202317不同人担任评估者的利弊：自己自己利：利：o不具威胁性o“评估面谈”较具建设性o工作绩效较可能改善弊：弊：o与上司评估的结果往往不同o当评估结果用于决策时，受到系统化的误导o应只用于协助员工自我改善5/16/202318不同人担任评估者的利弊：下属下属利：利：o适用于帮助上司“发展”领导与管理才能o达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：弊：o下属认为是“非法”的o对上司造成威胁o恐惧上司会报复o下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求o使用时须小心5/16/202319

11、不同人担任评估者的利弊：外人外人利：利：o受到评估者的欢迎（减轻工作负担）o评估标准不一致o适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户、供应商如：客户、供应商弊：弊：o变相鼓励管理人员逃避责任o上司无法具体有效地帮助下属改善绩效o费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料o对绩效系统、评估技术不熟悉5/16/202320考核内容考核内容德：德：人品人品？勤：勤：态度态度怎么做？怎么做？能：能：能力能力做了什么？做了什么？绩：绩：业绩业绩做出了什么？做出了什么？5/16/202321考评方法考评方法考评方法考评方法个人鉴定、评语法、民主评议、组织考核、考试个人鉴定、评语法、民主评议、

12、组织考核、考试行为主导行为主导（定性）（定性）态度、能力态度、能力主观主观:排序法排序法(简单、交替、对偶简单、交替、对偶)、清单法、清单法、360度度客观客观:关键事件法、行为锚定法、量表法（简单、加权）关键事件法、行为锚定法、量表法（简单、加权）结果主导结果主导（定量）（定量）业绩业绩目标管理、绩效标准目标管理、绩效标准其他：其他：KPI、BSC、强制分布法、主基二元法、强制分布法、主基二元法5/16/202322绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标目标目标对要达成的结果带有时间限制的明对要达成的结果带有时间限制的明 确的表述；属于结果指标。确的表述；属于结果指标。适用适用中高层经理和涉及项目

13、的工作中高层经理和涉及项目的工作标准标准是一种延续的，须一次又一次地执是一种延续的，须一次又一次地执 行的准则；属于行为指标。行的准则；属于行为指标。适用适用从事日常重复性的工作。从事日常重复性的工作。5/16/202323考评方法与绩效指标的选择考评方法与绩效指标的选择考评方法与绩效指标的选择考评方法与绩效指标的选择管理成本管理成本明确目的与手段的关系明确目的与手段的关系实用性实用性可操作原则可操作原则适用性适用性方法匹配、指标匹配方法匹配、指标匹配没有最好，也没有更好没有最好，也没有更好适合的就是企业需要的！适合的就是企业需要的！5/16/202324动员与培训动员与培训动员与培训动员与培

14、训动员：思想与观念的统一动员：思想与观念的统一培训：培训：目的、意义、职责分配目的、意义、职责分配方法与指标的设计方法与指标的设计实施过程偏差的预防与纠正实施过程偏差的预防与纠正绩效面谈（沟通）技巧绩效面谈（沟通）技巧5/16/2023252.22.2实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1、过程跟踪：确保执行指标的顺利、过程跟踪：确保执行指标的顺利 2、及时的反馈：发现偏差，立即纠正、及时的反馈：发现偏差，立即纠正3、信息的记录：时间、地点、具体事件、信息的记录：时间、地点、具体事件5/16/2023262.32.3考评阶段考评阶段考评阶段考评阶段1、再次确认和熟悉评估规则、再次确认和熟悉评估规则

15、 2、考核指标相关数据和信息的有效性和完整性确认、考核指标相关数据和信息的有效性和完整性确认3、力求准确和公正的考评、力求准确和公正的考评4、形成定量和定性的结果、形成定量和定性的结果5/16/202327常见的考评错误常见的考评错误 1123412345刻板印象刻板印象刻板印象刻板印象 （偏见、简单归类、贴标签）（偏见、简单归类、贴标签）（偏见、简单归类、贴标签）（偏见、简单归类、贴标签）象我象我象我象我（盲点、跟自己有因缘关系）（盲点、跟自己有因缘关系）（盲点、跟自己有因缘关系）（盲点、跟自己有因缘关系）5/16/202328常见的考评错误常见的考评错误 21234512345对比错误对比

16、错误对比错误对比错误居中倾向（中庸）居中倾向（中庸）居中倾向（中庸）居中倾向（中庸）5/16/202329常见的考评错误常见的考评错误 3心太软心太软心太软心太软心太硬心太硬心太硬心太硬5/16/202330常见的考评错误常见的考评错误4晕轮晕轮晕轮晕轮首因、近因首因、近因首因、近因首因、近因轮流轮流轮流轮流“坐庄坐庄坐庄坐庄”从众心理从众心理从众心理从众心理政治压力政治压力政治压力政治压力指标理解误差指标理解误差指标理解误差指标理解误差尺度忽紧忽松尺度忽紧忽松尺度忽紧忽松尺度忽紧忽松5/16/2023312.42.4总结阶段总结阶段总结阶段总结阶段1、员工个人和组织绩效、参与人员绩效的总结、

17、员工个人和组织绩效、参与人员绩效的总结 2、绩效系统的总结、绩效系统的总结考评方法考评方法指标体系指标体系考评工具考评工具考评技术考评技术5/16/2023322.52.5应用与开发阶段应用与开发阶段应用与开发阶段应用与开发阶段1、考评结果的使用、考评结果的使用 2、员工绩效分析与改进计划、员工绩效分析与改进计划3、绩效系统的改进、绩效系统的改进4、新的绩效管理的准备、新的绩效管理的准备5/16/202333 工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩 主要决定主要决定主要决定主要决定 薪酬薪酬薪酬薪酬工作能力工作能力工作能力工作能力 主要决定主要决定主要决定主要决定 升降升降升降升降工作态度工作态度工

18、作态度工作态度 主要决定主要决定主要决定主要决定 去留去留去留去留 考评结果的使用考评结果的使用考评结果的使用考评结果的使用AA5/16/202334培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任；的责任；加薪、当教加薪、当教练练培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展轮岗轮岗培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任；的责任；加薪、培养加薪、培养当教练当教练 辞退辞退培训发展培训发展内部转岗内部转岗劝辞劝辞培训发展培训发展强化管理强化管理需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样榜榜样样达达到到要要求求需需要要提提高高工作业绩工作业绩能能力力和和态态度度

19、考评结果的使用考评结果的使用考评结果的使用考评结果的使用BB5/16/202335 1、分析绩效差距、分析绩效差距指标比较法指标比较法水平比较法水平比较法横向比较法横向比较法员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划5/16/202336员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划2、绩效原因分析、绩效原因分析5/16/2023373 3、绩绩绩绩效效效效成成成成长长长长计计计计划划划划 GGR ROOWWGOAL我们的绩效目标？我们的绩效目标？Way forward绩效提升的行动计划绩效提升的行动计划O

20、PTIONS有哪些选择方案？有哪些选择方案？REALITY现在的情形如何？现在的情形如何？员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划员工绩效分析与改进计划绩效改进计划要点绩效改进计划要点计划内容要实际，且应该与待改进的绩效相关。计划内容要实际，且应该与待改进的绩效相关。计划要有时间性，计划的拟定必须有截止日期，而且应该实际并且与计划要有时间性，计划的拟定必须有截止日期，而且应该实际并且与部属一起来订定。部属一起来订定。计划内容要具体，应该做的事必须述说清楚。计划内容要具体，应该做的事必须述说清楚。计划要获得双方的认同，绩效改进计划设计的目的在于使部属改变其计划要获得双方

21、的认同，绩效改进计划设计的目的在于使部属改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合五个要点行为。为了要使改变能实现，必须符合五个要点1意愿意愿2知识和技能知识和技能3环境环境4协助与支持协助与支持5正强化正强化5/16/2023393、绩效面谈及实施要点、绩效面谈及实施要点 全员全过程的绩效沟通！全员全过程的绩效沟通！5/16/202340沟通的漏斗理论沟通的漏斗理论想说的说出来的别人听到的别人听懂的别人的行动10010080806060404020205/16/202341同理心同理心ooEmpathy Quotient，EQ理论的专有名词，理论的专有名词，是指正确地了解他人的感受和情绪，进而

22、做到是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。相互理解、关怀和情感上的融洽。o将心比心，换位思考、设身处地将心比心，换位思考、设身处地oPut your foot in others shoeso站在对方的角度，认真的倾听，觉得对方被尊站在对方的角度，认真的倾听，觉得对方被尊重，重，正确辩识对方的情绪正确辩识对方的情绪，正确理解对方说法，正确理解对方说法的含义。的含义。5/16/202342不同阶段的面谈要点不同阶段的面谈要点1、准备阶段：、准备阶段：指标的理解和认同、实施计划指标的理解和认同、实施计划2、实施阶段：、实施阶段：工作方法方式工作方法方式3、评估阶段：

23、、评估阶段：信息与数据的客观分析信息与数据的客观分析4、总结阶段：、总结阶段：正面与负面反馈的技巧正面与负面反馈的技巧5、应用开发阶段：、应用开发阶段：建立信心建立信心5/16/2023431.1.1.1.营造一个和谐和安静的气氛营造一个和谐和安静的气氛营造一个和谐和安静的气氛营造一个和谐和安静的气氛2.2.2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.3.3.绩效记录和考核的书面材料绩效记录和考核的书面材料绩效记录和考核的书面材料绩效记录和考核的书面材料4.4.4.4.就每个工作内容的绩效分析成功和失败的原因就每个工作

24、内容的绩效分析成功和失败的原因就每个工作内容的绩效分析成功和失败的原因就每个工作内容的绩效分析成功和失败的原因5.5.5.5.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面6.6.6.6.讨论绩效改进计划，包括行动方案讨论绩效改进计划，包括行动方案讨论绩效改进计划，包括行动方案讨论绩效改进计划，包括行动方案7.7.7.7.讨论员工的职业发展计划讨论员工的职业发展计划讨论员工的职业发展计划讨论员工的职业发展计划8.8.8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标为

25、下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.10.10.签字签字签字签字绩效面谈绩效面谈步骤步骤 5/16/202344面谈的原则与技巧面谈的原则与技巧多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为事前工作事前工作积极结束积极结束 80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%留给自己留给自己 在自己的时间内在自己的时间内80%80%用来发问，用来发问，20%20%用来用来“指导指导”记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的，所以，不是记住：员工是在你的

26、领导下而没有完成目标的，所以，不是“你你”，而是，而是“我们我们”让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评，避免笼统和含糊的指责尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评，避免笼统和含糊的指责 明确指出错在哪里，好在哪里明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里。不要作出批评的目的在于指出错在哪里。不要作出“没能力没水平没能力没水平”的评价的评价 集中在绩效，而不是个人的人品；避免对立，不要集中在绩效，而不是个人的人品；避免对立，不要“泼冷水泼冷水

27、”牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来绩效牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来绩效 预先给予评估表，使他可以预先读完并予消化预先给予评估表，使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备在情绪和理性上做更多的准备 该结束时就结束，不要拖泥带水该结束时就结束，不要拖泥带水 让下属满怀积极的信念离开让下属满怀积极的信念离开不要使用：总是，从来，都是，老是。不要使用：总是，从来，都是，老是。不要使用：总是，从来，都是，老是。不要使用：总是，从来，都是，老是。沟通上的平等沟通上的平等 不要指手划脚、盛气凌人；而应摆出开放的交流姿态；不要指手划脚、盛气凌人；而应摆出开放的交流姿态；不要表现出不耐烦

28、、轻蔑和漫不经心；而应表示你的关注和在乎。不要表现出不耐烦、轻蔑和漫不经心；而应表示你的关注和在乎。5/16/202345“BEST”模型 Behavior description描述描述具体的事实具体的事实Express consequence表达后果表达后果Solicit input倾听员工的意见倾听员工的意见Talk about positive outcomes着眼未来着眼未来5/16/202346真真 诚诚 、具具 体体 、定定 期期 、及及 时、时、建建 设设 性性 地地 k让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望k让让员工知道他的表现和贡献得到

29、了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可k强化强化这种行为，这种行为，增大这种行为重复增大这种行为重复的可能性的可能性正面反馈（正激励）正面反馈（正激励）5/16/202347学会表扬学会表扬事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样马上赞美他们马上赞美他们马上赞美他们马上赞美他们明确地告诉他们做对了什么明确地告诉他们做对了什么明确地告诉他们做对了什么明确地告诉他们做对了什么告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司告诉他们，你为他们感到高

30、兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助很大的忙，也是对同事的帮助很大的忙，也是对同事的帮助很大的忙，也是对同事的帮助停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴鼓励他们再接再励鼓励他们再接再励鼓励他们再接再励鼓励他们再接再励握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们握手，

31、或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 表扬要公开！表扬的对象是人！表扬要公开！表扬的对象是人！表扬要公开！表扬的对象是人！表扬要公开！表扬的对象是人！5/16/202348Hamburger approach汉堡原则汉堡原则先表扬特点的成绩，给予真心的肯定先表扬特点的成绩，给予真心的肯定然后提出就特定需要改进的行为然后提出就特定需要改进的行为最后给予肯定和支持结束最后给予肯定和支持结束负面反馈（负激励）负面反馈（负激励）5/16/202349学会批评学会批评事先毫不含糊告诉他们应该怎么做事先毫不含糊告诉他们应该怎么做事先毫不含糊告诉他们应该怎么做事先毫不含糊告诉他们应该怎么做马上批评马上批评

32、马上批评马上批评明确地告诉他们犯了什么错误明确地告诉他们犯了什么错误明确地告诉他们犯了什么错误明确地告诉他们犯了什么错误以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那友善地与他们

33、握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的一边的一边的一边的提醒他们，你对他们非常器重提醒他们，你对他们非常器重提醒他们，你对他们非常器重提醒他们，你对他们非常器重对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎记住，批评结束，事情就算过去了记住，批评结束，事情就算过去了记住，批评结束，事情就算过去了记住，批评结束，事情就算过去了 批评要隐秘！批评的对象是事！批评要隐秘！批评的

34、对象是事！批评要隐秘！批评的对象是事！批评要隐秘！批评的对象是事！5/16/202350绩效管理成功的关键因素绩效管理成功的关键因素（最）高层管理者的支持；（最）高层管理者的支持；中层管理者具备绩效管理的技能、方法中层管理者具备绩效管理的技能、方法和技巧，以及执行能力；和技巧，以及执行能力；员工的理解和认同；员工的理解和认同；战略目标和计划的清晰和可行性；战略目标和计划的清晰和可行性；完整有效的岗位说明书；完整有效的岗位说明书；制度形式的规范和保障；制度形式的规范和保障；要有畅通的申诉渠道。要有畅通的申诉渠道。5/16/202351绩效管理可能失败的主要原因绩效管理可能失败的主要原因1.没有得

35、到最高层的强有力支持没有得到最高层的强有力支持2.管理者对绩效管理的意义不够了解管理者对绩效管理的意义不够了解3.管理者没有把绩效管理的工具应用到管理工作中管理者没有把绩效管理的工具应用到管理工作中4.管理者给下属绩效目标的设定可衡量性差管理者给下属绩效目标的设定可衡量性差5.管理者没有掌握绩效考核技能管理者没有掌握绩效考核技能6.管理者缺乏对员工实际绩效的了解管理者缺乏对员工实际绩效的了解7.考核结果没有与其它人力资源系统相结合考核结果没有与其它人力资源系统相结合8.考核结果没有及时与员工沟通考核结果没有及时与员工沟通9.考核指标没有从上至下进行有效分解考核指标没有从上至下进行有效分解10.

36、只有考核，没有提升只有考核，没有提升11.基础工作缺乏基础工作缺乏5/16/202352绩效管理绩效管理的责任的责任 高层高层 战略目标、战略目标、全力支持全力支持人力资源管理者人力资源管理者 绩效管理政策、制绩效管理政策、制度、工具、督导等度、工具、督导等 直线经理直线经理 绩效标准、过绩效标准、过程跟踪、考评程跟踪、考评指导、面谈指导、面谈 员工员工 绩效沟通绩效沟通与改进等与改进等.绩效管理的责任绩效管理的责任5/16/202353工作中的一些体会工作中的一些体会1.1.考评的形式和内容一样重要，关键的是让员工理解和接受。考评的形式和内容一样重要，关键的是让员工理解和接受。考评的形式和内

37、容一样重要，关键的是让员工理解和接受。考评的形式和内容一样重要，关键的是让员工理解和接受。2.2.考评申诉的程序比结果重要。考评申诉的程序比结果重要。考评申诉的程序比结果重要。考评申诉的程序比结果重要。3.3.考评系统只有与其他系统相结合才有意义。考评系统只有与其他系统相结合才有意义。考评系统只有与其他系统相结合才有意义。考评系统只有与其他系统相结合才有意义。4.4.考评应该具有相对稳定性。考评应该具有相对稳定性。考评应该具有相对稳定性。考评应该具有相对稳定性。5.5.考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表考评为解决

38、公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能全部获得解决。这些问题就能全部获得解决。这些问题就能全部获得解决。这些问题就能全部获得解决。6.6.考评并非越复杂越好，也没有最好的考核方法，是否适用最为重要。考评并非越复杂越好，也没有最好的考核方法，是否适用最为重要。考评并非越复杂越好，也没有最好的考核方法，是否适用最为重要。考评并非越复杂越好，也没有最好的考核方法，是否适用最为重要。7.7.在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考在制定绩效考评时，

39、在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。评很难实施。评很难实施。评很难实施。8.8.不是所有的工作都可以量化的。不是所有的工作都可以量化的。不是所有的工作都可以量化的。不是所有的工作都可以量化的。9.9.考核指标不是越多越好。考核指标不是越多越好。考核指标不是越多越好。考核指标不是越多越好。10.10.绩效面谈以及双向沟通很重要。绩效面谈以及双向沟通很重要。绩效面谈以及双向沟通很重要。绩效面谈以及双向沟通很重要。11.11.没有绝对的公平，只有相对的公正与合理。没有绝对的公平，只有相对的公正与合理。没有绝对的公平，只有相对的

40、公正与合理。没有绝对的公平，只有相对的公正与合理。5/16/202354绩绩 效效 箴箴 言言绩效管理只是手段和过程，而不是目的！绩效管理只是手段和过程，而不是目的！十全十美和大家都满意的绩效管理是不存在的！十全十美和大家都满意的绩效管理是不存在的！适合的就是最好的！适合的就是最好的！没有绩效管理，就是没有管理！没有绩效管理，就是没有管理！管理的目的无外乎就是管理的目的无外乎就是“绩效绩效”，离开了，离开了“绩效绩效”的管理，的管理，不能称之为真正的管理不能称之为真正的管理5/16/202355人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）第二部分第二

41、部分 薪酬管理薪酬管理 李志宏（李志宏（李志宏（李志宏（Steven LeeSteven Lee）5/16/202356课程内容课程内容1、薪酬及薪酬管理概述、薪酬及薪酬管理概述2、薪酬管理流程及工作评价、薪酬管理流程及工作评价3、人工成本管理、人工成本管理4、福利管理、福利管理5/16/2023571.1薪酬基本概念薪酬基本概念定义定义 为实现企业目标付出劳动的员工，以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。其实质是企业与员工之间等价等价交换的反映。5/16/202358薪酬薪酬经济的非经济的 直接的直接的(显性的货币收入)工资奖金各种补贴各种津贴股权红利间接的间接的(隐性的

42、货币收入)保险福利补助优惠 工作本身工作本身有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会 工作环境工作环境人理性化的政策与管理相处愉快的同事雇主品牌团队氛围1.2薪酬的内涵与外延薪酬的内涵与外延5/16/2023591.3薪酬及薪酬管理的主要理论薪酬及薪酬管理的主要理论oo马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论oo赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论oo亚当斯公平理论亚当斯公平理论5/16/202360马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论生生生生 理理理理安安安安 全全全全社社社社 交交交交尊尊尊尊 重重重重自我自我实现实现5/16/202361双因素理论

43、双因素理论o美国行为学家赫茨伯格将影响人的行为的因素分为保健因素保健因素和激励因素激励因素两类。保健因素指与工作环境相关的因素，其特点是如果没有就会感到不满意，但有了并不会感到满意。激励因素指与工作内容有关的因素，这类因素的改善，会使人们产生工作的满意感。5/16/202362双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止员工产生不满情绪防止员工产生不满情绪n激励员工的工作热情激励员工的工作热情劳动关系福利政策工作环境人际关系政策与管理制度工作本身上司赏识职位提升成长空间责任承担成就感受5/16/202363公平理论公平理论基本观点：基本观点：当一个人做出了成

44、绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。Op自己对所获报酬的感觉Oc自己对他人所获报酬的感觉Ip自己对个人所作投入的感觉Ic自己对他人所作投入的感觉5/16/202364公平理论公平理论(1)OpIpOcIc 在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。(2）Op/IpO

45、c/Ic 在这种情况下，一般他不会承认这种结果的存在，即便认为存在的话，也不会要求减少自己的报酬，而可能在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是又会回到过去的水平了。5/16/202365公平理论公平理论o启示：启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对成严

46、重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。题上造成恶性循环的主要杀手。5/16/2023661.4薪酬功能薪酬功能激励：激励：差距、认同，高低层次的需求满足保障：保障：生存和发展调节：调节：“调节器”增值：增值：企业角度的增值5/16/2023671.5影响薪酬的因素影响薪酬的因素o外部因素：外部因素：劳

47、动力市场供求关系、行业水平、地区差别、政府的宏观调控o内部因素：内部因素：企业支付能力、企业薪酬文化、员工配置o个人因素：个人因素：知识、能力、态度、业绩。5/16/2023681.6薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则o公平性：公平性：内部公平与外部公平、个人公平内部公平与外部公平、个人公平o激励性：激励性：差距差距公平产生的激励公平产生的激励o竞争性：竞争性：同一同一“级别级别”的中上以上水平的中上以上水平o经济性：经济性：企业支付能力与成本优先企业支付能力与成本优先o合法性：合法性：同工同酬、最低保障工资、加班工同工同酬、最低保障工资、加班工资、法定带薪假期。资、法定带薪假期。5/16/

48、2023691.7薪酬的基本形式薪酬的基本形式o年薪制年薪制o岗位等级制岗位等级制o计件工资制计件工资制o提成工资制提成工资制o固定工资制固定工资制o协议工资制协议工资制5/16/2023702.1薪酬管理基本流程薪酬管理基本流程2.2工作评价工作评价定义定义基本原则基本原则工作评价方法介绍工作评价方法介绍评分法评分法2薪酬管理流程及工作评价薪酬管理流程及工作评价5/16/2023712.1薪酬管理流程薪酬管理流程制定本企业的薪酬政策工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬调整与控制5/16/2023722.2工作评价工作评价定义：定义：根据岗位分析，按照企业的价值理念，设定衡

49、量岗位价值的标准，并以此对相应岗位进行评估的过程。依据：依据：岗位说明书5/16/202373第一，是第一，是“对事（岗位）不对人对事（岗位）不对人”。此方法。此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；场的价格与条件；工作评价的基本原则工作评价的基本原则5/16/202374第二，工作评价衡量的是第二，工作评价衡量的是岗位的岗位的相对价值相对价值，而，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定

50、的衡不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；位之间有对比的基础；工作评价的基本原则工作评价的基本原则5/16/202375第三，评分时仅考虑该职务相对于第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的本公司的价值价值，不必考虑其它公司或其它行业该职务，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。的情况。工作评价的基本原则工作评价的基本原则5/16/202376o定性分析：定性分析：工作排序法：工作分类法：o定量分析：定量分析：