HR管理师课后题 .docx

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1、精品名师归纳总结人力资源治理师课后习题 第一章人力资源规划1. 请分析企业战略与组织结构的关系。答： 1组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。（钱德勒）2 企业进展到确定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应接受适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需接受简洁的结构或形式。扩大的区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或服务扩展到其他的区。为和谐这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制

2、结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场情形，分别接受矩阵结构或经营单位结构。2. 请分析组织结构的外部环境。答： l ）政治和法律环境2 ） 经济环境 3 ）科技环境4）社会文化环境 5）自然环境3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答 1组织结构设计的程序第一应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4 方面的影响因素， 选择正确的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。依据环境的变化不断调整组织结构。2部门结构不

3、同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳固性。缺点是组织中的每个人往往只能明白自己的工作和任务，很难明白整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范畴较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳固性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，治理费用多。一般在大型企业中接受以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原就

4、加以综合应用，缺乏明确性，有用性差。4. 简述组织结构诊断的内容和程序。答 1. 组织结构调查：通过调查明白，把握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别， 以及该岗位同其他各岗位的关系等。组织体系图。即用图形来描述企业各治理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般接受金字塔式的体系图。治理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2. 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变，需要增加哪些新的职能？哪些

5、原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结哪些是准备企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心位置。分析各种职能的性质及类别。3. 组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的才能决策的性质4. 组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和服务？他应对其他单位供应什么协作和服务？5. 简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺当的成长和进展，应当准时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1) 组织结构诊断。其中包括：1. 组织

6、结构调查：通过调查明白和把握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图治理业务流程图2. 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是准备企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心位置。分析各种职能的性质及类别。3. 组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的才能决策的性质4. 组织关系分析：2) 实施结构变革：1. 企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆

7、准时进行变革。征兆主要有以下几点： 企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2. 企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革方案式变革3. 排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作安全 感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不明白变革是企业进展的必定趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：l让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分熟识变革的必要性和变革的责任感。l大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工把握新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。l大胆起用年富力强

8、和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。3) 企业组织结构评判：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的成效和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。6. 简述组织结构整合的依据及过程。答企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求。由于经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必定产生出各自不同的要 求。在这种情形下，就会显现某种程度的冲突及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间仍会显现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右和谐。 企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段把握阶段7

9、. 简述企业人员规划的内容和作用。答可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。l狭义人力资源规划按年度编制的方案有人员配备方案、人员补充方案、人员晋升方案l广义人力资源规划按年度编制的方案有，除包括狭义外仍包括人员培训开发方案、员工薪酬鼓励方案、员工绩效治理方案、其他方案（员工劳动组织方案、员工救济方案、劳动卫生与安全生产方案、员工职业生涯方案等）企业人力资源规划的作用：l中意企业总体战略进展的要求。l促进企业人力资源治理的开展。l和谐人力资源治理的各项方案。l提高企业人力资源的利

10、用效率。l使组织和个人进展目标相一样。8. 请对企业人员规划的环境进行分析。答有内部及外部环境之分外部环境包括：l经济环境，其主要影响表达在经济形势和劳动力市场的供求关系上。l人口环境，其因素包括：社会或本的区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。l科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等l文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：l企业的行业特点l企业的进展战略l企业文化l企业人力资源治理系统9. 简述人力资源推测的内容、原理和作用。答原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理企业人力资源推测内容分为：l企业人力资源需求推测

11、l企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流淌）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等进展变化带来的人力资源上的新的需求）推测l企业人力资源结构推测l企业特种人力资源推测企业人力资源推测的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过推测人员需求，实行措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源治理方面的贡献上。10. 分析人力资源需求推测的影响因素。答l顾客需求的变化（市场需求）l生产需求（或企业总产值）l劳动力成本趋势（工资状况）l劳动生产率的变化趋势l追加培训的需求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结l每个工种员工的移动情形l

12、旷工趋向（或出勤率）l政府方针政策的影响l工作小时的变化l退休年龄的变化l社会安全福利保证11. 列举并简述你所知道的人力资源需求推测的分析方法。答可分为定性推测和定量推测两大类定性推测：l体会推测法：是利用现有的情报和资料，依据有关人员的体会，结合本公司特点，对公司人员需求的推测。可接受自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意。自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案。l描述法，是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源推测规划

13、。l德尔非法，又称专家评估法，一般接受问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一样看法。第一轮：提出推测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家看法。其次轮：简明扼要的以调查表方式列出推测问题（25 个为宜），交付专家组争辩评判，然后由推测组织统计整理。第三轮：修改推测结果，充分考虑有关专家看法。第四轮：进行最终推测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量推测，也可用来推测部门人力资源需求， 他的目标是通过综合专家们的看法来推测某一领域的进展状况，适合于对人力需求的长期趋势推测。定量推测：l转换

14、比率法l人员比率法l趋势外推法l回来分析发l经济计量模型法l灰色推测模型法l生产模型法l马尔可夫分析法l定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法l运算机模拟法12. 列举并简述你所知道的人力资源供应推测的分析方法。答分为内部供应推测和外部供应推测：l人力资源信息库，从人力资源信息库中可以猎取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能精确反应员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单、治理才能清单。l治理人员接替模型l马尔可夫模型13. 如何进行企业人员的供需平稳分析？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结答企业人力资源供求关系有三

15、种情形：人力资源供求平稳。供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严肃，生产或工作效率低下。供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种铺张。当供不应求时，要依据详细情形选择不同方案以防止短缺现象的发生。l将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。l如高技术人员显现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法中意要求时，应拟定外部聘请方案。l如短缺现象不严肃，且员工愿意延长工作时间，就可以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的方案。l提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。l制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。l制定聘用

16、全日制临时用工方案。解决企业人力资源过剩的方法有：l辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。l合并关闭某些臃肿的机构。l鼓励提前退休或内退。l加强培训工作，提高员工整体素养。l削减工作时间，降低工资水平。l降低工作完成量，降低工资水平。14. 简述制定人员规划应遵守的原就及详细制定程序。答原就：l确保人力资源需求的原就。l与内外环境相适应原就。l与战略目标相适应的原就。l保持适度流淌性的原就制定程序l调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。l依据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限，明白企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。l在分析人力资源需求和供

17、应的影响因素的基础上，接受定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业将来人力资源供求进行推测。l制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案，并分别提出各种详细的调整、供大于求或供小于求的政策措施。l人员规划的评判与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。答人力资源信息系统是运算机用于企业人事治理的产物，它是通过运算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：l员工的工作岗位、体会、年龄等l介绍员工的技术才能、责任、学历l对员工工作表现、提升预备条

18、件等的评判l对员工最近一次的客观评判，特别对工作表现的评判可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理才能清单，集中反应治理者的治理才能及治理业绩，为治理人员的流淌决策供应相关信息。其主要内容包括：治理幅度范畴、治理的总预算、下属的职责、治理对象的类型、受到的治理培训、当前的治理业绩等。人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的学问和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。人力资源治理师课后习题其次章聘请与配置一.简述员工素养测评的基本原理、类型和主要原就。1. 原理：l个体差异原理人与人不同l工作差异原理岗与岗不同l人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配、工作酬劳

19、与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2. 员工素养测评的类型：l选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a. 强调测评的区分功能。b. 测评标准刚性。c. 测评过程强调客观性。d. 测评指标具有灵敏性。e. 结果表达为分数或等级。l开发性测评目的：以开发员工素养l诊断性测评目的：明白现状或查找根源特点：a. 测评内容或精细或广泛。 b. 结果不公开。 c. 有较强的系统性。l考核性测评目的：鉴定或验证是否具备的程度特点：a. 概括性。 b.结果要求有较高的信度与效度。3. 员工素养测评的主要原就：l客观测评与主管测评相结合l定性测评与定量测评相结合l静态测评与动态测评相结合

20、l素养测评与绩效测评相结合l分项测评与综合测评相结合二.简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系。1. 员工素养测评量化的主要形式：（详细内容看书P76选择题）l一次量化与二次量化l类别量化与模糊量化l次序量化、等距量化与比例量化l当量量化（权重）2. 员工素养测评的标准体系：（详细内容看书P79-84懂得）l素养测评的要素，一般由标准、标度和标记3 个要素l测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2 方面（内容看书P8 1-82选择）l测评标准体系的类型，：a. 效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b. 常模参照性指标体系，是对测评

21、客体外延的比较而形成的测评标准体系。三.简述品德测评、学问测评和才能测评的内容和方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 品德测评：lFRC 品德测评法，是事实报告运算机帮忙分析的考核性测评方法。l问卷法，接受问卷形式测评品德是一种有用、便利、高效的方法。（ 16PF、EPQ、MMP）Il投射技术测评法，其特点a. 目的具有隐匿性。 b. 内容的非结构性与开放性。 c. 反应的自由性。2. 学问测评：是对人们把握的学问量、学问结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6 个层次。依次为：学问、懂得、应用、分析、综合、评判。3. 才能测评：分为一般才能测评、特别才能测评、制

22、造力测评、学习才能测评四.简述素养测评的预备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。1.素养测评的预备：l ll收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a. 确定被测评对象范畴和测评目的。b. 设计和审查员工素养才能测评的指标和参照标准。c. 编制或修订员工素养才能测评的参照标准。l选择合理的测评方法通常接受4 个指标即效度、公正程度、有用性和成本。2.素养测评的实施：ll测评前的动员测评时间和环境的选择l测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书 P89）3.素养测评结果的调整：l引起测评结果误差的缘由1) 测评的指标体系和参照标准不够明确2) 晕轮效应3)

23、近因误差4) 感情效应5) 测评人员训练不足l测评结果处理的常用分析方法1) 集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2) 离散趋势分析3) 相关分析4) 因素分析l测评数据处理4. 综合分析测评结果：l测评结果的描述分为数字和文字描述l员工分类标准有 2 种调查分类标准和数学分类标准l测评结果分析方法3 种1) 要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，运算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3) 曲线分析法五.说明面试的内涵、类型、进展趋势以

24、及基本程序。1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和的点，由考官与应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观看、相互沟通的过程。其特点：l以谈话和观看为主要工具l面试是一个双向沟通的过程l面试具有明确的目的性l面试是依据预先设计的程序进行的l面试考官与应聘者在面试过程中的位置是不公正的2. 面试的类型l依据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试， 要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。l依据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。l依据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。l依据面试卷目的

25、内容，可分为情形面试和体会性面试。3.面试的进展趋势l面试形式丰富多样从单独到集风光试、从一次性到分阶段面试、l从非结构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流l提问的弹性化ll面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化l面试的理论和方法不断进展4.面试的基本程序l面试的预备阶段1) 制定面试指南2) 预备面试问题3) 评估方式确定4) 培训面试考官l面试的实施阶段1) 关系建立阶段2) 导入阶段3) 核心阶段4) 确认阶段5) 终止阶段l面试的总结阶段1) 综合面试结果 a. 综合评判。 b. 面试结论（看书 P106）2) 面试结果的反馈a. 明白双方更详细的要求。b. 关于合同的签订。 c.

26、 对未被录用者的信息反馈。3) 面试结果的存档l面试的评判阶段，总结体会，为下一次的面试设计做预备。六.简述面试的常见问题与实施技巧。1. 面试中常见的问题：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结l面试目的不明确l面试标准不详细l面试缺乏系统性l面试问题设计不合理l面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力2. 面试的实施技巧（看看P109-110 ）l充分预备、灵敏提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意摸索、留意肢体语言沟通七.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结）1.l构建素养模型组建测评小组l从聘请岗位的优

27、秀任职人员中选出确定的人员组成测验样本。ll对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特点将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表l将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型。2.设计结构化面试提纲l拟定素养测评指标l请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。l将问卷发给该岗位的部分员工，进行推测，检验其有效性。l编写结构化面试大纲。3. 制定评分标准即等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度l要求考官具有相关的专业学问l要求考官有丰富的社会工作体会l要求考官把握相关的测评技术l要求考官具有良好的个人品德和修养5. 结构化面试及评分6. 决策八.简述行为

28、结构面试的内涵和问题设计要求。1. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要明白2 方面信息。一是应聘者过去的工作经受。二是明白他对特定行为所实行的行为模式。其实质如下：1) 用过去的行为推测将来的行为2) 识别关键性的工作要求3) 探测行为样本2. 行为描述面试的假设前提1) 一个人过去的行为最能推测其将来的行为。2) 说和做是截然不同的两码事。3. 行为描述面试的要素1) 情形，即应聘者经受过的特定工作情形或任务。2) 目标，即应聘者在这情形当中所要达到的目标。3) 行动，即应聘者为达到该目标所实行的行动4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。九.

29、简述聘请决策中的群体决策方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 建立聘请团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门体会丰富的员工代表组成。组成团队后可接受各位聘请人员相互评判的方法来确定各自的评判权重。2. 实施聘请测试，依据聘请方案进行各种测试，如笔试、面试。3. 作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出准备。十.简述无领导小组争辩的概念、类型、原理和优缺点。1. 无领导小组争辩的概念：是指由确定数量的一组被评人（6 9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行争辩，争辩中无领导。最终测评由观看者给每一个应试者评分。2. 无领导小组争辩的类型：l依据争辩

30、的主体有无情境性，分为无情境性争辩和情境性争辩。l依据是否给应聘者支配角色，分为不定角色争辩和指定角色争辩。3. 无领导小组争辩的优点：l具有生动的人际互动效应l能在被评判者之间产生互动l争辩过程真实，易于客观评判l被评者难以掩饰自己的特点l测评效率高4. 无领导小组争辩的缺点：l题目的质量影响测评的质量l对评判者和测评标准的要求较高l应聘者表现易受同组其他成员影响l被评者的行为仍然有假装的可能十一.简述无领导小组争辩的操作流程。1.前期预备：l编制争辩题目（工作分析- 素养界定 - 编制试卷）l设计评分表（评分标准、评分范畴）l编制计时表（发言时间是测试点之一）l对考官的培训（培训与模拟评分

31、）ll选定场的（环境与场的支配）确定争辩小组（ 6-9 人同质生疏）2.详细实施阶段：ll宣读指导语（规范）争辩阶段（观看与争辩）3.评判与总结：考官从以下几方面评估l参加程度ll影响力决策程序l任务完成情形l团队氛围和成员共鸣感十二 .简述无领导小组争辩题目的类型、设计原理和流程。1. 无领导小组争辩题目的类型：l开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？l两难式问题两条信息上报一条l排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）l资源争夺型题目6城市申办城市运动会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结l实际操作型题目搭积木2. 设计题目的原理：l联系工作内容l难度适中l具有确定的冲突性

32、3. 无领导小组争辩的流程：l选择题目类型l编写初稿1) 团队合作2) 广泛收集资料 a. 与人力部门沟通b. 与直接上级沟通c. 查询相关信息l调查可用性重要在于确认是否广为流传l向专家询问询问以下内容：1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的才能。2) 假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。3) 题目是否需要连续修改完善l试测题目的难度平稳性l反馈、修改、完善1) 参加者的看法2) 评分者的看法3) 统计分析的结果十三 .简述结构化面试问题的类型。（自加题）1.背景性问题 2.学问性问题 3.思维性问题 4.体会性问题 5.情境性问题 6.压力性问题 7. 行为性问题十

33、四 .简述员工聘请时应留意的问题。（自加题）1. 简历并不能代表本人2. 工作经受比学历更重要3. 不要忽视求职者的个性特点4. 让应聘者更多的明白组织5. 给应聘者更多的表现机会6. 留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7. 关注特别员工8. 谨慎做准备9. 面试考官要留意自身形象人力资源治理师课后习题3一、简述员工培训方案与教案制定的程序和方法：1、培训需求分析l目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距l方法测评现有成果，估量它与理想水平的差距2、工作岗位说明l目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据l方法观看查阅有关报告文献可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、工作任务分析l目标

34、明确岗位对于培训的要求，推测培训的潜在困难l方法对将要涉及的培训进行分类和分析4、培训内容排序l目标排定各项学习内容或议题的先后次序l方法界定各项学习内容或议题的位置及其相互关系据此进行排序5、描述培训目标l目标编制目标手册l方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容l 目标依据培训目标确立培训详细工程和内容l 方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法l目标依据培训工程的内容选择培训方式方法l方法接受体会总结、小组争辩、专家询问等多种形式提出详细计策8、设计评估标准l目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准l方法接受模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和

35、标准进行初步评判9、试验验证l目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进l方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善2、我国常用的教案设计程序1） 确定教案目的2） 阐明教案目标3） 分析教案对象的特点4） 选择教案策略5） 选择教案方法及媒体6） 实施详细的教案方案7） 评判学员的学习情形，准时进行反馈修正 二、简述培训课程要素、培训课程设计的原就和程序1、培训课程的要素1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教案模式5）教案策略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6）课程评判7）教案组织8）课程时间9）课程空间10）培训老师11）学员2、培训课程设计的基本原

36、就1） 培训课程设计要符合企业和学员的需求2） 培训课程设计要符合成人学员的认知规律3） 培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3、培训课程设计的程序1） 培训工程方案，包含三个层次：企业培训方案课程系统方案培训课程方案2） 培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3） 信息和资料的收集、可询问客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4） 课程模块设计5） 课程内容的确定，包括内容的选择内容的制作内容的支配6） 课程演练与试验7） 信息反馈与课程修订三、培训课程内容的基本要求（大纲）1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的进展趋势2、有效性这是判

37、定培训水平高低的一个重要标准3、价值性培训内容应能中意学员的爱好及培训需求四、介绍培训老师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型与特点（大纲）1、企业外部培训师优点： 1）选择范畴大，可得到高质量的培训师资2）可带来许多全新的理念3） 对学员具有较大的吸引力4） 可提高培训档次，引起企业重视5） 简洁营造气氛，获得良好的培训成效缺点： 1）企业与其缺乏明白，加大培训风险2） 老师与企业及学员之间缺乏明白，可能降低培训适用性3） 学校老师缺乏实际工作体会，导致纸上谈兵4） 聘用成本较高开发途径： 1）大中专院校老师2） 专职培训师3） 顾问公司聘请培训顾问可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名

38、师归纳总结4） 聘请本专业的专家、学者5） 通过网络联系、查找2、企业内部的培训师优点： 1）明白企业、培训有针对性、利于提高培训成效2）与学员相互熟识之间沟通顺畅3） 培训相对易于把握4） 成本较低缺点： 1）不易在学员中树立威望，影响学员参加度2）内部选择范畴小，不易开发高质量的老师队伍3）看待问题受环境影响，不易上上升度3、培训老师的选配标准1） 具备经济治理类和培训内容方面的专业理论学问2） 对培训内容所涉及的问题有实际工作体会3） 具有培训授课体会和技巧4） 能娴熟适用培训教材及工具5） 具有良好的沟通与沟通才能6） 具有引导学员自我学习的才能7） 善于在课堂上发觉并解决问题8） 积

39、存与培训内容相关的案例与资料9） 把握培训内容所涉及的一些前沿问题10） 拥有培训热忱和教案愿望五、简述培训手段的设计方法1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性动身，设计适合的把握手段3、充分考虑学员的爱好与动力4、评估手段的可行性六、简述企业治理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172P173） 七、简介培训成效与评估的基本概念、类型、形式、作用和详细步骤1、概念：培训成效是指企业和受训者从培训当中所获得的收益培训评估就是对员工培训活动的价值作出判定的过程2、形式：非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估3、培训成效评估的作用和主要内容可编辑资料 - - -

40、 欢迎下载精品名师归纳总结作用：可以对培训成效进行正确合理的判定，以便明白某一工程是否达到原定的目标和要求受训人学问技术才能的提高或行为表现的转变是否直接来自培训的本身可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置可以较客观的评判培训者的工作可以为治理者决策供应所需的信息评估内容：培训目标达成情形评估培训成效效益综合评估培训工作者的工作绩效评估4、培训成效评估的基本步骤作出培训评估的准备a. 评估的可行性分析b.确定评估的目的制定培训评估的方案a. 选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式 e.选择评估方法f.确定方案及测试工具收集整理和分析数据培训工程成本收益分

41、析撰写培训评估报告准时反馈评估结果a. 培训治理人员b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管八、简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点：反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、细心的预备课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不积极，所接受的测试方法的牢靠度和可信度有多大， 测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估优点：可以直接反映培训成效，可以使领导及直接主管看到培训成效，使他们支持培训缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计

42、难、有不相干因素干扰结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点： a. 时间长 b.相关体会少、评估技术不完善c. 必需取得治理层的合作d. 不好辨论结果与培训的因果关系九、简述培训成效评估的方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、定性评估方法是指评估者在调查争辩，明白实际情形的基础之上依据自己的体会和相关标准，对培训成效作出评判的方法优点简洁易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到许多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的体会。缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践体会的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判定。评估方法有：问卷调查、访谈、观看和座谈等2、定量评估方法（看书P193 P201） 十、简介培训评估报告的撰写步骤和要求1、评估报告的撰写要求留意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和装饰评估结果必需观看培训的整体成效以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。当评估方案连续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要留意报告的文字表述与修饰。2、撰写评估报告的步骤导言概述评估实施的过程阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录报告提要