2022年KPI相关知识.docx

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1、 什么是关键绩效指标 企业关键绩效指标(： )是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是企业绩效治理的根底。能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的实在可行的体系，是做好绩效治理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 法符合一个重要的治理原理“八二原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”

2、同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因而，必须抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，如此就能抓住业绩评价的重心。 相关概念（ )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改良和处理征询题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要到达该才能成熟度等级所需要处理的详细征询题。每个都明确地列出一个或多个的目的（），同时指明了一组相关联的关键实践（ ）。施行这些关键实践就能实现这个关键过程域的目的，从而到达增加过程才能的效果。我们也能够从人力资源治理角度意为（ ）意为关键绩效行动，能够简单叫做关键行为指标，当一件任务临时没有找到可衡量的或一时难以量化的时候，能够对完

3、成任务关键的几个分解动作进展要求，构成多个目的，对多个目的进展检查，到达考量的结果。是做好周计划和日计划的常用工具，通过的检查考量统计能够将一个任务的 梳理出来。 （ ）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目的、不可或缺的、必须获得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚拢地。 （ ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个都涵盖了几个。和是把企业的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是企业绩效治理的根底,建立明确的实在可行的体系是做好绩效治理的关键。 （

4、）意为平衡计分卡，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部流程及学习与开展四个方面的指标之间的互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改良以及战略施行战略修正的战略目的过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的施行工具。 我们能够把 系统的联络起来，就会发觉是指标量化执行阶段，是指标量化考核阶段，是指标必要达成的构造性目的治理阶段，是指标的战略治理阶段，这四个名词是绩效量化治理不断晋级的关键词。这也是企业施行绩效量化治理开展的四个阶段。 的理论根底1的理论根底是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的

5、一个经济学原理，即一个企业在价值制造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。因而，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别2表1基于的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 基于的绩效评估体系一般绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力到达事先确定的目的 假定人们不会主动采取行动以实现目的，假定人们不清晰应采取什么行动来实现目的假定制定与施行战略与一般员工无

6、关 考核目的 以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目的的达成效劳 以操纵为中心，指标体系的设计与运用来源于操纵的意图，也是为更有效的操纵个人的行为效劳 指标产生 在组织内部自上而下对战略目的进展层层分解产生 通常是自下而上依照个人以往的绩效与目的产生 指标来源 基于组织战略目的与竞争要求的各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 指标构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，表达关注短期效益。兼顾长期开展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价且指导绩效改良的出发点是过去的绩效存在的征询题，绩效

7、改良行动与战略需要脱钩 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目的的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为本身的主要职责；假如与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。 来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因而，关键

8、绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的详细要素的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的详细表达。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的开展演化而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵和妨碍的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直截了当可控效果，剔除别人或环境造成的其它方面妨碍。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才能的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可

9、控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 是对重点运营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层治理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目的妨碍较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进展衡量。 是组织上下认同的 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目的的分解，的制定有力地推

10、进公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了明晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，为绩效治理提供了透明、客观、可衡量的根底； 第四，作为关键运营活动的绩效的反映，协助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回忆执行结果，治理人员能明晰理解运营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的征询题，采取行动予以改良。 的作用 详细来看有助于： （1）依照组织的开展规划/目的计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目的有关的运作过程 （3）及时发觉潜在的征询题，发觉需要改良的领域，并反响给相应部门/个人。 （4）

11、输出是绩效评价的根底和依照。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，能够： （1）把个人和部门的目的与公司整体的目的联络起来； （2）关于治理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进展评价和操纵，可引导正确的目的开展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直截了当制造利润和间接制造利润的奉献作出评估。 建立指标的要点 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目的，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。 接下来，各部门的主管需要依照企业级建立

12、部门级，并对相应部门的进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目的的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和依照。这种对体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到特别大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”的征询题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，处理“被评价者怎么样

13、做，做多少”的征询题。 最后，必须对关键绩效指标进展审核。比方，审核如此的一些征询题：多个评价者对同一个绩效指标进展评价，结果是否能获得一致？这些指标的总和是否能够解释被评估者80%以上的工作目的？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都妨碍某项业务流程的一个过程，或妨碍过程中的某个点。在订立目的及进展绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比方，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主

14、管的考核指标。 绩效治理是治理双方就目的及如何实现目的达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法。治理者给下属订立工作目的的依照来自部门的，部门的来自上级部门的，上级部门的来自企业级。只有如此，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用考评企业，将有助于企业组织构造集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 体系根本特征1关键绩效指标()是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标()是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持

15、。 (2)可控与可治理性。绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序效劳的，内部客户的绩效链最终表达在为外部客户的价值效劳上。 关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写： S代表详细()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的； A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，防止设立过高或过低的目的； R代表关联性()，指绩效指标是与上级目的具明确的关联性,

16、最终与公司目的相结合； T代表有时限( )，注重完成绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标一般遵照下面的过程。 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目的，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 ()，从而建立企业级。接下来，各部门的主管需要依照企业级建立部门级。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步分解为更细的。这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和依照。 2、设定评价标准 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进展衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平。指标处理的是我们需要评价“什么” 的征询

17、题，标准处理的是要求被评价者做得“怎么样”、完成“多少” 的征询题。 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进展审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否合适于评价操作。 设计的根本思路11.鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: (1)依照职责分工，确定哪些个体要素或组织要素与公司整体利益是相关的。 (2)依照岗位,1%的标准，定义成功的关键要素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际要素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 2.工作量化的灵敏处理 有些部门工作量化确实有困难，就从工作要求、时间节点上进展量

18、化。如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，假设硬性地从其本身职责上进展量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，能够从考核其工作任务或工作要求来界定，能够通过时间来界定。从本质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目的也是定量指标。 3循环 运用循环逐步完善和落实，其主要流程有: (1)关键绩效指标由专业人员设计。 (2)设计稿上报公司领导班子审议。 (3)依照公司领导班子的意见进展修订。 (4)将修订稿交各职能部门讨论。 (5)将讨论意见集中再修订。 (6)上报批准下发。 其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。 4考核的支持环境

19、 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，到达预期的效果。要想真正到达效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 (1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织气氛，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，构成追求优良绩效的核心价值观的企业文化。 (2)各级主管人员肩负着绩效治理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 (3)注重绩效沟通制度建立。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好

20、的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践说明，两者挂钩的程度严密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 设计的根本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法能够协助我们在实际工作中抓住主要征询题，处理主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。确定那些要素与公司业务互相妨碍； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，推断一项业绩标准是否到达的实际要素。 依照公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采纳层层分

21、解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素养的员工围绕职位应负责任，在所到达的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量确实是通过职位的表达出来，这个表达了员工对部门/公司奉献的大小。 体系确实定从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的体系呢？“平衡计分卡”是治理中经常使用的一种分析方法。它完全改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。基于平衡计分卡的思路，我们能够组织各级治理者进展头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的，再讨论出各个部门对这些

22、的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的， 采纳一样的方法通过层层分解，就能够分析出一套完好的支持组织战略的体系。如此，不仅在方式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）就制定出了一套完好而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。 在制定时需留意以下几个要点： 完好性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效治理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值； 可衡量，指标能够是定量的也能够是定性的，但一定要能够衡量； 同一层面，防止在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。 用以上方法分析得出的体系可能不是最优的，但治

23、理的要义在于“模糊的精确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，确实是有效的，就应当去尝试、实践。 的目的制定从组织构造的角度来看，系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的，再确定部门乃至个人要承担的，由于体系是通过层层分解，如此，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略详细落实，需要“显性化”，要对每个层面的进展赋值，构成一个相对应的纵向的目的体系。因而，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目的体系，利用指标工具得到。所以，目的体系本身依然一个沟通与传递的体系，即便使用体系这一工具，详细的目的制定还需要各级治理者之间进展沟通：下级治理者必须

24、参与更高一级目的的制定，由此他才能清晰本部门在更大系统中的位置，也能够让上级治理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目的。如此，通过层层制定出相应的目的，构成一条不发生偏失的“目的线”，保障战略有效传递和落实到详细的操作层面。详细到绩效治理的施行上，各部门承担的是由战略决定的，但详细到某个年度时，并不需要对其所有承担的进展赋值、制定目的。 由于战略目的是相对长期的，而详细到年度时一定会有所侧重，要求在选择全面衡量战略的时要依照战略有所取舍。详细的年度目的的制定，是在全面分析企业内外环境、情况的根底上，依照年度战略设想，对本年度确定的进展赋值，从而得到的。在这其中，只是一个工详细

25、系；而制定目的的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要治理者和本人的上级、同级、下级、外部客户、供给商进展 360全方位的沟通。治理，在制定目的、落实战略的时候，确实是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目的状态的不断定义和实现而逐步到达的。 各主要责任中心指标 研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，表达公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据搜集：财务部 2、消费率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品

26、销售收入减去新产品销售本钱后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，操纵研发系统人员构造和改善研发治理 数据搜集：人力资源部 3、本钱操纵 指标名称：老产品技术优化及物料本钱降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购本钱升(降)要素后的物料本钱降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改良老产品，降低老产品物料本钱，提高老产品竞争力。 数据搜集：财务部 指标名称：运转产品毛病数下降率 指标定义：计划期内，网上运转产品毛病总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据搜集：市场部 营销系统 1、组织增幅

27、 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据搜集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据搜集：财务部 2、消费率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售本钱后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据搜集：人力资源部 3、本钱操纵 指标名称

28、：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据搜集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据搜集：消费总部 采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供给率提高率 指标定义：指计划期内，经检验合格的采购物料及时供给的项次各占消费需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统治理供给商的才能，以及对平衡消费的保障才能和

29、响应才能 数据搜集：消费总部 2、消费率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的消费率，促使其减人增效 数据搜集：人力资源部 3、本钱操纵 指标名称：可比采购本钱降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比拟或与业界最正确水平比拟的采购本钱降低率，在采购本钱中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合本钱 数据搜集：消费总部 消费系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内消费系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 设立目的：

30、反映消费系统和公司整体的合同履约才能 数据搜集：市场部 2、消费率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内消费系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映消费系统的劳动消费率，促使其减人增效 数据搜集：人力资源部 3、本钱操纵 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造本钱中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使消费系统降低制造费用 数据搜集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过消费过程各阶段检验的批次占全部消费批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量本钱 数据搜集：治理工程部 财经治理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润

31、增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经治理系统通过全面预算的有效操纵和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长 数据搜集：治理工程部 2、消费率提高 指标名称：财经治理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经治理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 设立目的：旨在促进财经治理系统减人、增效 数据搜集：人力资源部 3、本钱操纵 指标名称：治理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司治理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经治理系统通过全面预算治理，有效地提高治理费用支出效果和降低治理费用率 数据搜集：治理工程部 指标体系建立

32、流程 指标的提取，能够 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在详细的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件特别容易的事情。以下主要运用表格的方式说明指标的提取流程。 图：指标提取总示意图 分解企业战略目的，分析并建立各子目的与主要业务流程的联络 企业的总体战略目的在通常情况下均能够分解为几项主要的支持性子目的，而这些支持性的更为详细的子目的本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因而，在本环节上需要完成以下工作： 1、企业高层确立公司的总体战略目的（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目的分解为主要的支持性子目的（

33、可用鱼骨图方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目的之间建立关联。 图：战略目的分解鱼骨图方式例如 图：战略目的与流程分解例如 确定各支持性业务流程目的 在确认对各战略子目的的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目的达成的前提下流程本身的总目的，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目的在不同维度上的详细分解内容。 表：确认流程目的例如 确认各业务流程与各职能部门的联络 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目的和部门绩效指标建立联络。 确认业务流程与职能部门联络例如 部门级指标的提取 在本环节

34、中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联络中提取部门级的指标。 表：部门级指标提取例如 目的、流程、职能、职位目的的统一 依照部门、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目的、流程、职能与职位的统一。 表：进一步分解到职位例如 的功能 随着对公司战略目的的分解，使高层领导明晰地理解对制造公司价值最关键的运营操作情况； 能有效反响关键业绩驱动要素的变化程度，使治理者及时诊断运营中的征询题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推进公司战略的执行； 对关键、重点运营行为的反响，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的运营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流

35、沟通提供一个客观根底。 系统设计原则误区及解路 当进展系统设计时，设计者被遵照原则。一般来讲，的设计者关于这个原则是特别熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往堕入以下误区。 1、对详细原则理解偏向带来的指标过分细化征询题 详细原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为妨碍企业价值制造的关键驱动要素。比方，天津某化工原料制造企业在其原来的 考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了获得员工的理解以便操作，对每

36、个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进展了细化，力求到达详细可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管能够用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值制造并非是“关键” 的。因而，将该指标纳入系统是不适宜的。 2、对可度量原则理解偏向带来的关键指标遗漏征询题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。可度量原则是所有设计者应注重的一个灵魂性的原则，由于考核的可行性往往与这个原则的遵照有最直截了当关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的指标都必须是量化指标。但是，在系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都

37、能够量化。诚然，量化的指标更便于考核和比照，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 系统之外。比方，销售部门的绝大多数指标是能够量化的，因而应尽量采纳量化指标，而人力资源部门的某些工作是特别难量化的。这时候，假如仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的指标数量缺乏，不能反映其工作中的关键业绩。 3、对可实现原则理解偏向带来的指标“中庸”征询题 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，要防止设立过高或过低的目的。由于过高的目的可能导致员工和企业不管怎么样努力都无法完成，如此指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目的设置又起不到鼓舞作用，因而，系统的设计者为防

38、止目的设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目的都是适宜的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比方，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年 体系时，关于销售收入这一指标确实定，最初是定在1980万元。征询公司介入体系设计后，指出这一目的定得太高，特别难实现，会丧失鼓舞作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估罢了2004年的销售收入，认为应在900万元至一三00万元之间，并预备将两者的平均数1 100万元作为考核指标。征询公司在综合各方面要素，尤其是分析了公司的成长性后提

39、出，1100万元这个看似“中庸”的目的对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力能够实现的一三00万元相比，鼓舞仍显缺乏。征询公司建议选择一三00万元作为 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们通过努力，而且是宏大的努力能够实现的。因而，关于可实现这一原则的理解，指标不仅要能够实现，还必须是通过宏大努力才能够实现的，如此考核才能够起到鼓舞作用。 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目的的征询题 现实性原则指的是绩效指标实实在在，能够证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，特别多企业内部体系设计者为了投合企业希望尽量降低本钱的办法，关于企业内部一些需

40、要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核本钱，而他们的理由(或者说借口)往往是依照现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，特别多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致与公司战略目的脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。因而，假如由于企业内部的知识资源和技术水平有限临时无法考核这一类指标，而这类指标又正是妨碍企业价值制造的关键驱动要素，那么，能够寻求外部协助，比方聘请外部的专家或征询公司进展系统设计，不能由于费用征询题阻止指标的正确抉择。 5、对时限原则理解偏向带来的

41、考核周期过短征询题 时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计系统时，有时会出现这种周期过短征询题，有些的设计者尽管是企业内的中高层治理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握缺乏，对考核认识不够深化。他们往往认为，为了及时理解员工情况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是能够短期看到成效的，能够每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才能够看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，指标不推荐每月考核，由于这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使

42、考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于方式。 的应用分析案例一：实际工作中的应用 在体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起体系并不是我们工作目的的全部，更重要的是在的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效治理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键奉献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目的。在实际工作中围绕开展工作，不断进展阶段性的绩效改良，到达鼓舞、引导目的实现和工作改良的目的，防止无效劳动。 在实际工作过程中如何应用来改良我们的工作，防止产生建立与应用脱节现象？ （一）是关键业绩指标，不是目的，但能够借此确定目

43、的 1、是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评价指标，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目的实现的程度。 2、公司阶段性目的或工作中的重点不同，相应各个部门的目的也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因而关键业绩指标存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门直截了当分解得到的，越到基层部门就越难与职位直截了当相联，但是应对部门关键业绩指标有奉献，不同职位的业绩指标的权重也要依照部门的阶段性目的而变化。 4、一旦各部门或职位的明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩奉献也就能够明确，结合所在部门的工作目的，每个人的工作重点也确实是清晰的，即每

44、个人对所在部门的目的完成所做的关键业绩奉献也就十分清晰了，防止了一些无效的，对目的达成没有意义的工作。 5、部门治理者给下属制定目的的依照来自部门的，部门的来自公司的。如此保证每个职位都朝公司要求的总体目的开展。 （二）绩效考核与绩效改良 绩效考核是绩效治理循环的一个环节，是根底性依照： 1、绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面向绩效改良的考核重点是征询题的处理及方法的改良，从而实现绩效的改良。 2、绩效治理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改良工作；主管也要清晰公司对他的要求，对他所在部门的要求，即理解部门的是什

45、么，同时主管要理解员工的素养，以便有针对性的分配工作和制定目的。 （三）通过的讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与协助下属，记录员工的工作数据或事实依照，保证目的达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四）评价员工的绩效改良情况及绩效结果，是根底性依照，它提供评价的方向、数据及事实依照 （五）定量的能够通过数据来表达，定性的则需通过对事实的描绘来表达阶段性绩效改良考核的过程（以一个季度为例，已经确定） 1、季度初，部门经理依照公司的目的围绕本部门的制定工作目的计划，目的应该是的（详细的、能够量化的、能够实现的、与公司的目的是一致的、阶段性的）

46、，并依照目的的侧重点来进展轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2、依照本部门的目的计划和职位的，将目的分解落实到详细责任人人，经理与目的执行的责任人进展沟通，在目的上达成共识。 3、目的执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进展沟通、辅导，理解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目的的偏向，以便朝着正确的目的开展，同时经理也特别清晰员工的工作数据或事实依照，便于工作过程的辅导。 4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依照对部门主要业绩奉献及目的达成所做的工作进展总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中表达的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进展总结。如此部门明确所关注要达成的目的，员