《2022年KPI导入基本知识讲义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年KPI导入基本知识讲义.pptx（45页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、关键业绩指标（）导入培训关键业绩指标（）导入培训关键业绩指标（）导入培训关键业绩指标（）导入培训&关键业绩指标（）体系的核心作用关键业绩指标（）体系的核心作用定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念企业基本管理企业绩效管理企业价值管理构成要素资源、结构、流程、职位目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理管理控制系统公司治理管理导向运行正常产出高效未来收益丰厚导向类别满意目标（ACCEPT GOAL）最佳目标（EXCELLENT GOAL）经济目标（ECOMOMIC GOAL）管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理全程战略管理战略制定战略制定战略实施战略实施
2、战略管理战略管理定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念关键业绩指标（）体系的核心作用关键业绩指标（）体系的核心作用选择实施方案确定行为调整组织几结构明确责任人资源分配评价与有效控制战略实施推进目标战略实施推进目标关键业绩指标体系关键业绩指标体系是战略实施过程中的核心内容，体系也是战略实施确保目标达成的重要工具和手段定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念 关关键业绩指指标：体体系系首首先先是是为实现目目标而而设定定的的战略略管管理理工工具具，同同时也也是是衡衡量量公公司司及及各各责任任中中心心目目标达达成成、组织和和人人员行行为绩效效的的关关键指指标体体系系。关关键业绩指指标
3、是是依依据据企企业组织、成成员行行为与与战略目略目标之之间的价的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。体系。管理思想的管理思想的诠释：关关键业绩指指标的管理是的管理是战略管理的略管理的过程管理，是公司程管理，是公司战略目略目标的的实现过程。程。关关键业绩指指标是是对组织以及以及组织行行为的方向指引和的方向指引和结果果评价的价的标杆。杆。关关键业绩指指标的的管管理理是是组织追追求求效效率率和和效效益益的的持持续努努力力，是是组织按按科科学学的的方方法法现实的的目目标并遵循明晰路径并遵循明晰路径执行的行的过程。程。关关键业绩指指标的的管管理理就就是是把把企企
4、业宏宏观的的战略略目目标科科学学的的转化化为组织和和组织成成员行行动的的管管理理过程。程。关关键业绩指指标的管理是各的管理是各级主管参与的管理主管参与的管理过程，是全程，是全员追求共同目追求共同目标的的过程。程。关关键业绩指指标的的管管理理是是把把个个人人、团队、组织目目标、绩效效与与价价值分分配配进行行有有机机结合合和和管管理的理的过程。程。q 关关键业绩指指标的重点所在：的重点所在：q1、q 是是关关键的的、不不可可缺缺少少的的、也也是是少少量量的的：即即反反应达达成成目目标的的关关键点点，也也反反应达成目达成目标的关的关键路径和价路径和价值的增的增值的的过程。程。q2、q 与与目目标在在
5、方方向向、路路径径上上一一致致的的行行为结果果（绩效效），相相对于于企企业经营最最终结果仍然是一种果仍然是一种过程。程。q3、q 是是指指标，同同时具具有有指指引引、暗暗示示、隐喻的的动态（主主动）趋向向：反反应主主动性性的的为达成目达成目标所所设立的路径立的路径标识定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念关键业绩指标（）的主要作用关键业绩指标（）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和
6、科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的体系通过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的体系通过全面的诠释企业的使命全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，体系愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，体系具体表现了如下战略管理意义：具体表现了如下战略管理意义：澄清并诠释企业的愿景澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向为分配
7、资源提供依据为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够组织的体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，
8、能够为激励组织成员提供依据。因此，依据体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管依据。因此，依据体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。体系在组织的管理运用中深刻的的要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。体系在组织的管理运用中深刻的揭示了揭示了“目标目标行为行为结果结果”的关系。的关系。定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念关键业绩指标体系是组织目标最明
9、确的表现形式关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标：目标：目标目标=指标族指标族+时间时间+程度程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。结果：结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。指标：指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。基于体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以为核心，对组织和组织成员的行基于体系的
10、运用原理，建立相应的绩效评价体系，以为核心，对组织和组织成员的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配定义关键业绩指标（）概念定义关键业绩指标（）概念业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对企业的经营决策产生影响。它能够对企业的经营决策产生影响。战战略略方方向向经营计划经营计划业绩衡量业绩衡量业绩管理业绩管理用于决策和采用于决策和采取行动的信息取行动的信息q行动计划行动计划q重要性排序重要性排序q影响分析影响
11、分析行动行动企企企企业经营战业经营战业经营战业经营战略与略与略与略与业绩业绩业绩业绩指指指指标标标标体系体系体系体系企企企企业业业业理念理念理念理念()()企企企企业长远发业长远发业长远发业长远发展方向和展方向和展方向和展方向和终终终终极目极目极目极目标标标标使命使命使命使命()()企企企企业业业业中短期中短期中短期中短期发发发发展目展目展目展目标标标标 公司年度公司年度公司年度公司年度经营计经营计经营计经营计划划划划 组织业绩组织业绩组织业绩组织业绩指指指指标标标标部部部部门门门门年度工作年度工作年度工作年度工作计计计计划划划划 部部部部门门门门/团队业绩团队业绩团队业绩团队业绩指指指指标标
12、标标员员员员工个人工作工个人工作工个人工作工个人工作计计计计划划划划 个人个人个人个人业绩业绩业绩业绩指指指指标标标标业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍公司公司公司公司业绩业绩业绩业绩部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩业绩达成目标分解 年度年度业绩业绩目目标标 职职位位职责职责 衡量衡量标标准准 激励机制激励机制 浮浮动动工工资资 涨涨薪薪 晋晋级级业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理业绩管理业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍（宏观业绩管理）（宏观业绩管理）（微观业绩管理）（微观业绩管理）计划计划实实施施考核考核报报酬酬企业企业绩效绩效 计划计划辅辅导导检查检查报
13、报酬酬SBU/部门部门个体绩效个体绩效日常性日常性阶段性阶段性目标考核与评价辅导报酬绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标改进宏观业绩管理与微观业绩管理的循环宏观业绩管理与微观业绩管理的循环业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍q 在在业绩管理中困管理中困扰的的问题：q1、用什么反映、用什么反映业绩？q q2、如如何何让微微观的的行行为结果果支支撑撑企企业的的目目标达达成？成？q3、那那些些思思想想和和工工具具能能够使使我我们进行行有有效效的的业绩管理？管理？q4、在、在业绩管理中如何管理中如何发挥组织系系统的效能？的效能？q 财务报告指标评价法财务报告指标评价法评价内
14、容基本指标基本分值修正指标修正后分值评议指标评议分数综合分数指标权重指标系数财务效益状况净资产收益率总资产报酬率报值增值率销售利润率成本费用率小计资产运营状况总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转率不良资产比率资产损失比率小计偿债能力状况资产负债率已获利息倍数流动比率速动比率现金流动负债比小计发展能力状况销售收入增长率资本积累率总资产增长率固定资产成新率三年利润平均增长率小计合计来源；财政部统计评价司业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择财务报告指标评价法的应用财务报告指标评价法的应用三要素法：三要素法：投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总
15、资产股东权益对应要素对应要素 资产周转率资产周转率 销售利润率销售利润率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择五要素法：五要素法：投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益对应要素对应要素 税务负担税务负担 财务成本财务成本 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益=财务报告指标评价法的应用财务报告指标评价法的应用业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择建立责任中心()成本中心()利润中心()投资中心()成本中心 成本中
16、心是指只对其成本或费用承担经济责任,负责控制和报告成本的责任中心利润中心 是对利润负责的责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入的责任单元,它对收入和成本都要承担责任的单元.投资中心 指对投资负责的责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。责任中心的特点；1、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际业绩评价与行为控制联系并结合起来责任会计考核法的应用责任会计考核法的应用 业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择2、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言，利润中心和投资中心是与分权组织相
17、联系的，而成本中心则与集权组织密切相关3、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心，假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切关系。责任会计考核法的应用责任会计考核法的应用 业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择业绩报告（业绩报告（）：）：成本中心业绩报告特点；成本中心业绩报告特点；成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是可控成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是可控成本成本与传统财务会计的产品成
18、本归集对象和目的不同，产品是与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁承担谁受益、谁承担”，而责任成本是以责任中心为对象，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担谁负责、谁承担”成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较分析成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较分析的，从差异中找原因。的，从差异中找原因。利润中心业绩报告特点；利润中心业绩报告特点；利润中心分为自然利润中心和人为利润中心；利润中心分为自然利润中心和人为利润中心；业绩特征；业绩特征；主要评价的对象是责任中心的主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益贡献毛益”。贡献毛
19、益贡献毛益=销售收入总额变动成本总额销售收入总额变动成本总额具体细分析；具体细分析；部门贡献毛益部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本部门销售收入部门变动成本部门可控毛益部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本部门贡献毛益部门可控固定成本部门毛益部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本部门可控毛益部门不可控固定成本部门税前利润部门税前利润=部门毛益分配的公司共同固定成本部门毛益分配的公司共同固定成本业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择业绩报告（）：投资中心业绩报告特点；对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进行重点考核及评价（常用的指标是 )对投资中心的其他评
20、价与利润中心的指标采用相似。如；销售收入、销售成本、营业利润等等业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择q平衡记分卡的基本思想框架（见另）财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划组织（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标业绩管理体
21、系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择平衡记分卡制度的应用平衡记分卡制度的应用 关于（关于（经济增加值）经济增加值）概念：就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得；注重成本费用是的明显特征。管理人员在运用资本时，必须为资本付费。考虑了包括权益资本在内的所有资本。它是股东定义的真正利润！如股东要求10%的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润超出10%的资本金时，他们才在“赚钱”业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选择概念：实际上是一个管理思想和体系，它包括4M；评价指标体系（）。管理体系（）。激励体系（）。理念体系（）！业绩管理体系业绩管理体系管理工具的选择管理工具的选
22、择关于云大科技关键业绩指标关于云大科技关键业绩指标()体系的选择体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用平衡记分卡（平衡记分卡（）平衡记分卡（）指导思想平衡记分卡（）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（）、把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行部门和组织成员的行动目标进行有效的
23、结合，以此对具体阶段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。平衡记分卡（）管理特点平衡记分卡（）管理特点 最为突出的特点是；最为突出的特点是；管理控制（为企业目标而实施）管理控制（为企业目标而实施）综合测评（基于目标而对行为结果的评价）综合测评（基于目标而对行为结果的评价）沟通交流（为达成目标而进行沟通交流（为达成目标而进行策略）策略）云大科技业绩管理体系云大科技业绩管理体系管理工具的选择（建议）管理工具的选择（建议）平衡记分卡平衡记分卡的 目标（目标（OBJECTIVES）量度（量度（MEASURES）是组织
24、的愿景与策略衍生而来的！是组织的愿景与策略衍生而来的！【传统的会计模式传统的会计模式】产品的创新、流程的能力、员工的技术、积极性、顾客的忠诚，可能永远没有被资产负债表承认的时候！【平衡记分卡平衡记分卡】平衡记分卡用未来绩效的量度，来弥补仅仅衡量过去绩效的财务量度之不足。使企业关注如何创造未来价值。KPI【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生反映企业的无形和智慧价值】财务顾客内部流程学习与成长首先决定财务和顾客的目标。然后辨认企业内部流程目标平衡记分卡的沿革平衡记分卡的沿革平衡记分卡制度的应用平衡记分卡制度的应用 平衡记分卡的思想起源：对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足；许多对企业
25、管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。平衡记分卡的沿革平衡记分卡的沿革目标目标量度量度指标指标行动行动财财 务务 财务成功！【我们对股东应如何表现？】目标目标量度量度指标指标行动行动顾客顾客【为了达到愿景
26、，我们对顾客应如何表现】目标目标量度量度指标指标行动行动学习与成长学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标目标量度量度指标指标行动行动企业内部流程企业内部流程【为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越？】愿景愿景与与策略策略平衡记分卡的结构及思想诠释平衡记分卡的结构及思想诠释股东和顾客股东和顾客的的外部量度外部量度流程流程/成长成长/创新创新的的内部量度内部量度过去过去努力成果努力成果的的量度量度未来未来驱动绩效驱动绩效的的量度量度客观的客观的量化的量化的成果量度成果量度主观的主观的愿景期望的愿景期望的绩效驱动量度绩效驱动量度平平 衡衡平衡记分卡平衡记分卡是一个战略是一个战略性管理
27、体系性管理体系平衡记分卡的内在关系诠释平衡记分卡的内在关系诠释结结构构层层面面 意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强平衡记分卡平衡记分卡四个构面的意义四个构面的意义策略目标策略成果量度（
28、结果指标）绩效驱动因素（领先指标）财务指标财务指标顾客构面顾客构面组织构面组织构面学习构面学习构面ROE市场成长率市场成长率目标实现率目标实现率客户满意率客户满意率品牌提升率品牌提升率意外亏损意外亏损费用率费用率内部投诉率内部投诉率成本贡献率成本贡献率员工综合能力员工综合能力知名度/美誉度响应度计划实现率质量职工人数变动开支额度人力资源规划培训计划信息资讯成本（例）（例）平衡记分卡平衡记分卡四个构面的逻辑关系四个构面的逻辑关系 策策 略略 主主 题题战略业务单元产品分化策略成本领先策略集中化策略（资本策略）成成长长市场区隔的营收成长率新产品、服务、顾客占营收的百分比v员工平均收益投资（占营业收
29、入的百分比）新产品（占营业收入的百分比）维维持持目标顾客和客户的占有率整合销售新应用占营收的百分比顾客和产品线的获利率v相对于竞争对手的成本v成本下降率v间接开支（占营业收入的百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资本运用报酬率资产利用率收收益益顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率v单位成本（每种产品、每个交易）回收周期产出量衡量策略的财务主题衡量策略的财务主题财务财务财务财务顾客层面的主题顾客层面的主题顾客层面的主题顾客层面的主题市场市场市场市场指标指标含义含义市场份额类市场份额类反映业务部门在市场的业务比率反映业务部门在市场的业务比率顾客留住率顾客留住率从绝对和相对意义上，反映业
30、务部门保留或维持顾客从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客关系的比率关系的比率顾客获得率顾客获得率从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的顾客或业务的比率顾客或业务的比率顾客满意度顾客满意度根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程度度顾客的价值顾客的价值在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或部门的净利润部门的净利润顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张价值价值=产品和服务的属性产品和服务的属性形象形象关系关系功能
31、功能时间时间价格价格品质品质产品/服务的属性形象关系产品种类多服务无错误服务及时信誉完美便利个性化顾问 回应及时良师益友策略量度策略量度服务失误指数服务时间核心顾客量度核心顾客量度顾客满意度市场占有率顾客争取率顾客维系率市场市场市场市场以利益关系为中心以产品为中心以客户为中心竞争转移以短缺型经济下的产品质量/价格为生命的诸多策略过剩经济下的以市场为中心的诸多策略顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张不同经济形态下的管理重心不同经济形态下的管理重心不同经济形态下的管理重心不同经济形态下的管理重心市场市场市场市场关注客户的背景企业A8A1A2A7A4A3A5A6企业管理的重心：企
32、业管理的重心：从内部向外部扩展从内部向外部扩展从生产从生产/建设向市场建设向市场/客户关系管理转移客户关系管理转移市场区隔市场区隔市场市场市场市场顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张需求与市场特征需求与市场特征需求与市场特征需求与市场特征功能功能质量质量/价格价格服务服务个性化满足个性化满足发展阶段发展阶段需求层次需求层次市场市场市场市场以产品为中心以产品为中心以客户为中心以客户为中心尽量争取更多客户发现客户最有可能购买的东西尽量争取让客户多买竭力寻求最有价值的客户着眼于价格竞争着眼于满足客户需求基于既定方针和预先计划安排行动根据实时反馈信息，指导行动依靠销售人员、客户服务
33、代表解决投诉销售和服务不分家追求销售利润和销售数据从销售中获取长久价值和客户数据生产销售想卖的产品销售客户需要的产品通过客户保持竞争优势顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张顾客的价值主张两种管理思想的分别两种管理思想的分别两种管理思想的分别两种管理思想的分别市场市场市场市场客户价值主张的表现客户价值主张的表现客户价值主张的表现客户价值主张的表现市场市场市场市场销售收入/利润市场占有率消费者满意度经销商满意度产品和服务属性舒适、干净的服务场所形象可信赖的品牌经验/知识的收获快速反应的服务友善/乐于助人奖励忠诚经销商获利率改善经销商品质高素质的业务代表培训和沟通不断增加的加盟价值创新的产品管
34、理效率广告与宣传客户的价值主张客户的价值主张企业的价值实现企业的价值实现度量度量市场占有率客户满意度经销商获利率（相对潜力评价）经销商满意度调查结果用户流量用户数量例：例：组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织组织组织组织组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。从平衡记分卡的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导）满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。通用的流程一般包含下列内容（核心价值
35、链）：满足客户满足客户的价值主张的价值主张深入了解深入了解客户的价客户的价值主张值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业实现企业的价值的价值（股东满意）（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？如何通过创新，比竞争对 手抢先提供这些利益？如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？成本与质量，以及及时 的供给？如何表现产品和服务的 特质？如何反应快速，如何体现 服务的差异？必须关注的问题必须关注的问题满足客户满足客户的价值主张的价值主张深入了解深入了解客户的价客户的价值主张值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传
36、递产品和服务服务客户实现企业实现企业的价值的价值（股东满意）（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程新产品/服务占营业 收入的比率？新产品上市速度？独家产品/服务数量？新产品竞争度 （成本贡献率）？产品/服务提供及时度？产品/服务质量（投诉率）？产品/服务实现周期？产品/服务固定成本？组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义组织组织组织组织？财务构面、客户构面、组织/组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动力。平衡记分卡在
37、此构面的思想是强调投资未来的重要性。这一构面可以分成三个主要范畴；1、员工的能力（员工的技术、技能的提高）2、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时）3、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配）个人目标是否完全适配组织目标是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制但最为核心的是“员工”或组织成员！体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率）这是学习与成长的驱动因素！值得注意的是：我们应该关注改进！学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长的含义学习与成长的含义学习与成长的含义学习与成长的含义学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长的含
38、义学习与成长的含义学习与成长的含义学习与成长的含义卓越的结果卓越的结果员工忠诚度员工忠诚度员工生产率员工生产率员工满意度员工满意度管理基础管理基础/系统能力系统能力组织氛围组织氛围/企业文化企业文化员工技能员工技能小结！小结！小结！小结！我们从平衡记分卡的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是我们从平衡记分卡的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是满意度管理！投资者投资者/股东满意！股东满意！客户（包含内部客户）满意！客户（包含内部客户）满意！组织成员满意！组织成员满意！相关利益者相关利益者/社会满意！社会满意！管理者满意！管理者满意！财务构面财务构面顾客（市场）顾客（市场）构面构面学习与成长学习与成长组织构面组织构面价值驱动价值驱动企业目标企业目标平衡记分卡的思想意图平衡记分卡的思想意图关键致胜因素关键致胜因素小结！小结！小结！小结！关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）可能的分布层次）可能的分布层次总经理及高管部门/SBU部门/SBU部门/SBU部门/SBU各系统的操作层面战略管理价值管理绩效管理基础管理80%50%基础端战略端战略结果性KPI指标执行结果性KPI指标决策、投资中心责任中心结果中心公司级公司级KPISBU或部或部门级门级KPI员工级员工级KPI利润中心成本中心业绩管理体系业绩管理体系关键业绩指标体系分布关键业绩指标体系分布