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1、什么是关关键绩效效指标企业业关键绩绩效指标标(：)是通过过对组织织内部流流程的输输入端、输出端端的关键键参数进进行设置置、取样样、计算算、分析析，衡量量流程绩绩效的一一种目标标式量化化管理指指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立立明确的的切实可可行的体体系，是是做好绩绩效管理理的关键键。关键键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。法符合一一个重要要的管理理原理“八二原原
2、理”。在一一个企业业的价值值创造过过程中，存存在着“880/220”的的规律，即即20%的骨干干人员创创造企业业80%的价值值；而且且在每一一位员工工身上“八二原原理”同样适适用，即即 800%的工工作任务务是由220%的的关键行行为完成成的。因因此，必必须抓住住20%的关键键行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。相关概念念（ )意意为关键键过程领领域，这这些关键键过程域域指出了了企业需要要集中力力量改进进和解决决问题的的过程。同时，这这些关键键过程域域指明了了为了要要达到该该能力成熟熟度等级级所需要要解决的的具体问问题。每每个都明明确地列列出一个个或多个个的目
3、标标（），并并且指明明了一组组相关联联的关键键实践（）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为（）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。是做好周计划和日计划的常用工具，通过的检查考量统计可以将一个任务的梳理出来。（）意为为关键结结果领域域，它是是为实现现企业整整体目标标、不可可或缺的的、必须须取得满满意结果果的领域域，是企企业关键键成功要要素的聚聚集地。（）意为为关键绩绩效指标标
4、，是通通过对组组织内部部流程的输输入端、输出端端的关键键参数进进行设置置、取样样、计算算、分析析，衡量量流程绩绩效的一一种目标标式量化化管理指指标，是是对企业业运作过过程中关关键成功功要素的的提炼和和归纳。每个都都涵盖了了几个。和是把企企业的战战略目标标分解为为可操作作的工作作目标的的工具，是是企业绩绩效管理理的基础础,建立明明确的切切实可行行的体系系是做好好绩效管管理的关关键。（）意为为平衡计计分卡，是是绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考考核。平平衡计分分卡的核核心思想想就是通通过财务务、客户、内内部流程程及学习习与发展展四个方方面的指指标之间间的相互互驱动的的因果关关
5、系展现现组织的的战略轨迹迹，是实实现绩效效考核绩效效改进以以及战略略实施战略略修正的的战略目目标过程程。它把把绩效考考核的地地位上升升到组织织的战略略层面，使使之成为为组织战战略的实实施工具具。我们们可以把把系统的的联系起起来，就就会发现现是指标标量化执执行阶段段，是指指标量化化考核阶阶段，是是指标必必要达成成的结构构性目标标管理阶阶段，是是指标的的战略管管理阶段段，这四四个名词词是绩效效量化管管理不断断升级的的关键词词。这也也是企业业实施绩绩效量化化管理发发展的四四个阶段段。的理论基基础11的理论基基础是二二八原理理，是由由意大利利经济学学家帕累累托提出出的一个个经济学学原理，即即一个企企业
6、在价价值创造造过程中中，每个个部门和和每一位位员工的的80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的，抓住住20%的关键键，就抓抓住了主主体。二八八原理为为绩效考考核指明明了方向向，即考考核工作作的主要要精力要要放在关关键的结结果和关关键的过过程上。于是，所所谓的绩绩效考核核，一定定放在关关键绩效效指标上上，考核核工作一一定要围围绕关键键绩效指指标展开开。的绩效考考核体系系与一般般绩效评评估体系系的区别别2表11基于于的绩效效考核体体系与一一般绩效效评估体体系的区区别基于的绩绩效评估估体系一般绩效效评估体体系假设前提提假定人们们会采取取一切积积极的行行动努力力达到事事先确定定的目标标假
7、定人们们不会主主动采取取行动以以实现目目标，假假定人们们不清楚楚应采取取什么行行动来实实现目标标假定定制定与与实施战战略与一一般员工工无关考核目的的以战略为为中心,，指标标体系的的设计与与运用都都为组织织战略目目标的达达成服务务以控制为为中心，指指标体系系的设计计与运用用来源于于控制的的意图，也也是为更更有效的的控制个个人的行行为服务务指标产生生在组织内内部自上上而下对对战略目目标进行行层层分分解产生生通常是自自下而上上根据个个人以往往的绩效效与目标标产生指标来源源基于组织织战略目目标与竞竞争要求求的各项项增值性性工作产产出来源于特特定的程程序，即即对过去去行为与与绩效的的修改指标构成成及作用
8、用通过财务务与非财财务指标标相结合合，体现现关注短短期效益益。兼顾顾长期发发展的原原则；指指标本身身不仅传传达了结结果。也也传递了了产生结结果的过过程以财务指指标为主主，非财财务指标标为辅。注重对对过去绩绩效的评评价且且指导绩绩效改进进的出发发点是过过去的绩绩效存在在的问题题，绩效效改进行行动与战战略需要要脱钩关键绩效效指标的的特点来自于对对公司战战略目标标的分解解这首首先意味味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以
9、实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指导性性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后后一层
10、含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可
11、控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个个职位的的工作内内容都涉涉及不同同的方面面，高层层管理人人员的工工作任务务更复杂杂，但只只对其中中对公司司整体战战略目标标影响较较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。是组织上上下认同同的不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位
12、工作作绩效要要求的共共同认识识。所具备的的特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首先先，作为为公司战战略目标标的分解解，的制制定有力力地推动动公司战战略在各各单位各各部门得得以执行行；其次次，为上上下级对对职位工工作职责责和关键键绩效要要求有了了清晰的的共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，为绩绩效管理理提供了了透明、客观、可衡量量的基础础；第四四，作为为关键经经营活动动的绩效效的反映映，帮助助各职位位员工集集中精力力处理对对公司战战略有最最大驱动动力的方方面；第五五，通过过定期计计算和回回顾执行行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的
13、问题，采取行动予以改进。的作用具体体来看有有助于：（11）根据据组织的的发展规规划/目标计计划来确确定部门门/个人的的业绩指指标（22）监测测与业绩绩目标有有关的运运作过程程（33）及时时发现潜潜在的问问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个人。（44）输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当公公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以：（11）把个个人和部部门的目目标与公公司整体体的目标标联系起起来；（22）对于于管理者者而言，阶阶段性地地对部门门/个人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（33）集中中测量公公司所需需要的行行为；（44）定量
14、量和定性性地对直直接创造造利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。建立指标标的要点点建立立指标的的要点在在于流程程性、计计划性和和系统性性。首先先明确企企业的战战略目标标，并在在企业会会议上利利用头脑脑风暴法法和鱼骨分分析法找找出企业业的业务务重点，也也就是企企业价值值评估的的重点。然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标()，即企企业级。接下下来，各各部门的的主管需需要依据据企业级级建立部部门级，并并对相应应部门的的进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数(技术、组织、人)，确定定实现目目标的工工作流程程，分解解出各部部门级的的，以便便确
15、定评评价指标标体系。然后后，各部部门的主主管和部部门的人人员一起起再将进进一步细细分，分分解为更更细的及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。这这种对体体系的建建立和测测评过程程本身，就就是统一一全体员员工朝着着企业战战略目标标努力的的过程，也也必将对对各部门门管理者者的绩效效管理工工作起到到很大的的促进作作用。指标标体系确确立之后后，还需需要设定定评价标标准。一一般来说说，指标标指的是是从哪些些方面衡衡量或评评价工作作，解决决“评价什什么”的问题题；而标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平，解解决“被评价价者怎样样做，做
16、做多少”的问题题。最后后，必须须对关键键绩效指指标进行行审核。比如，审审核这样样的一些些问题：多个评评价者对对同一个个绩效指指标进行行评价，结结果是否否能取得得一致？这些指指标的总总和是否否可以解解释被评评估者880%以以上的工工作目标标？跟踪踪和监控控这些关关键绩效效指标是是否可以以操作？等等。审核主主要是为为了确保保这些关关键绩效效指标能能够全面面、客观观地反映映被评价价对象的的绩效，而而且易于于操作。每一一个职位位都影响响某项业业务流程程的一个个过程，或或影响过过程中的的某个点点。在订订立目标标及进行行绩效考考核时，应应考虑职职位的任任职者是是否能控控制该指指标的结结果，如如果任职职者不
17、能能控制，则则该项指指标就不不能作为为任职者者的业绩绩衡量指指标。比比如，跨跨部门的的指标就就不能作作为基层层员工的的考核指指标，而而应作为为部门主主管或更更高层主主管的考考核指标标。绩效管理理是管理理双方就就目标及及如何实实现目标标达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法。管理者者给下属属订立工工作目标标的依据据来自部部门的，部部门的来来自上级级部门的的，上级级部门的的来自企企业级。只有这这样，才才能保证证每个职职位都是是按照企企业要求求的方向向去努力力。善用用考评企企业，将将有助于于企业组组织结构构集成化化，提高高企业的的效率，精精简不必必要的机机构、不不必要的
18、的流程和和不必要要的系统统。体系基本本特征1关键键绩效指指标()是对组组织运作作过程中中关键成成功要素素的提炼炼和归纳纳。一般般有如下下特征: (1)具具有系统统性。关关键绩效效指标()是一个个系统。公司、部门、班组有有各自独独立的，但但是必须须由公司司远景、战略、整体效效益展开开，而且且是层层层分解、层层关关联、层层层支持持。(2)可可控与可可管理性性。绩效效考核指指标的设设计是基基于公司司的发展展战略与与流程，而而非岗位位的功能能。(3)价价值牵引引和导向向性。下下道工序序是上道道工序的的客户，上上道工序序是为下下道工序序服务的的，内部部客户的的绩效链链最终体体现在为为外部客客户的价价值服
19、务务上。关键绩效效指标的的原则确定定关键绩绩效指标标有一个个重要的的原则。是5个英文文单词首首字母的的缩写： S代表具具体()，指绩效效考核要要切中特特定的工工作指标标，不能能笼统； M代表可可度量()，指绩绩效指标标是数量量化或者者行为化化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的； A代表可可实现()，指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，避避免设立立过高或或过低的的目标； R代表关关联性()，指绩绩效指标标是与上上级目标标具明确确的关联联性,最终与与公司目目标相结结合； T代表有有时限()，注重重完成绩绩效指标标的特定定期限。确定定关键绩绩效指标标一般遵遵循
20、下面面的过程程。1、建立立评价指指标体系系可按按照从宏宏观到微微观的顺顺序，依依次建立立各级的的指标体体系。首首先明确确企业的的战略目目标，找找出企业业的业务务重点，并并确定这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标 ()，从而而建立企企业级。接下来来，各部部门的主主管需要要依据企企业级建建立部门门级。然然后，各各部门的的主管和和部门的的人员一一起再将将进一步步分解为为更细的的。这些些业绩衡衡量指标标就是员员工考核核的要素素和依据据。2、设定定评价标标准一般般来说，指指标指的的是从哪哪些方面面来对工工作进行行衡量或或评价；而标准准指的是是在各个个指标上上分别应应该达到到什么样样的水平平。指标标解
21、决的的是我们们需要评评价“什么” 的问题题，标准准解决的的是要求求被评价价者做得得“怎样”、完成成“多少” 的问题题。3、审核核关键绩绩效指标标对关关键绩效效指标进进行审核核的目的的主要是是为了确确认这些些关键绩绩效指标标是否能能够全面面、客观观的反映映被评价价对象的的工作绩绩效、以以及是否否适合于于评价操操作。设计的基基本思路路11.鱼骨骨图分析析法运用用“鱼骨图图”分析法法，建立立关键绩绩效指标标体系，其其主要流流程有: (1)根根据职责责分工，确确定哪些些个体因因素或组组织因素素与公司司整体利利益是相相关的。(2)根根据岗位位,1%的标准准，定义义成功的的关键因因素。(3)确确定关键键绩
22、效指指标、绩绩效标准准与实际际因素的的关系。(4)关关键绩效效指标的的分解。2.工作作量化的的灵活处处理有些些部门工工作量化化的确有有困难，就就从工作作要求、时间节节点上进进行量化化。如人人力资源源管理者者、行政政事务人人员、财财务人员员，其关关键绩效效指标的的量化难难度相对对大，若若硬性地地从其自自身职责责上进行行量化，逻逻辑上也也说不通通，不对对其量化化，情理理上同样样也说不不过去。实际处处理，可可以从考考核其工工作任务务或工作作要求来来界定，可可以通过过时间来来界定。从实质质上讲，被被时间所所界定的的工作任任务或工工作目标标也是定定量指标标。3循环运用用循环逐逐步完善善和落实实，其主主要
23、流程程有: (1)关关键绩效效指标由由专业人人员设计计。(2)设设计稿上上报公司司领导班班子审议议。(3)根根据公司司领导班班子的意意见进行行修订。(4)将将修订稿稿交各职职能部门门讨论。(5)将将讨论意意见集中中再修订订。(6)上上报批准准下发。其中中(1)一(5)项，实实际工作作中会有有几个来来回。4考核的的支持环环境有了了关键绩绩效考核核指标体体系，也也不能保保证这些些指标就就能运用用于绩效效考核，达达到预期期的效果果。要想想真正达达到效果果，还取取决于企企业是否否有关键键绩效指指标考核核的支持持环境。建立这这种支持持环境，同同样是关关键绩效效指标设设计时必必须考虑虑的。(1)以以绩效为
24、为导向的的企业文文化的支支持。建建立绩效效导向的的组织氛氛围，通通过企业业文化化化解绩效效考核过过程中的的矛盾与与冲突，形形成追求求优异绩绩效的核核心价值值观的企企业文化化。(2)各各级主管管人员肩肩负着绩绩效管理理任务。分解与与制定关关键绩效效指标是是各级主主管应该该也必须须承担的的责任。专业人人员只是是起技术术支撑作作用。(3)重重视绩效效沟通制制度建设设。在关关键绩效效指标的的分解与与制定过过程中，关关键绩效效指标建建立与落落实是一一个自上上而下、至下而而上的制制度化过过程。没没有良好好的沟通通制度作作保证，关关键绩效效指标考考核就不不会具有有实效性性和挑战战性。(4)绩绩效考核核结果与
25、与价值分分配挂钩钩。实践践表明，两两者挂钩钩的程度度紧密，以以关键绩绩效指标标为核心心的绩效效考核系系统才能能真正发发挥作用用。设计的基基本方法法目前前常用的的方法是是鱼骨图图分析法法和九宫图图分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。鱼骨骨图分析析的主要要步骤：1、确定定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；2、确定定业务标标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。3、确定定关键业业绩指标标，判断断一项业业绩标准准是否达达到的实实际因素素。依据据公司级级的逐步步分解到到部门，进进而分解解到部
26、门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩效效是具有有一定素素质的员员工围绕绕职位应应负责任任，在所所达到的的阶段性性结果及及过程中中的行为为表现。其中职职位应负负责任的的衡量就就是通过过职位的的体现出出来，这这个体现现了员工工对部门门/公司贡贡献的大大小。体系的确确定从操操作方法法来看，如如何才能能分析出出一套导导向战略略的体系系呢？“均衡计计分卡”是管理理中经常常使用的的一种分分析方法法。它彻彻底改变变了过去去只注重重财务指指标的组织绩绩效衡量量标准，从从财务、客
27、户、流程、人员四四个角度度综合、全面的的衡量组组织的绩绩效。基基于均衡衡计分卡卡的思路路，我们们可以组组织各级级管理者者进行头头脑风暴暴，从以以上四个个角度出出发，先先找出所所有公司司层面关关注的，再再讨论出出各个部部门对这这些的承承担和支支持情况况，找出出下一级级的、更更细分的的， 采用相相同的方方法经过过层层分分解，就就可以分分析出一一套完整整的支持持组织战战略的体体系。这这样，不不仅在形形式上（共共同讨论论），而而且在内内容上（纵纵向分解解、有内内在逻辑辑的）就就制定出出了一套套完整而而有内在在关联的的指标体体系，集集中反映映了对战战略的衡衡量。在在制定时时需注意意以下几几个要点点： 完
28、整性，要要从全面面的角度度衡量组组织的战战略； 关键性，找找出最关关键的指指标，便便于集中中资源； 结果性，绩绩效管理理的本质质是结果果，只有有结果才才真正对对战略有有价值； 可衡量，指指标可以以是定量量的也可可以是定定性的，但但一定要要可以衡衡量； 同一层面面，避免免在一个个层面（部部门）出出现不同同层面（部部门/个人）承承担的指指标。用以以上方法法分析得得出的体体系可能能不是最最优的，但但管理的的要义在在于“模糊的的准确”，只要要是能够够导向战战略，能能够全面面的衡量量战略，有有助于落落实战略略，就是是有效的的，就应应当去尝尝试、实实践。的目标制制定从组组织结构构的角度度来看，系统是一个纵
29、向的指标体系：先确定公司层面关注的，再确定部门乃至个人要承担的，由于体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的
30、目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的进行赋值、制定目标。因为为战略目目标是相相对长期期的，而而具体到到年度时时一定会会有所偏偏重，要要求在选选择全面面衡量战战略的时时要根据据战略有有所取舍舍。具体体的年度度目标的的制定，是是在全面面分析企企业内外外环境、状况的的基础上上，根据据年度战战略构想想，对本本年度确确定的进进行赋值值，从而而得到的的。在这这其中，只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部
31、客户、供应商进行 360全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。各主要责责任中心心指标研发系系统1、组织织增幅指标标名称：新产品品销售额额比率增长长率和老老产品市市场增长长率指标标定义：年度新新产品订订货额占占全部销销售订货货额比率率的增长长率，老老产品的的净增幅幅设立立目的：反映产产品研发发的效果果，体现现公司后后劲的增增长，坚坚持产品品的市场场检验标标准数据据收集：财务部部2、生产产率提高高指标标名称：人均新新产品毛毛利增长长率指标标定义：计划期期内新产产品销售售收入减减去新产产品销售
32、售成本后后的毛利利与研发发系统员员工平均均人数之之比的增增长率。设立立目的：反映研研发系统统人员的的平均效效率，控控制研发发系统人人员结构构和改善善研发管管理数据据收集：人力资资源部3、成本本控制指标标名称：老产品品技术优优化及物物料成本本降低额额指标标定义：计划期期内，销销售的老老产品扣扣除可比比采购成成本升(降)因素后后的物料料成本降降低额。设立立目的：促使研研发部门门不断完完善和改改进老产产品，降降低老产产品物料料成本，提提高老产产品竞争争力。数据据收集：财务部部指标标名称：运行产产品故障障数下降降率指标标定义：计划期期内，网网上运行行产品故故障总数数的下降降率设立立目的：促使研研发系统
33、统提高新新、老产产品的质质量和稳稳定性，降降低产品品维护费费用数据据收集：市场部部营销系系统1、组织织增幅指标标名称：销售额额增长率率指标标定义：计划期期内，分分别按订订货口径径计算和和按销售售回款口口径计算算的销售售额增长长率设立立目的：作为反反映公司司整体组组织增幅幅和市场场占有率率提高的的主要指指标数据据收集：财务部部指标标名称：出口收收入占销销售收入入比率增增长率指标标定义：计划期期内，出出口收入入占销售售收入比比率的增增长率设立立目的：强调增增加出口口收入的的战略意意义，促促进出口口收入增增长数据据收集：财务部部2、生产产率提高高指标标名称：人均销销售毛利利增长率率指标标定义：计划期
34、期内，产产品销售售收入减减去产品品销售成成本后的的毛利与与营销系系统平均均员工人人数之比比设立立目的：反映营营销系统统货款回回收责任任的履行行情况和和效率，增增加公司司收入，改改善现金金流量数据据收集：人力资资源部3、成本本控制指标标名称：销售费费用率降降低率指标标定义：计划期期销售费费用支出出占销售售收入比比率的降降低率设立立目的：反映销销售费用用投入产产生销售售收入的的效果，促促使营销销系统更更有效地地分配和使使用销售售费用数据据收集：财务部部指标标名称：合同错错误率降降低率指标标定义：计划期期内发生生错误的的合同数数占全部部合同数数的比率率的降低低率设立立目的：促进营营销系统统减少合合同
35、错误误，合理理承诺交交货期，从从而提高高整个公公司计划划水平和和经济效效益。数据据收集：生产总总部采购系系统1、组织织增幅指标标名称：合格物物料及时时供应率率提高率率指标标定义：指计划划期内，经经检验合合格的采采购物料料及时供供应的项项次各占占生产需需求的物物料采购购项次的的比率的的提高率率设立立目的：反映采采购系统统管理供供应商的的能力，以以及对均均衡生产产的保障障能力和和响应能能力数据据收集：生产总总部2、生产产率提高高指标标名称：人均物物料采购购额增长长率指标标定义：计划期期内，到到货的物物料采购购总额与与采购系系统平均均员工人人数之比比设立立目的：反映采采购系统统的生产产率，促促使其减
36、减人增效效数据据收集：人力资资源部3、成本本控制指标标名称：可比采采购成本本降低率率指标标定义：按代表表性物料料品种(重点是是A类物品品)计算的的与上年年同期比比较或与与业界最最佳水平平比较的的采购成成本降低低率，在在采购成成本中包包含采购购系统的的费用分分摊额设立立目的：降低物物料采购购综合成成本数据据收集：生产总总部生产系系统1、组织织增幅指标标名称：及时齐齐套发货货率增长长率指标标定义：指在计计划期内内生产系系统按照照订货合合同及时时齐套正正确发货货的产值值占计划划产值的的比率设立立目的：反映生生产系统统和公司司整体的的合同履履约能力力数据据收集：市场部部2、生产产率提高高指标标名称：人
37、均产产值增长长率指标标定义：计划期期内生产产系统总总产值与与平均员员工人数数之比设立立目的：反映生生产系统统的劳动动生产率率，促使使其减人人增效数据据收集：人力资资源部3、成本本控制指标标名称：制造费费用率降降低率指标标定义：产品制制造成本本中制造造费用所所占比率率的降低低率设立立目的：促使生生产系统统降低制制造费用用数据据收集：财务部部指标标名称：产品制制造直通通率提高高率指标标定义：产品(含元器器件)一次性性通过生生产过程程各阶段段检验的的批次占占全部生生产批次次的比率率的提高高率设立立目的：提高制制造质量量，降低低制造质质量成本本数据据收集：管理工工程部财经管管理系统统1、组织织增幅指标
38、标名称：净利润润增长率率指标标定义：计划期期内，净净利润增增长率设立立目的：旨在促促进财经经管理系系统通过过全面预预算的有效控控制和对对货款回回收的有有效监控控，促使使公司最最终成果果的增长长数据据收集：管理工工程部2、生产产率提高高指标标名称：财经管管理人员员比例降降低率指标标定义：计划期期内，华华为技术术财经管管理系统统人员平平均数占占公司员员工平均均数的比比例降低低率设立立目的：旨在促促进财经经管理系系统减人人、增效效数据据收集：人力资资源部3、成本本控制指标标名称：管理费费用率降降低率指标标定义：计划期期内，公公司管理理费用支支出(不含研发发费用)占销售售收入的的比率的的降低率率设立立
39、目的：促使财财经管理理系统通通过全面面预算管管理，有有效地提提高管理理费用支支出效果果和降低低管理费费用率数据据收集：管理工工程部指标体系系建立流流程指标的提提取，可可以 “十字字对焦、职责修修正” 一句话话概括。但在具具体的操操作过程程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向战略略目标分分解、横横向结合合业务流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。图：指标标提取总总示意图图分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目
40、标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1、企业业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2、由企企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3、将企企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图：战略略目标分分解鱼骨骨图方式式示例图：战略略目标与与流程分分解示例例确定各支支持性业业务流程程目标在确确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子
41、目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。表：确认认流程目目标示例例确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环环节通过过九宫图图的方式式建立流流程与工工作职能能之间的的关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职能与与指标之之间的关关联，为为企业总总体战略略目标和和部门绩绩效指标标建立联联系。确认业务务流程与与职能部部门联系系示例部门级指指标的提提取在本本环节中中要将从从通过上上述环节节建立起起来的流流程重点点、部门门职责之之间的联联系中提提取部门门级的指指标。表：部门门级指标标提取示示例目标
42、、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根据据部门、业务流流程以及及确定的的各职位位职责，建建立企业业目标、流程、职能与与职位的的统一。表：进一一步分解解到职位位示例的功能 随着对公公司战略略目标的的分解，使使高层领领导清晰晰地了解解对创造造公司价价值最关关键的经经营操作作情况； 能有效反反应关键键业绩驱驱动因素素的变化化程度，使使管理者者及时诊诊断经营营中的问问题并采采取措施施； 区分定性性、定量量两大指指标，有有力推动动公司战战略的执执行； 对关键、重点经经营行为为的反应应，使管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面； 由高层领领导决定定并被考考核者认认同，为为业绩管管理
43、和上上下级的的交流沟沟通提供供一个客客观基础础。系统设计计原则误误区及解解路当进进行系统统设计时时，设计计者被遵遵循原则则。一般般来讲，的设计者对于这个原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。1、对具具体原则则理解偏偏差带来来的指标标过分细细化问题题具体体原则的的本意是是指绩效效考核要要切中特特定的工工作指标标，不能能笼统。但是，不不少设计计者理解解成指标标不能笼笼统的话话，就应应尽量细细化。然然而，过过分细化化的指标标可能导导致指标标不能成成为影响响企业价价值创造造的关键键驱动因因素。比比如，天天津某化化工原料料制造企企业在其其原来的的考核系系统里，对对办公室室平日负
44、负责办公公用品发发放的文文员也设设定了一一个考核核指标：“办公用用品发放放态度”，相关关人员对对这一指指标的解解释是，为为了取得得员工的的理解以以便操作作，对每每个员工工的工作作都设定定了指标标，并对对每个指指标都进进行了细细化，力力求达到到具体可可行。而而实际上上，这个个“办公用用品发放放态度”指标尽尽管可以以用来衡衡量文员员的工作作效果，但但它对企企业的价价值创造造并非是是“关键” 的。因因此，将将该指标标纳入系系统是不不合适的的。2、对可可度量原原则理解解偏差带带来的关关键指标标遗漏问问题可度度量原则则是指绩绩效指标标是数量量化或者者行为化化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或信信息是可
45、可以获得得的。可可度量原原则是所所有设计计者应注注重的一一个灵魂魂性的原原则，因因为考核核的可行行性往往往与这个个原则的的遵循有有最直接接关系。然而，可可度量并并不是单单纯指可可量化，可可度量原原则并不不要求所所有的指指标都必必须是量量化指标标。但是是，在系系统实际际设计中中，一些些设计者者却过分分追求量量化，尽尽力使所所有的指指标都可可以量化化。诚然然，量化化的指标标更便于于考核和和对比，但但过分追追求指标标的量化化程度，往往往会使使一些不不可量化化的关键键指标被被遗漏在在系统之之外。比比如，销销售部门门的绝大大多数指指标是可可以量化化的，因因此应尽尽量采用用量化指指标，而而人力资资源部门门
46、的某些些工作是是很难量量化的。这时候候，如果果仍旧强强调指标标的可量量化性，则则会导致致一些部部门的指指标数量量不足，不不能反映映其工作作中的关关键业绩绩。3、对可可实现原原则理解解偏差带带来的指指标“中庸”问题可实实现原则则是指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，要要避免设设立过高高或过低低的目标标。由于于过高的的目标可可能导致致员工和和企业无无论怎样样努力都都无法完完成，这这样指标标就形同同虚设，没没有任何何意义；而过低低的目标标设置又又起不到到激励作用用，因此此，系统统的设计计者为避避免目标标设置的的两极化化，往往往都趋于于“中庸”，通常常爱选择择均值作作为指标标。但是是，并非非所有“中庸”的目标标都是合合适的，指指标的选选择需要要与行业业的成长长性、企企业的成成长性及及产品的的生命周周期结合合起来考考虑。比比如，厦厦门某软软件公司司是一个个成长型型企业，20003年的的销售收收入是8800万万元。在在制定220044年体系时时，对于于销售收收入这一一指标的的确定，最最初是定定在19980万万元。咨咨