2022年KPI相关知识.pptx

《2022年KPI相关知识.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年KPI相关知识.pptx（36页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、一、一、概述概述企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。管理的基础。建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。具体步骤：建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。具体步骤：1、明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务、明确企业的战略目标

2、，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后找出这些关键业务领域的关键业绩指标重点，然后找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。，即企业级。2、建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析、建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。定评价指标体系。3、各部门的主管再将进一步细分为更细的及各职位的业绩衡量指标。这、各部门的主管再将进一步细分为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和

3、依据。些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。4、设定评价标准。、设定评价标准。5、对关键绩效指标进行审核。、对关键绩效指标进行审核。1因果分析法因果分析法关关键键事件法事件法量表量表基于沟通的基于沟通的业绩评业绩评价价总总体体战战略略战战略框架略框架及及部部门门部部门门绩绩效成效成绩绩应应用用总经总经理理系系统统N岗岗位位岗岗位位管理制度管理制度岗岗位位说说明明书书部部门门N岗岗位位N年度年度一一级级考核考核层级层级晋升晋升职职位位调调整整制度制度岗岗位位说说明明书书绩绩效薪酬效薪酬分配分配工工资调资调整整月度月度三三级级考核考核季度季度二二级级考核考核激活沉淀激活沉淀指指导员导员工工职业发

4、职业发展展制度制度岗岗位位说说明明书书教育培教育培训训二、二、管理模型管理模型2七个模块组成：七个模块组成：1、组织结构。、组织结构。2、绩效考核周期。、绩效考核周期。3、基于战略的（、基于战略的（）4、基于制度和岗位说明书的（、基于制度和岗位说明书的（）普通业绩指标。）普通业绩指标。5、绩效管理的工具：、因果分析法和量表。、绩效管理的工具：、因果分析法和量表。就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系关系(展现组织的战略轨迹，实现绩效考核展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战

5、略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略修正的目标。目标。因果分析法是通过因果分析，寻找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。因果分析法是通过因果分析，寻找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。量表是为目标建立和绩效评价服务的。量表是为目标建立和绩效评价服务的。6、基于沟通的绩效评价、基于沟通的绩效评价7、绩效成绩的利用、绩效成绩的利用工资调整、绩效薪酬分配、晋升与调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。工资调整、绩效薪酬分配、晋升与调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。3三、如何利用建立目标框架三、如何利用建立目标框架 当企业的战略目标确定后，我们可以通过找出驱动战略目标得以实

6、现的成功关键因素，将所有这当企业的战略目标确定后，我们可以通过找出驱动战略目标得以实现的成功关键因素，将所有这些因素集合起来，就是企业的目标框架。些因素集合起来，就是企业的目标框架。使命与愿望使命与愿望企业战略企业战略目标框架目标框架关键驱动因素关键驱动因素4企企业业案例：案例：药类药类企企业业财务财务角度角度 销销售增加、利售增加、利润润增加、上市指增加、上市指标标、融、融资资顾顾客角度客角度 品牌延伸、品牌延伸、顾顾客客满满意意内部角度内部角度 新品上市、新品上市、强强化促化促销销、信用管理、提高、信用管理、提高质质量、降低成本、量、降低成本、信息化建信息化建设设、企、企业业文化建文化建设

7、设、资资本运作、本运作、战战略略实实施控制、施控制、合作研法、合作研法、销销售网售网络络建建设设、扩扩大大产产能、安全生能、安全生产产、财务财务控控制、制度建制、制度建设设、公司治理、投、公司治理、投资监资监控、控、环环保建保建设设学学习习与与成成长长员员工成工成长长、队队伍建伍建设设、知、知识识管理管理5食品食品销销售集售集团团财务财务利利润润回回报报顾顾客客品牌延伸、响品牌延伸、响应应及及时时、条件、条件满满足足内部内部过过程程深度分深度分销销、合作研、合作研发发、品种、品种齐齐全、物流配送、全、物流配送、融融资资、信用管理、收、信用管理、收购购兼并、信息化兼并、信息化学学习习与与创创新新

8、素素质质提高、人才激励、知提高、人才激励、知识识管理管理6银银行行财务财务角度角度平均成平均成长为长为12%、为为1.5%、有效率、有效率为为56%顾顾客角度客角度提供卓越的个性化服提供卓越的个性化服务务、提供出众的品牌形象、按承、提供出众的品牌形象、按承诺诺进进行服行服务务内部角度内部角度每个每个电话电话的的销销售、每个被推荐人的售、每个被推荐人的销销售、每个售、每个银银行家的行家的销销售；低成本售；低成本结结构、交易比率、构、交易比率、间间接接费费用率用率学学习习与与成成长长培培训训世界水平的工作人世界水平的工作人员员、创创建建销销售文化、售文化、对对技技术术的运的运用用7电电子制造厂子制

9、造厂财务财务角度角度收入增收入增长战长战略：通略：通过过提高市提高市场场占有率占有率生生产产力力战战略：通略：通过过不不动产动产生生产产力和存活管理的改善来提力和存活管理的改善来提高高经营经营效率效率顾顾客角度客角度品牌形象、品牌形象、时时尚尚设计设计、一直的、一直的质质量、价格、完量、价格、完备备的供的供货货、可可获获得性、得性、购购物物经验经验内部角度内部角度实现实现品牌品牌优势优势主主题题、卓越、卓越时时尚主尚主题题、资资源分源分销销主主题题、购购物物经验经验主主题题学学习习与成与成长长 员员工能力、智力工能力、智力资资本、技本、技术术基基础础8 四、如何四、如何进进行目行目标标的分解的

10、分解1、部、部门门的确定的确定目目标标分解的工具要因分析法分解的工具要因分析法(鱼鱼骨骨图图法法)、脑脑筋激筋激荡荡法和关法和关键领键领域域寻寻找法找法视视角角部部门门企管企管部部人力人力部部财务财务部部投投资资部部销销售售部部市市场场部部财务财务角度角度销销售增售增长长利利润润增加增加上市指上市指标标融融资资顾顾客客角度角度品牌延伸品牌延伸顾顾客客满满意意学学习习与成与成长长员员工成工成长长队队伍建伍建设设知知识识管理管理9提高质量产品质量一次交验合格率产品质量优级品率有效合理化建议数扩大产能劳动生产率车间内部培训时间设备利用率安全生产安全事故发生率违反安全规定事件查处次数降低成本单位产品能

11、源消耗量单项产品原材料消耗成本分解目标：分解目标：制药厂车间制药厂车间10人力资源部人力资源部文化建设：企业文化建设方案的发布时间核心价值理念系统的完成时间企业文化氛围评价员工满意度制度建设人力资源管理制度规划发布时间制度建设数量制度运行效果评价队伍建设方面人员结构岗位空缺率末位淘汰数量核心员工流失率人才储备数量员工成长三级以上员工晋升数量核心员工职业生涯规划完成率培训时间11财务部财务部信用管理信用管理制度发布时间信用损失金额信用事件的次数上市指标财务体系建设计划完成率合格财务报告完成的及时性投资监控提示投资财务问题的及时性及准确性财务控制财务报告的及时性与准确性资金审批权限表的发布时间财务

12、问题揭示的次数122、岗位的确定、岗位的确定来源：来源：1、部门指标分解得出，、部门指标分解得出，2、工作分析得出。、工作分析得出。对于那些承担由企业战略分解下来的岗位，通常我们在确对于那些承担由企业战略分解下来的岗位，通常我们在确定该岗位的时，需要进行筛选，也就是把两种完全叠加起定该岗位的时，需要进行筛选，也就是把两种完全叠加起来进行综合考虑，进行的步骤如下：来进行综合考虑，进行的步骤如下：将重复、岗位完全无法控制、影响不大、管理成本过高、将重复、岗位完全无法控制、影响不大、管理成本过高、计算过于复杂或根本无法量化计算的指标删除掉。计算过于复杂或根本无法量化计算的指标删除掉。与企业阶段性的战

13、略目标相关性不大、或与公司资源不能与企业阶段性的战略目标相关性不大、或与公司资源不能匹配的指标全部删除掉。匹配的指标全部删除掉。根据对企业经营和经济效益影响力的大小，选择最重要的根据对企业经营和经济效益影响力的大小，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位，控制在几项指标作为最终确定的岗位，控制在57个以内。个以内。13五、的管理五、的管理1的规划与识别的规划与识别 进行目标规划与落实的常用工具是进行目标规划与落实的常用工具是“规划识别表规划识别表”。运。运用用“规划识别表规划识别表”能对部门的进行详细的规划，包括的能对部门的进行详细的规划，包括的必须达成值和目标达成值、可能考核的时间段、计算必

14、须达成值和目标达成值、可能考核的时间段、计算分数的方法等内容。分数的方法等内容。14例：人力例：人力资资源部源部2006年度年度绩绩效指效指标规标规划划识别识别表表指指 标标必必须须值值目目标标值值指指标标可被考核的可被考核的时间时间考核考核计计分分方式方式说说明明1季季度度2季季度度3季季度度4季季度度全全年年人力人力资资源管理制度源管理制度规规划划发发布布时间时间B制度建制度建设设数量数量D制度运行效果制度运行效果评评价价C企企业业文化建文化建设设方案方案发发布布时间时间C核心价核心价值值理念系理念系统统完成完成时间时间D企企业业文化氛文化氛围评围评价价B员员工工满满意度意度B核心核心员员

15、工流失率工流失率B15指指 标标必必须须值值目目标标值值指指标标可被考核的可被考核的时间时间考核考核计计分方分方式式说说明明1季季度度2季季度度3季季度度4季季度度全全年年人才人才储备储备数量数量B末位淘汰数量末位淘汰数量B岗岗位空缺率位空缺率B人人员结员结构构B核心核心员员工工职业职业生涯生涯规规划完成率划完成率B培培训时间训时间B三三级级以上以上员员工晋升工晋升数量数量B知知识识管理手册管理手册计计划完划完成率成率B16例：生例：生产产部部2006年度年度绩绩效指效指标规标规划划识别识别表表指指 标标年度年度必必须须达成达成值值年度年度目目标标达成达成值值指指标标可被考核的可被考核的时间时

16、间考核考核计计分分方式方式说说明明1季季度度2季季度度3季季度度4季季度度全年全年安全管理制度完成安全管理制度完成时间时间C安全安全设设施完成率施完成率B安全事故安全事故发发生次数生次数E安全安全隐隐患揭示次数患揭示次数B安全安全损损失金失金额额B安全教育培安全教育培训时间训时间B17例：例：车间车间2006年度年度绩绩效指效指标规标规划划识别识别表表指指标标年度年度必必须须达成达成值值年度年度目目标标达成达成值值指指标标可被考核的可被考核的时间时间考核考核计计分方式分方式说说明明1季度季度2季度季度3季度季度4季度季度全年全年车间车间内部培内部培训时间训时间B劳动劳动生生产产率率B产产品品质

17、质量一次交量一次交验验合合格率格率B有效合理化建有效合理化建议议数量数量B单项产单项产品原材料消耗品原材料消耗成本成本B单单位位产产品能源消耗量品能源消耗量B安全事故安全事故发发生次数生次数E违违法安全法安全规规定被定被查处查处的次数的次数E182的定义与描述的定义与描述目的：使更加清晰和明了，避免理解误差。目的：使更加清晰和明了，避免理解误差。方式：方式：“定位表定位表”，包括内容：，包括内容：的定义的定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明数据收集部门及核对部门数据收集部门及核对部门统计周期统计周期统计方式等。统计方式等。19例：例：指指标标名称名称已已发发布制度布制度认认知考

18、核合知考核合格率格率指指标编标编号号A012统计统计周期周期制度制度发发布后三布后三月内月内计计量量单单位位%指指标标定定义义制度制度认认知考核合格人数占参加知考核合格人数占参加总总人数的比例人数的比例设设立目的立目的提高已提高已发发布制度的布制度的员员工工认认知度，确保制度有效的知度，确保制度有效的贯彻执贯彻执行行计计算公式算公式（制度（制度认认知考核合格人数知考核合格人数/参加参加总总人数）人数）*100%相关相关说说明明1.需考核的制度需考核的制度为为公司一公司一级级制度制度2.每次参加考核的人每次参加考核的人员应员应得到公司的批准得到公司的批准数据数据输输出出人力人力资资源部源部责责任

19、部任部门门强强相关部相关部门门弱相关部弱相关部门门企管部企管部/20指指标标名称名称严严重重违违反一反一级级制度的次数制度的次数指指标标编编号号A013统计统计周期周期年年计计量量单单位位人（次）人（次）指指标标定定义义企企业员业员工未工未执执行一行一级级制度而出制度而出现现的的违规违规次数次数设设立目的立目的从从结结果上确保制度的有效运行果上确保制度的有效运行计计算公式算公式以公司通以公司通报为报为依据依据相关相关说说明明本指本指标统计标统计范范围围指指员员工工严严重重违违反公司一反公司一级级制度受通制度受通报报次数次数数据数据输输出出人力人力资资源部源部责责任部任部门门强强相关部相关部门门

20、弱相关部弱相关部门门企管企管部部/21指指标标名称名称质质量事故再次量事故再次发发生次数生次数指指标标编编号号C01-2 统计统计周期周期年年计计量量单单位位次次指指标标定定义义 同一性同一性质质的的质质量事故再次量事故再次发发生的次数生的次数设设立目的立目的 做好事故做好事故调查调查、分析，杜、分析，杜绝绝同一性同一性质质的的质质量事故再次量事故再次发发生生计计算公式算公式 同一性同一性质质的的质质量事故再次量事故再次发发生的次数生的次数相关相关说说明明数据数据输输出出人力人力资资源部源部责责任部任部门门强强相关部相关部门门弱相关部弱相关部门门质质管管部部生生产产部部/223权重分数确定方法

21、权重分数确定方法方法：经验法、强行排序法和权值因子判断表法方法：经验法、强行排序法和权值因子判断表法权值因子判断表法权值因子判断表法首先组成评价小组，包括人力资源专家、评价专首先组成评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他相关人员。家和其他相关人员。由专家填写评价权值因子判断表。由专家填写评价权值因子判断表。将权值因子判断表进行统计，将统计结果转换为将权值因子判断表进行统计，将统计结果转换为权重权重23E 评评价表价表序号序号评评价指价指标标指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指指标标5指指标标6评评分分值值1指指标标144332162指指标标203243123指指标标30112264指

22、指标标412333125指指标标51021366指指标标621212824序序号号评评价价指指标标评评价人价人评评分分总计总计平均平均评评分分权值权值调调整整权值权值ABCDEFGH1指指标标11514161416161516122152502540252指指标标2168101212121188911130185023指指标标386556798546750112014指指标标4810101212111288310370172025指指标标5867765584961201020106指指标标68161210898128310380172015合合计计60606060606060604806011

23、254的考核方法的考核方法百分比率法百分比率法用指标的实际完成值除以标准值，计算出百分用指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数，就得该指标的实际比值，然后乘以权重分数，就得该指标的实际考核得分，公式如下：考核得分，公式如下：考核得分考核得分=实际值实际值/标准值标准值X100X权重分数权重分数264的考核方法的考核方法层差法层差法计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对情况进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对应起来。应起来。完成指标值区间：完成指标值区间：120

24、%以上以上100120%90120%8090%5070%50%以下以下13*权权重重11*权权重重09*权权重重08*权权重重05*权权重重0274的考核方法的考核方法非此即彼法非此即彼法对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认 定，要么是完定，要么是完成；要么是没有完成，考核结果满分或零分。这种计分方成；要么是没有完成，考核结果满分或零分。这种计分方法主要是对那些强制指标而设定的。法主要是对那些强制指标而设定的。负分考核法负分考核法只对标准分进行扣减而不进行加分的考核方法，当发现指只对标准分进行扣减而不进行加分的考核方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况

25、时，就按照一定的标准进行标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。扣分，如果没有发现问题就是满分。说明法说明法 当无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，需要对当无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。况的对应计分方法。28六、如何评价企业绩效和部门绩效六、如何评价企业绩效和部门绩效1 1、企业的绩效评估企业的绩效评估 评价企业的绩效指标主要是围绕基于平衡计分卡的目标框架来选择建立的，在平衡计分卡评价企业的绩效指标主要是围绕基于

26、平衡计分卡的目标框架来选择建立的，在平衡计分卡的四个纬度中，又以财务性的指标为主，通常包括销售额、利润和投资回报率等，但单纯的四个纬度中，又以财务性的指标为主，通常包括销售额、利润和投资回报率等，但单纯的财务指标往往是不够的，因为财务性指标是滞后性的指标，对及时监测和发现企业的管的财务指标往往是不够的，因为财务性指标是滞后性的指标，对及时监测和发现企业的管理问题是不够的，在评价企业的主要指标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度理问题是不够的，在评价企业的主要指标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度指标、顾客满意度指标等。指标、顾客满意度指标等。由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需

27、要对这些指标进行筛选和过滤，只保留那些驱由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需要对这些指标进行筛选和过滤，只保留那些驱动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在5 58 8个是比较合适的。个是比较合适的。29六、如何评价企业绩效和部门绩效六、如何评价企业绩效和部门绩效1、企业的绩效评估企业的绩效评估 评价企业的绩效指标主要是围绕基于平衡计分卡的目评价企业的绩效指标主要是围绕基于平衡计分卡的目标框架来选择建立的，在平衡计分卡的四个纬度中，又标框架来选择建立的，在平衡计分卡的四个纬度中，又以财务性的指标为主，通常包括销售额、利润和投资回以财务性的指

28、标为主，通常包括销售额、利润和投资回报率等。报率等。因为财务性指标是滞后性的指标，在评价企业的主要指因为财务性指标是滞后性的指标，在评价企业的主要指标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度指标、标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度指标、顾客满意度指标等。顾客满意度指标等。由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需要对这些指由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需要对这些指标进行筛选和过滤，只保留那些驱动企业战略的核心指标进行筛选和过滤，只保留那些驱动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在标，指标不宜太多，一般控制在58个是比较合适的。个是比较合适的。30例：某企例：某企业评业评价企

29、价企业绩业绩效的主要指效的主要指标标序号序号指指标标考核周期考核周期权权重比例重比例1销销售指售指标标季度季度年度年度40%20%2回款率回款率季度季度年度年度20%40%3劳动劳动生生产产率率季度季度年度年度10%10%4顾顾客客满满意度意度季度季度年度年度20%20%5核心核心员员工流失率工流失率季度季度年度年度10%10%31六、如何评价企业绩效和部门绩效六、如何评价企业绩效和部门绩效2、部门的绩效评估、部门的绩效评估对部门绩效的评估主要有两类指标：对部门绩效的评估主要有两类指标：基于战略的（基于战略的（）指标，）指标，基于公司制度和部门职能的（基于公司制度和部门职能的（）指标。）指标。

30、指标主要是根据部门职责和企业的管理制度来制订的，指标主要是根据部门职责和企业的管理制度来制订的，它是为提升企业或部门的管理它是为提升企业或部门的管理“短板短板”服务的，指标可服务的，指标可以是制度和职责覆盖的任何指标，在建立的过程中，以是制度和职责覆盖的任何指标，在建立的过程中，通常我们把管理制度所涉及到的那一部分叫做通用型，通常我们把管理制度所涉及到的那一部分叫做通用型，而把与部门职能对应的那一部分叫做专用型。而把与部门职能对应的那一部分叫做专用型。32行政主任指行政主任指标标一一览览表表 考核考核周期周期考核考核标标准准说说明明权权重重信息来源信息来源考核目的考核目的行政工作差行政工作差错

31、错率率季度季度无差无差错错100分分固定固定资产资产管理、公管理、公司法文、安全工作司法文、安全工作中出中出现现的差的差错错30%人力人力资资源源部部对对投投诉诉的的统计统计确保行政工确保行政工作不出差作不出差错错行政工行政工作服作服务务态态度度文体活文体活动动30%季度季度无差无差错错100分分各部各部门员门员工工对对行政行政部部门门活活动动会会议议物物业业管理服管理服务务工作是否工作是否满满意意40%本本岗岗位提位提交交报报告告了解各部了解各部门门对对行政工作行政工作的的满满意度意度会会议议安排安排40%物物业业管理管理30%劳动纪劳动纪律的律的检检查报查报告告执执行次数行次数25%季度季

32、度100分分认认真真对对待待劳动纪劳动纪律律检查检查工作，工作，对检查对检查出的出的问题问题及及时处时处理理并提出改并提出改进进建建议议30%本本岗岗位提位提交交报报告告对劳动纪对劳动纪律律检查检查中中发现发现的的问题问题及及时时处处理理执执行力度行力度40%建建议议35%33财务财务副副总总指指标标一一览览表表 考核考核周期周期考核考核标标准准说说明明权权重重信息来源信息来源考核目的考核目的公司整体公司整体财务计财务计划划及及执执行行报报告告报报告上告上缴缴的及的及时时性性20%年度年度100分分包括公司三年包括公司三年财务财务计计划及年度划及年度财务计财务计划。每季度划。每季度对应财对应财

33、务执务执行行报报告告35%财务财务副副总经总经理年度理年度财务财务计计划季度划季度财财务报务报告告保保证证公司公司健康运健康运营营，财务财务状况状况良好良好报报告内容的完整性告内容的完整性30%报报告告质质量量50%成本状况成本状况分析分析报报告告报报告上告上缴缴的及的及时时性性10%半年半年100分分指的是公司全面的指的是公司全面的成本控制流程状况，成本控制流程状况，包含开包含开发发中心、技中心、技术术中心、生中心、生产产部几部几个个节节点点30%财务财务副副总经总经理成本状况理成本状况报报告告理理顺顺成本成本控制流程，控制流程，更有效地更有效地降低成本。降低成本。报报告内容的完整性：是否包

34、括告内容的完整性：是否包括节节点控制，点控制，现现有流程有流程协调协调，流，流程改程改进进建建议议三个部分三个部分30%分析分析报报告的告的质质量量60%滚动现滚动现金金流量流量计计划划表表计计划上划上缴缴的及的及时时性性20%季度季度100分分这这里指三个月期的里指三个月期的滚动现滚动现金流量金流量预测预测计计划划20%财务财务副副总经总经理理滚动现滚动现金金流量流量计计划表划表随随时监时监控控公司的公司的现现金流量金流量现现金流量金流量预测预测的准确性的准确性40%计计划的指划的指导导性性40%融融资计资计划划完成完成报报告告报报告上交的及告上交的及时时性性10%年度年度100分分该报该报

35、告需涵盖融告需涵盖融资资计计划的完成情况、划的完成情况、费费用率情况及用率情况及紧紧急急情况情况处处理理15%财务财务副副总经总经理融理融资计资计划划完成完成报报告告确保公司确保公司融融资计资计划划的的顺顺利完利完成成融融资报资报告内容的全面性（包含告内容的全面性（包含融融资计资计划划实际实际完成情况、完成情况、费费用用率及率及紧紧急情况急情况处处理）理）30%实际实际融融资计资计划划实实施的施的质质量量60%34考考核核周周期期考核考核标标准准说说明明权权重重信息来信息来源源考核目考核目的的公司公司整体整体财务财务计计划划及及执执行行报报告告报报告上告上缴缴的及的及时时性性20%年年度度10

36、0分分包括公司三包括公司三年年财务计财务计划划及年度及年度财务财务计计划。每季划。每季度度对应财务对应财务执执行行报报告告35%财务财务副副总经总经理理年度年度财财务计务计划划季度季度财财务报务报告告保保证证公公司健康司健康运运营营，财务财务状状况良好况良好报报告内容的完整性告内容的完整性30%报报告告质质量量50%成本成本状况状况分析分析报报告告报报告上告上缴缴的及的及时时性性10%半半年年100分分指的是公司指的是公司全面的成本全面的成本控制流程状控制流程状况，包含开况，包含开发发中心、技中心、技术术中心、生中心、生产产部几个部几个节节点点30%财务财务副副总经总经理理成本状成本状况况报报

37、告告理理顺顺成成本控制本控制流程，流程，更有效更有效地降低地降低成本。成本。报报告内容的完整性：告内容的完整性：是否包括是否包括节节点控制，点控制，现现有流程有流程协调协调，流程，流程改改进进建建议议三个部分三个部分30%分析分析报报告的告的质质量量60%35KPI考考核核周周期期考核考核标标准准KPI说说明明权权重重信息来信息来源源考核目考核目的的滚动滚动现现金金流量流量计计划划表表计计划上划上缴缴的及的及时时性性20%季季度度100分分这这里指三个里指三个月期的月期的滚动滚动现现金流量金流量预预测计测计划划20%财务财务副副总经总经理理滚动现滚动现金流量金流量计计划表划表随随时监时监控公司

38、控公司的的现现金金流量流量现现金流量金流量预测预测的准确的准确性性40%计计划的指划的指导导性性40%融融资资计计划划完成完成报报告告报报告上交的及告上交的及时时性性10%年年度度100分分该报该报告需涵告需涵盖融盖融资计资计划划的完成情况、的完成情况、费费用率情况用率情况及及紧紧急情况急情况处处理理15%财务财务副副总经总经理理融融资计资计划完成划完成报报告告确保公确保公司融司融资资计计划的划的顺顺利完利完成成融融资报资报告内容的全面告内容的全面性（包含融性（包含融资计资计划划实实际际完成情况、完成情况、费费用率用率及及紧紧急情况急情况处处理）理）30%实际实际融融资计资计划划实实施的施的质质量量60%36