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1、集权与分权第一页，本课件共有30页一、权力二、集权与分权三、授权第二页，本课件共有30页一、权力（1）、含义：指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响能力，或简称管理者影响别人的能力。（2）、类型：专长权专长权是指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服务的能力；制度权制度权是指与管理职务有关，由管理在组织中的地位所决定的影响能力。第三页，本课件共有30页二、集权与分权1、概念（1）、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（2）、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散
2、。第四页，本课件共有30页2、集权的特点（1）、经营决策权大多数是在高层领导手中；（2）、对下级的控制较多；（3）、统一经营；（4）、统一核算第五页，本课件共有30页3、分权的特点（1）、中下层有较多的决策权；（2）、上级的控制较少；（3）、在统一规划下可以自主经营；（4）、实行独立核算第六页，本课件共有30页4、集权与分权的优缺点适度的集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但过度集中则会加重上层领导者的负担影响决策的质量会降低组织的适应性，而且不利于调动下级的积极性，而分权的优缺点则与之相反第七页，本课件共有30页当企业规模发展到一定阶段，规模当企业规模发展到一定阶段，规模与
3、效率的冲突就变得日益明显。这与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止权与分权的关系，既要防止“失控失控”，又不能，又不能“统死统死”看以下案例看以下案例第八页，本课件共有30页案例案例摩托罗拉摩托罗拉的分权改革家乐福家乐福：分权为生 集权为升 第九页，本课件共有30页摩托罗拉摩托罗拉背景背景：摩托罗拉公司是一个由两个产摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部的组织，高层主管到
4、生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足分散，公司整体只有一个不足30人组成人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。效率非常之高，公司发展快。劳勃劳勃盖尔文担任公司董事长，盖尔文担任公司董事长，公司公司权力集中于他权力集中于他，公司发展出现问题，发展，公司发展出现问题，发展缓慢。缓慢。第十页，本课件共有30页 威廉威廉卫斯兹接任了公司进行管理改卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采统帅公司整体发展方向的上层组织采用用三头马车制，公司内所有的部门主
5、，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。方面，他将拥有较大的决定权。第十一页，本课件共有30页 不过，尽管每一巨头都有自不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。定权力及责任。只有三大巨头只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生同一问题意见相左时，才产生“谁来决定谁来决定”的问题。的问题。第十
6、二页，本课件共有30页出现问题及原因：出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。第十三页，本课件共有30页一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则就会表现出种种弊端。如：1.降低决策的质量 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织
7、，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系第十四页，本课件共有30页问题的解决问题的解决：在威廉卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”第十五页，本课件共有30页反思：反思：威廉卫斯兹的分权措施，使下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。同时，一个组织面临的
8、环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神。员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完成，则应分权，反之则不应集权。摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的第十六页，本课件共有30页分权：一切为了生存分权：一切为了生存 在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采
9、销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。家乐福家乐福第十七页，本课件共有30页集权：明天会活的更好集权：明天会活的更好 过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将
10、会取代分权成为其战略实施的源动力。第十八页，本课件共有30页家乐福做了如下的改变：1、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调。2、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助 于战略的实施。3、家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。第十九页，本课件共有30页家乐福力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。第二十页，本课件共有30页总结总结关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权。组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制。第二十一页，本课件共有30页分分权权与与集集权权，则则应应具具体体看看管管理理者者和和被被管管理理者者的的工工作作能能力
11、力、工工作作内内容容、工工作作条条件件、工工作作环环境境等等方方面面。不不同同的的组组织织不不同同的的时时期期有有不不同同的的特特点点，应应该该具具体体分分是是组组织织的的各各个个方方面面的的特特点点，具具体体问问题题具具体体分分析析，正确的做到集权与分权。正确的做到集权与分权。第二十二页，本课件共有30页5、职权的形式（1）、直线职权）、直线职权：是指给予一位管理者指挥其下属工作的能力。（2）、参谋职权）、参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）、职能职权）、职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部
12、分权力。第二十三页，本课件共有30页三、三、组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权1、含义、含义：a、分派任务 b、授予权力或职权；c、明确责任 第二十四页，本课件共有30页2、授权应遵循的原则（1）、相近原则（2）、授权原则（3）、明责授权（4）、动态授权：a、单项授权 b、条件授权 c、定时授权第二十五页，本课件共有30页3、授权的优点（1）、部属可增加参与解决问题的动机及工作满足感；（2）、可以减轻主管的工作负担；（3）、主管可以从事重要性管理或例外管理；（4）、可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力；（5）授权在组织中产生竞争风气；（6）、授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫
13、及（7）、主管可以增加管理幅度。减少组织层次，增进组织沟通效率。第二十六页，本课件共有30页4、缺点缺点（1）、授权通常需要密集且昂贵 的管理训练（2）、需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担；（3）、认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症第二十七页，本课件共有30页5、授权的必要性（1）、授权是完成目标责任的基础（2）、授权是调动部属积极性的需要（3）、授权是提高部属能力的途径（4）、授权时增强应变能力的条件第二十八页，本课件共有30页6、授权与分权的区别a、授权是分权的一个基本方面b、授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人第二十九页，本课件共有30页谢谢观赏！谢谢观赏！第三十页，本课件共有30页