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1、组织结构之分权与集权第1页，本讲稿共15页v3、授权的过程：、授权的过程：任务的指派；任务的指派；权力的授予；权力的授予；责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。监控权的确认。授权不等于授责！监控权的确认。授权不等于授责！4、有效的授权：、有效的授权：选好受权者选好受权者 明确责权利；明确责权利；授权不同于分权：授权不同于分权：系统地授权系统地授权 可收回可收回第2页，本讲稿共15页v（二）集权与分权1、概念v集权与分权是相对的。2、集权的好处与弊端v好处：（1）政策的统一 （2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量 （2）降低组织适应
2、能力 （3）降低成员工作热情第3页，本讲稿共15页v3、影响集权与分权的因素：、影响集权与分权的因素：决策的重要性或代价决策的重要性或代价 组织规模组织规模 组织形成的历史：组织形成的历史：下级管理人员的素质：下级管理人员的素质：控制技术的发展：控制技术的发展：防止失控往往是集中的防止失控往往是集中的借口。借口。组织领导人的个性：组织领导人的个性：环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。第4页，本讲稿共15页v三、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。第5页，本讲稿共15页v直线与参谋直线与参谋 v1、直线职权、参谋职权
3、及其相互关系v1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；v而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。v2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，v而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。第6页，本讲稿共15页v2、参谋职权的类别：参谋职权的类别：v1）建议权；）建议权；v2）强强制制协协商商权权（规规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须须先先询问参谋人员的意见）；询
4、问参谋人员的意见）；v3）共共同同决决定定权权，常常在在企企业业必必须须确确保保某某项项决策得到专家判定的情况下采用；决策得到专家判定的情况下采用；v4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。是开展某项工作的重要条件的情况下采用。第7页，本讲稿共15页3、直线与参谋的矛盾：直线与参谋的矛盾：v往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。v要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么保持了命令的统一性，但
5、参谋作用不能充分发挥；v要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。4、正确发挥参谋的作用：正确发挥参谋的作用：v1）要要求求明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；v2）必必要要时时授授予予参参谋谋机机构构在在一一定定专专业业领领域域内内的的职职能能职职权权，以提高参谋人员的积极性；以提高参谋人员的积极性；v3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获
6、得有价值的支持。便从参谋人员处获得有价值的支持。第8页，本讲稿共15页v四、委员会：（集体决策机构）委员会管理的优点：缺点：“组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制第9页，本讲稿共15页v第六节 变革与创新的管理v一、变革的定义 v变革：一种人员、结构成技术的改变；变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。v二、变革的力量（1）外部力量新的竞争出现 v政府法律加条例 v技术的发展 v经济的变化 v（2）内部力量 管理当局重新制订或修订其战略 v 新设备的引进 员工态度的变化 v （3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人 v任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推
7、动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。v三、变革过程的两种观点 v风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。v急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。v总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。第10页，本讲稿共15页v四、组织的惯性与变革阻力 v（1）变革的阻力产生原因的不确定性。v关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益 v（2）降低阻力的策略 教育与沟通 v参与 v促进与支持 v谈判 v操纵与合作 v强制 第11页
8、，本讲稿共15页v五、管理变革的方法 v结构变革1、改变组织的复杂性规划和集权化程度等，结构要素 v 2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。v技术变革：引入新的设备，工具或操作方法 v用自动化以机械取代人力 v扩大计算机化的应用范围 v人的变革组织发展 v组织发展（OD）改变人和人与人之间工作关系质量的技术 v组织发展方法：v（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法。（2）调查反馈：一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术。（3）过程咨询由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助。（4）团队建设通过工作团队成员之间的相互作用了解每
9、个成员是怎么想和怎么做的。（5）国际发展改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。第12页，本讲稿共15页v六、管理变革中的新问题 v（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、组织文化弱 v（2）实现文化变革的策略v进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。v采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。v任命具有新观念的新的高层管理者 v重组关键职能 v引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式 v改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。v推行全面质量管理 v（1）持续渐进改革的促进因素（1）结构分权化 低纵向变异
10、 低劳动分工 宽管理跨度 v跨职能小组（2）技术 柔性流程 工人教育与培训（3）人员教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度（4）变革推动者 高层的有效领导 v（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突 第13页，本讲稿共15页v处理员工压力 v（1）压力一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定 v（2）压力的根源与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务个人因素A型行为以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为；B型行为松懈的，容易从事的和无竞争性的行为 v（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的 v（4）减少压力的方法：v 在人员甄选过程
11、中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人 v制定明确的工作绩效目标 v对职务进行再设计挑战性和降低工作负担 v为员工提供咨询和时间管理方案 v举办各种体育锻炼活动 第14页，本讲稿共15页v8、激发创新 v（1）创造与创新 v创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。v创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。v（2）激发组织创新力的因素v（3）结构因素有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利.密切的沟通、v 文化因素接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统 v人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和高度的工作保障 第15页，本讲稿共15页