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1、XXXXXX全面预算算管理制度度（讨论稿）第一章 总 则 第第一条 预算管理理意义预算是将公公司未来一一定时期内内的经营活活动以数量量（通常以以货币形式式）表现出出来的一种种系统管理理方法。全全面预算管管理是以预预算为手段段，分配公公司内部各各单位或部部门的财务务、实物及及人力等资资源，控制制各项支出出，预测公公司未来现现金流量与与利润，以以便有效地地组织和协协调公司各各项生产经经营活动，完完成既定的的经营目标标。第二条 预算管理目目标1规划未未来。将企企业长期规规划与短期期计划相衔衔接，以预预算细化和和量化年度度经营计划划，引导企企业按预算算目标组织织各项经济济活动。2整合资资源。通过过全面
2、预算算管理，围围绕公司既既定经营目目标有效地地整合配置置各种财务务及非财务务资源，应应对市场可可能出现的的变化，以以取得最大大的经济效效益。3沟通信信息。全面面预算管理理为公司内内部各种信信息的沟通通提供了正正式和有效效的途径，借借助预算实实现公司内内部纵向和和横向的信信息沟通，促促使各部门门目标与活活动的协调调一致，提提高公司运运作效率。4强化控控制。通过过预算动态态监控，强强化公司内内部控制，有有效地控制制公司经营营收支、财财务结构和和现金流量量的平衡，最最大限度降降低公司经经营及财务务风险。5评价业业绩。将预预算管理与与绩效管理理相结合，为为各子公司司、车间、部部门和岗位位设立绩效效考核
3、标准准，并通过过预算与实实绩差异分分析，发现现问题，找找出原因，采采取措施，改改进工作，提提高公司整整体经营管管理水平。第三条 预算管理范范围全面预算管管理是全过过程、全方方位和全员员参与的系系统管理。全全过程预算算管理是指指公司在组组织各项经经营活动的的事前、事事中和事后后都必须纳纳入到预算算管理；全全方位预算算管理是指指公司一切切生产经营营活动必须须全部纳入入到预算管管理；全员员预算管理理是指公司司领导、子子公司负责责人、车间间及部门负负责人、各各岗位员工工必须全员员参与预算算管理。第四条 预算管理基基本原则1统一规规划原则。预预算总目标标由公司根根据长短期期经营计划划统一规划划和确定。各
4、各预算责任任中心必须须服从公司司整体经营营计划和预预算总目标标的要求。2分级管管理原则。按按公司内部部预算责任任中心的设设置实行预预算分级管管理，即各各预算责任任中心根据据公司预算算总目标分分解的要求求，编制、执执行和考核核各自归口口负责的预预算指标。3先进可可行原则。依依据客观环环境和内部部资源，在在挖潜的基基础上确定定各项预算算，防止低低估或高估估预算指标标，以保证证预算目标标的先进性性和可行性性。4资源配配置原则。依依据预算目目标对资源源的使用进进行优化配配置，做到到效益优先先、促进增增长、总量量平衡、控控制风险。5预算刚刚性原则。预预算一经确确定，不得得随意进行行例外审批批，以保证证预
5、算执行行的刚性。但但也要防止止“以不变应应万变”的预算控控制。当公公司外部环环境和内部部条件发生生重大变化化，应通过过预算调整整机制修正正预算，以以保证预算算的切实可可行。6动态控控制原则。借借助财务信信息化技术术手段，实实现对预算算执行过程程中的实时时监控，以以便即时控控制预算执执行进度，反反馈预算执执行中的问问题，采取取改进措施施，提高预预算管理水水平。第五条 预算管管理制度内内容本制度的主主要内容包包括：总则则、全面预预算管理体体系、预算算管理组织织、预算编编制、预算算实施和控控制、预算算调整、预预算考核、预预算管理信信息化和附附则等九个个部分。第二章 全面预算算管理体系系第六条 预算管
6、管理流程全面预算管管理基本流流程包括建建立预算管管理组织（预预算管理委委员会、预预算管理部部门和预算算责任中心心），根据据公司经营营战略确定定和下达年年度预算总总目标，预预算编制、汇汇总、平衡衡和审议批批准，预算算执行、控控制和调整整，预算考考核和分析析等方面内内容。预算算管理流程程如下图所所示。 全面预算算管理流程程图第七条 预算基本本内容公司全面预预算主要包包括业务预预算（销售售预算、生生产预算、存存货预算、生生产成本预预算、销售售成本预算算、采购预预算和期间间费用预算算等）、资资本预算（固固定资产购购建和对外外投资预算算等）、筹筹资预算（长长短期债务务融资以及及股权融资资等）和财财务预算
7、（现现金预算、损损益预算和和资产负债债预算等）。各各种预算及及其相互关关系如下图图所示。 全面预算算基本内容容图第八条 预算管管理周期预算管理周周期是指预预算管理过过程中各环环节所覆盖盖或实施的的期间。根根据本公司司实际情况况制定如下下预算管理理周期的规规定： 公公司预算管管理周期表表项目预算管理周周期预算周期长期预算是是公司3-5年发展展规划性预预算；短期期预算是每每个会计年年度的预算算，即1月月1日至112月311日（进一一步分解为为季度和月月份预算）目标下达每年10月月1日前确确定和下达达预算总目目标。预算编制每年10月月1日-110月311日前为各各责任中心心预算编制制时间。预算汇总每
8、年11月月1日至111月300日为预算算管理部门门进行预算算汇总平衡衡时间。预算审批每年12月月10日前前为预算管管理委员审审议批准预预算的时间间。预算执行预算执行期期为每年11月1日至至12月331日。预算调整预算调整周周期为一个个季度。预算考核每预算年度度的次年11月份为预预算考核期期。滚动预算滚动预算周周期为一个个季度，每每季度的三三个月的中中旬开始着着手编制编编制下一季季度的滚动动预算。第九条 预算管理理模式本公司采取取在董事会会领导下的的预算管理理组织模式式，以自上上而下为主主，自下而而上为辅的的方式确定定全面预算算。 第三章 公司预算算管理组织织第十条 预算管管理组织体体系预算管理
9、组组织体系包包括董事会会、总经理理、预算管管理委员会会、预算管管理部门和和预算责任任中心。1董事会会是公司全全面预算管管理的最高高决策机构构。董事会会根据公司司长期发展展规划，结结合股东预预期投资回回报要求、经经营环境和和经营计划划等因素，审审议批准公公司上报的的年度预算算方案及其其调整方案案，授权公公司预算管管理委员会会组织制定定预算草案案、下达正正式预算方方案和提出出调整预算算方案。2总经理理参与制定定公司预算算管理制度度及预算方方案，负责责组织实施施经董事会会批准通过过的预算方方案及其调调整方案，并并对预算方方案的执行行负最终责责任。3预算管管理委员会会是在董事事会领导下下，负责本本公司
10、实行行全面预算算管理的非非常设最高高管理机构构，主要以以预算会议议形式领导导全面预算算管理工作作。预算管管理委员会会组成、具具体职责和和议事规则则见本章第第十一条。4预算管管理部门预算管理部部门是预算算管理委员员会下设的的负责组织织、协调和和实施全面面预算管理理日常工作作的专设职职能部门。预预算管理部部门的职能能暂时由公公司审计预预算部行使使，待条件件成熟时，单单独建立预预算管理部部。预算管管理部的组组成及具体体职责见本本章第十二二条。5预算责责任中心预算责任中中心是本公公司内部承承担预算管管理责任的的公司总部部、子公司司、车间和和部门，是是预算执行行的主体。各各预算责任任中心必须须做到职责责
11、明确、分分工协作、充充分沟通、密密切配合，以以确保预算算管理责任任的落实。预预算责任中中心的具体体划分及主主要职责见见本章第十十三条。预算管理组组织体系及及其相互关关系如下图图所示。预算管理组组织体系图图第十一条 预算算管理委员员会预算管理委委员会主任任由董事长长担任，副副主任由总总经理担任任，委员由由副总经理理、子公司司负责人、车车间及部门门负责人组组成。预算管理委委员会具体体职责如下下： 组织拟拟定和审议议有关预算算管理的政政策、规定定和制度等等相关文件件，并上报报董事会审审批； 根据董董事会决定定的经营方方针，组织织有关部门门和单位或或聘请有关关专家，预预测、制定定、审议预预算总目标标，
12、并上报报董事会审审批； 组织拟拟定并审议议预算编制制基本假设设，预算目目标分解方方式，预算算编制方针针、程序和和方法以及及预算执行行监控方法法，并上报报董事会审审批； 审议预预算管理部部门提交的的各部门预预算草案和和公司整体体预算草案案，提出质质询，并就就必要的修修改与调整整提出建议议； 协调和和仲裁在预预算编制和和执行过程程中各部门门发生的重重大冲突； 在修改改调整的基基础上，将将全面预算算方案报经经董事会审审批，经董董事会审批批后下达正正式预算； 审批年年度内预算算调整事项项和预算追追加项目，对对于重大预预算调整事事项和追加加项目，应应报董事会会审批； 审议预预算执行分分析报告，并并提出改
13、进进措施； 审定公公司年度决决算，评价价认定预算算执行情况况，并提出出考核奖惩惩意见 ，报报董事会审审批。预算管理委委员会通过过定期或不不定期的会会议制度以以及预算管管理部门职职责的履行行，保证预预算管理委委员会作用用的发挥。预预算管理委委员会会议议制度如下下表：公司预算管管理委员会会会议制度度表项目会议制度定期会议 （1）每每年九月中中旬召开预预算准备工工作会议 （2）每每年12月月上旬召开开审议预算算草案会议议 （3）每每季度的三三月下旬召召开预算交交流和调整整会议 （4）每每预算年度度次年1月月中旬召开开预算总结结会议 临时会议议 临临时性会议议由董事会会、总经理理或预算管管理部门提提议
14、召开，主主要解决全全面预算管管理中遇到到的临时性性重大问题题，如修改改预算管理理制度、协协调和仲裁裁各部门重重大的预算算冲突、审审议临时性性预算追加加项目等方方面问题。第十二条 预算算管理部门门审计预算部部由3-44人组成，设设经理一人人，预算管管理人员22-3人。其其预算管理理的具体职职责如下： 具体负负责拟定和和修改有关关预算管理理的政策、规规定和制度度等相关文文件，并上上报预算管管理委员会会审议； 具体负负责组织有有关部门和和单位或聘聘请有关专专家，预测测和测算预预算总目标标，并上报报预算管理理委员会审审议； 具体负负责拟定预预算编制基基本假设，预预算目标分分解方式，预预算编制方方针、程
15、序序和方法以以及预算执执行监控方方法，并上上报预算管管理委员会会审议； 具体负负责组织和和指导各预预算责任中中心编制预预算草案，进进行初步审审查和协调调平衡，在在此基础上上汇总编制制公司整体体预算草案案，然后上上报预算管管理委员会会审议； 对于在在预算编制制和执行过过程中各预预算责任中中心发生的的重大冲突突，向预算算管理委员员会提出调调解和仲裁裁的建议； 根据预预算管理委委员会提出出的意见修修改预算草草案，经审审批后向各各预算责任任中心下达达正式预算算； 受理并并初步审查查预算调整整事项和预预算追加项项目，向预预算管理委委员会提出出调整和追追加建议； 监督预预算执行情情况，并及及时反馈预预算执
16、行进进度和存在在问题，指指导和组织织各预算责责任中心对对预算执行行情况进行行分析评价价，定期向向预算管理理委员会提提交预算执执行情况分分析报告； 组织预预算管理培培训工作，向向各预算责责任中心提提供技术支支持，提出出改进预算算管理工作作的意见。第十三条 预算算责任中心心根据各预算算责任中心心在公司内内部责权利利的不同划划分为投资资中心、利利润中心、成成本中心和和费用中心心。1投资中中心投资中心是是公司内部部最高层次次预算责任任单位，既既要对收入入、成本费费用和利润润指标负责责，又要对对投资效益益负责。股份公司为为投资中心心，其预算算责任人是是股份公司司董事长和和总经理。投投资中心主主要控制的的
17、核心财务务指标为权权益利润率率和剩余利利润。2利润中中心利润中心是是公司内部部中间层预预算责任单单位，主要要对其收入入、成本费费用和利润润指标负责责，最终对对利润预算算承担经济济责任。利利润中心又又可以进一一步划分为为自然形成成的利润中中心和模拟拟利润中心心（前者是是指通过对对外经营形形成销售收收入、成本本费用，从从而形成利利润指标的的责任单位位；后者是是指不直接接对外经营营，而是通通过内部转转移价格办办理结算形形成收入、成成本费用，从从而形成利利润指标的的责任单位位）。根据本公司司目前情况况，只将公公司所属各各子公司列列为利润中中心（待条条件成熟后后，再考虑虑设置模拟拟利润中心心），具体体包
18、括销售售中心、远远大工贸、安安康牧业、中中天广告、金金泰山酒业业、经贸公公司和合资资营销公司司等单位。利利润中心预预算责任人人为股份公公司所属各各子公司第第一负责人人。利润中中心主要控控制的核心心财务指标标为目标利利润。3成本中中心成本中心是是公司内部部最基层的的预算责任任单位，主主要对其可可控制成本本负责，并并最终对成成本预算承承担经济责责任。成本中心主主要指公司司所属的生生产车间和和辅助生产产部门，具具体包括酿酿酒公司粮粮酒生产车车间、酿酒酒公司包装装车间、总总部包装一一车间、总总部包装二二车间、技技术中心中中试车间、酿酿酒公司动动力车间、酿酿酒公司红红量粉碎、蒸蒸糠工序等等单位。成成本中
19、心预预算责任人人为公司所所属各生产产车间和辅辅助生产部部门第一负负责人。成成本中心主主要控制的的核心财务务指标为目目标成本。4费用中中心费用中心是是公司内部部最基层的的预算责任任单位，主主要对其可可控制费用用负责，并并最终对费费用预算承承担经济责责任。费用中心主主要指公司司所属的各各有关职能能部门，具具体包括审审计预算部部、人力资资源部、办办公室、财财务部、仓仓储部、企企管部、品品管部、供供应部、总总务部、技技术中心、勾勾储中心、设设动安全部部、维权部部和酿酒公公司综合办办等部门。费费用中心预预算责任人人为公司所所属各有关关职能部门门第一负责责人。费用用中心主要要控制的核核心财务指指标为目标标
20、费用。预算责任中中心具体职职责如下： 负责提提供编制预预算的各项项基础资料料，包括编编制依据和和预算草案案； 监督本本单位或部部门预算执执行情况，并并及时进行行反馈； 根据外外部环境和和内部条件件变化提出出预算调整整申请； 优化配配置本单位位或部门的的各项资源源，协调与与其他单位位或部门的的预算关系系； 分析评评价本单位位或部门预预算执行情情况，提出出改进工作作的建议。预算管理委委员会、审审计预算部部和预算责责任中心工工作计划表表见附表。第四章 预算编制制第十四条 预算编编制程序预算编制的的基本程序序为“上下结合合，分级编编制，逐级级汇总，审审批执行”。预算编编制具体程程序如下： 预算编编制准
21、备工工作：每年年9月初预预算管理委委员会牵头头组织预算算管理部和和各预算责责任中心做做好预算编编制准备，包包括基础数数据、外部部环境和内内部条件分分析、本年年度预算执执行情况预预计、下年年度经营及及财务预测测、下年度度经营规划划等方面。 每年99中旬前由由预算管理理部向预算算管理委员员会提交下下年度预算算总目标测测算草案审审议，并报报经董事会会审批； 每年99月末前由由预算管理理部根据审审批后的预预算总目标标，按各预预算责任中中心进行初初步分解，并并准备和下下发预算编编制指南（包包括预算目目标下达文文件、预算算编制假设设条件、预预算表格及及编制说明明、预算编编制日程安安排）； 每年110月1至
22、至10月331各预算算责任中心心，在分析析以前年度度预算执行行情况和预预测下年度度经营前景景的基础上上，根据公公司下达的的经营计划划和预算目目标，依据据预算编制制指南，编编制本单位位或部门的的预算草案案，并报主主管领导审审议修改； 每年111月5日日前，各预预算责任中中心将预算算草案上报报公司预算算管理部，预预算管理部部初步审查查后提出修修改意见，形形成预算草草案初稿； 每年112月5日日以前由预预算管理部部负责汇总总平衡各预预算责任中中心的预算算草案，编编制公司整整体预算草草案，并报报预算管理理委员会审审议； 每年112月100日以前由由预算管理理委员会组组织预算质质询会议，讨讨论修改各各预
23、算责任任中心和公公司整体预预算草案； 每年112月155日前由预预算管理委委员会审议议通过全面面预算草案案，并报经经董事会审审批，然后后由预算管管理部向各各预算责任任中心下达达正式预算算文件。预算编制程程序如下图图： 预算算编制程序序图预算编制日日程表见附附表。第十五条 预算目目标确定和和分解预算目标确确定的原则则 市场原原则：预算算目标的确确定必须符符合市场客客观需求，以以市场预测测为基础。这这里所强调调的市场包包括产品市市场、劳务务市场和资资本市场。 股东期期望原则：公司生存存和发展的的最终目标标是实现股股东价值最最大化，股股东价值增增长目标在在近期体现现为权益利利润率或每每股净利，一一般
24、要求股股东回报不不得低于行行业平均水水平。因此此，预算目目标的确定定必须考虑虑行业权益益利润率平平均水平。 充分挖挖潜原则：以市场为为基础，考考虑行业权权益利润率率平均水平平，在充分分挖潜的前前提下确定定预算目标标。2预算目目标体系构构成 核心指指标：是反反映公司发发展战略和和经营目标标的综合财财务业绩指指标，主要要包括权益益利润率、剩剩余利润和和营业净现现金流等指指标。 辅助指指标：是反反映公司核核心指标内内容延伸至至经营活动动过程的指指标，主要要包括资金金周转、成成本费用水水平、劳动动效率和不不良资产损损失率等指指标。 修正指指标：是反反映公司预预算编制准准确程度的的指标，即即预算准确确率
25、指标。 关键非非财务指标标：是反映映公司发展展战略和经经营目标实实现过程中中关键成功功因素的非非财务指标标。根据各各预算责任任中心的特特点确定，具具体参见第第七章。 否决指指标：是反反映各种可可能发生的的、对公司司发展战略略和经营目目标实现产产生重大影影响的特别别责任事项项指标，如如重大安全全、质量和和其他责任任事故。3预算目目标确定程程序和方法法以行业平平均或先进进的权益利利润率为基基准计算目目标利润；在市场分分析的基础础上，根据据市场占有有率、销售售增长率、市市场价格和和产品盈利利水平确定定目标利润润； 通过充充分挖潜尽尽可能使和计算的目目标利润贴贴近； 以企业业历年实际际和外部同同行业标
26、准准评估预算算总目标，评评估其是否否切实可行行，并具有有先进性。 确定预预算目标体体系。预算目标确确定程序和和方法如下下图： 预算算目标确定定程序和方方法图预算目标测测算表见附附表。4预算目目标的分解解预算目标采采用如下几几种方法进进行分解： 基数法法：以各责责任中心近近三年实际际完成预算算目标的加加权平均数数为基础，考考虑预算期期的发展，分分解确定各各预算责任任中心的预预算目标。 因素分分析法：通通过分析各各责任中心心近三年实实际完成预预算目标的的主客观因因素，考虑虑预算期的的增减变化化趋势，分分解确定各各预算责任任中心的预预算目标。 标准法法：以经济济效益为标标准对各预预算责任中中心进行横
27、横向比较，在在此基础上上分解确定定各责任中中心的预算算目标。经经济效益指指标包括：权益利润润率、资金金利润率、成成本费用水水平、人均均收入或利利润等指标标。预算目标分分解表见附附表。第十六条 预算编编制方法体体系1. 预算编制的的基本方法法 预算算编制基本本方法表方法适用范围应用说明固定预算适用于固定定成本费用用预算的编编制固定成本费费用的划分分弹性预算适用于变动动成本费用用预算的编编制变动成本费费用的划分分，对于某某些选择性性固定成本本费用预算算也可也考考虑用这种种方法编制制增量预算适用于影响响因素简单单和以前年年度基本合合理的预算算指标编制制合理使用增增量法，可可以减少预预算编制的的工作量
28、，但但应详细说说明增减变变动原因零基预算适用于以前前年度可能能存在不合合理或潜力力比较大的的预算指标标编制使用周期不不宜过短，否否则会增加加工作量定期预算适用于固定定资产、部部门费用、咨咨询费、保保险费、广广告费等预预算的编制制合理使用定定期预算，可可以减少预预算编制的的工作量滚动预算适用于定期期预算以外外的指标预预算的编制制通常按季度度滚动，每每季度第三三个月中旬旬着手滚动动预算工作作确定预算适用于预算算期稳定的的预算指标标编制合理使用此此方法，可可以减少预预算编制工工作量概率预算适用于预算算期变化大大的预算指指标的编制制，也适合合长期预算算的编制运用加权平平均方法计计算期望值值2. 预算算
29、编制的逻逻辑算法在自上而下下、自下而而上的预算算编制过程程中，对于于预算编制制基本方法法的运用，通通常体现为为以下的逻逻辑计算过过程： 财务标标准：预算算管理部通通常会根据据各责任中中心近几年年预算实际际执行情况况，考虑预预算期主客客观因素变变化，提出出财务审核核的预算标标准，与各各责任中心心进行协商商确定预算算指标。通通常财务标标准主要有有趋势比率率、相关比比率、构成成比率、定定额指标和和制度规定定标准等。 作业标标准：所谓谓作业标准准是指影响响预算指标标的关键驱驱动因素，如如人工成本本的关键驱驱动因素是是工时定额额、产量、人人员定编、人人均工资水水平等。各各责任中心心根据历史史情况和预预算
30、期发展展趋势，依依据预算指指标的关键键驱动因素素编制预算算。 上下协协商：预算算管理部与与各责任中中心就各自自测算的依依据交换意意见，上下下协商，达达成共识。为为了提高预预算编制工工作效率，各各责任中心心对于变动动较大的预预算指标事事先作出详详细说明，以以便预算管管理部审核核。预算编制逻逻辑计算过过程如下图图： 预算编编制逻辑计计算过程图图第十七条 业务预预算编制业务预算是是反映预算算期内公司司可能形成成现金收付付的生产经经营活动的的预算，主主要包括销销售预算、生生产预算、存存货预算、生生产成本预预算、销售售成本预算算、采购预预算和期间间费用预算算等。业务务预算具体体编制方法法如下：1销售预预
31、算编制销售预算是是在预算期期内有关责责任单位销销售各种产产品或提供供各种劳务务可能实现现的销售量量及其收入入的预算。 销售预预算编制责责任人由公司主管管销售领导导牵头，组组织业务、财财务等有关关部门负责责人，根据据公司下达达的预算目目标，在销销售预测的的基础上，提提出销售预预算框架，在在此基础上上，由销售售公司和合合资营销公公司分别拟拟定销售预预算草案，报报审计预算算部汇总平平衡。 销售预预算编制依依据l 公司下达的的预算目标标和销售计计划l 近三年和目目前销售趋趋势（市场场占有率和和销售增长长率）l 上年同期和和近三个月月销售规模模和结构（销销售区域、销销售渠道、销销售数量和和品种结构构、平
32、均单单价等）l 已签订未交交货的预算算年度销售售订单l 市场总需求求量和需求求结构分析析l 行业发展和和竞争情况况分析l 竞争优势和和营销策略略组合（产产品、价格格、渠道、促促销）分析析l 产品库存和和生产能力力l 销售预测草草案 销售预预算编制方方法l 目标利润法法l 增量及因素素分析法l 市场预测法法l 按预算责任任单位、分分区域、分分大类确定定销售预算算l 比例法及帐帐款回收天天数测算法法 销售预预算表l 销售预算工工作底稿l 按责任单位位、销售区区域和产品品大类编制制的销售预预算表（根根据产品单单价结合毛毛利率高低低不同划分分各大类产产品，目前前暂将产品品按单价55元以下，55-10元
33、元，10-30元，330元以上上分为四大大类，销售售量统一按按500毫毫升一瓶折折合）l 销售预算汇汇总表l 应收帐款预预算工作底底稿l 应收帐款预预算表2生产预预算编制生产预算是是在预算期期内有关责责任单位所所要达到的的生产规模模及其产品品结构的预预算。 生产预预算编制责责任人由公司主管管生产领导导牵头，组组织各分厂厂、各车间间、仓储部部等有关部部门负责人人，根据公公司下达的的预算目标标，以销售售预算为基基础，考虑虑各种产品品的生产能能力和存货货水平，提提出生产预预算框架，在在此基础上上，由各分分厂、各车车间拟定生生产预算草草案，报审审计预算部部汇总平衡衡。 生产预预算编制依依据l 销售预算
34、草草案l 产品存货水水平和库存存管理要求求l 生产能力l 厂房和设备备状况l 材料供应和和生产工人人保障情况况l 生产安排及及产品质量量的稳定性性等 生产预预算编制方方法l 以销定产法法l 生产能力评评估法l 增量及因素素分析法l 按产品大类类确定生产产预算 生产预预算表l 生产预算工工作底稿l 按产品大类类编制的生生产预算表表（根据产产品单价结结合毛利率率高低不同同划分各大大类产品，目目前暂将产产品按单价价5元以下下，5-110元，110-300元，300元以上分分为四大类类，产量统统一按5000毫升一一瓶折合）l 按责任单位位编制的生生产预算表表3直接材材料预算直接材料预预算是在预预算期内
35、有有关责任单单位为完成成产品生产产所需各种种直接材料料的预算。 直接材材料预算编编制责任人人由公司主管管生产领导导牵头，组组织生产管管理部、各各分厂、各各车间、供供应部、仓仓储部和财财务部等有有关部门负负责人，根根据公司下下达的预算算目标，以以生产预算算为基础，考考虑材料消消耗、材料料采购和材材料库存等等因素，提提出直接材材料预算框框架，在此此基础上，由由生产管理理部门、各各分厂、各各车间拟定定直接材料料预算草案案，报审计计预算部汇汇总平衡。 直接材材料预算编编制依据l 生产预算草草案l 直接材料成成本占生产产成本比重重l 材料定额和和计划成本本l 材料供应情情况（供应应商情况、材材料供应数数
36、量、材料料供应品种种、材料质质量、供货货价格、付付款条件等等方面）l 材料库存情情况l 直接材材料预算编编制方法l 比重法l 定额及计划划成本法l 增量及因素素分析法l 按产品大类类确定直接接材料预算算 直接材材料预算表表l 直接材料预预算工作底底稿l 按产品大类类编制的直直接材料预预算表（根根据产品单单价结合毛毛利率高低低不同划分分各大类产产品，目前前暂将产品品按单价55元以下，55-10元元，10-30元，330元以上上分为四大大类，产量量统一按5500毫升升一瓶折合合）l 按责任单位位编制直接接材料预算算4直接人人工预算直接人工预预算是在预预算期内有有关责任单单位为完成成产品生产产所需各
37、种种直接人工工成本的预预算。 直接人人工预算编编制责任人人由公司主管管生产领导导牵头，组组织各分厂厂、各车间间、人力资资源部和财财务部等有有关部门负负责人，根根据公司下下达的预算算目标，以以生产预算算为基础，考考虑工时消消耗和人力力资源政策策等因素，提提出直接人人工预算框框架，在此此基础上，由由生产管理理部门、各各分厂、各各车间拟定定直接人工工预算草案案，报审计计预算部汇汇总平衡。 直接人人工预算编编制依据l 生产预算草草案l 直接人工成成本占生产产成本比重重l 工时消耗定定额l 薪酬调整情情况 直接人人工预算编编制方法l 比重法l 工时消耗定定额法l 增量及因素素分析法l 按产品大类类确定直
38、接接人工预算算 直接人人工预算表表l 直接人工预预算工作底底稿l 按产品大类类编制的直直接人工预预算表（根根据产品单单价结合毛毛利率高低低不同划分分各大类产产品，目前前暂将产品品按单价55元以下，55-10元元，10-30元，330元以上上分为四大大类，产量量统一按5500毫升升一瓶折合合）l 按责任单位位编制直接接材料预算算5制造费费用预算制造费用预预算是在预预算期内有有关责任单单位为完成成产品生产产所需各项项直接间接接生产费用用的预算。 制造费费用预算编编制责任人人由公司主管管生产领导导牵头，组组织各分厂厂、各车间间和财务部部等有关部部门负责人人，根据公公司下达的的预算目标标，以生产产预算
39、为基基础，考虑虑工时消耗耗和基期费费用支出情情况等因素素，提出制制造费用预预算框架，在在此基础上上，由生产产管理部门门、各分厂厂、各车间间拟定制造造费用预算算草案，报报审计预算算部汇总平平衡。 制造费费用预算编编制依据l 生产预算草草案l 制造费用占占生产成本本比重l 工时消耗定定额l 基期变动制制造费用水水平l 基期固定制制造费用支支出情况 制造费费用预算编编制方法l 比重法l 弹性预算l 增量及零基基预算法l 作业分析及及因素法分分析法l 按产品大类类确定预算算 制造费费用预算表表l 制造费用预预算工作底底稿l 按产品大类类编制的制制造费用预预算表（根根据产品单单价结合毛毛利率高低低不同划
40、分分各大类产产品，目前前暂将产品品按单价55元以下，55-10元元，10-30元，330元以上上分为四大大类，产量量统一按5500毫升升一瓶折合合）l 按责任单位位编制的制制造费用预预算l 制造费用现现金支出预预算工作底底稿l 制造费用现现金支出预预算表6产品成成本预算产品成本预预算是在预预算期内有有关责任单单位生产、销销售产品所所发生的成成本及存货货成本预算算。 产品成成本预算编编制责任人人由审计预算算部根据销销售预算、生生产预算、直直接材料预预算、直接接人工预算算和制造费费用预算汇汇总编制。 产品成成本预算编编制依据l 目标总成本本l 销售预算草草案l 生产预算草草案l 直接材料预预算草案
41、l 直接人工预预算草案l 制造费用预预算草案 产品成成本预算编编制方法l 汇总平衡法法l 增量及及因因素分析法法 产品成成本预算表表l 按产品大类类编制的产产品成本预预算表（根根据产品单单价结合毛毛利率高低低不同划分分各大类产产品，目前前暂将产品品按单价55元以下，55-10元元，10-30元，330元以上上分为四大大类，产量量统一按5500毫升升一瓶折合合）l 按责任单位位编制的产产品成本预预算7采购预预算采购预算是是在预算期期内有关责责任单位为为保证生产产经营需要要而从外部部购买材料料、商品和和低值易耗耗品等存货货的预算。 采购预预算编制责责任人根据公司下下达的预算算目标和相相关预算草草案
42、，由材材料及物品品使用部门门提出需求求计划，在在此基础上上，由公司司主管供应应领导牵头头，组织材材料及物品品使用部门门、供应部部、仓储部部和财务部部等有关部部门负责人人讨论确定定采购预算算草案，报报审计预算算部汇总平平衡。 采购预预算编制依依据l 销售预算草草案l 直接材料预预算草案l 其他材料及及物品需求求分析l 材料及物品品供应情况况（供应商商情况、材材料及物品品供应数量量、材料及及物品供应应品种、材材料及物品品质量、供供货价格、付付款条件等等方面）l 采购及库存存管理要求求 采购预预算编制方方法l 消耗定额法法l 增量及零基基预算法l 因素分析法法l 采购及库存存成本控制制法l 存货周转
43、率率及应付帐帐款周期法法 采购预预算表l 采购预算工工作底稿l 按材料及物物品编制的的采购预算算表（目前前包装材料料暂时不能能分品种编编制，按总总金额确定定预算）l 按责任单位位编制的采采购预算l 应付帐款预预算工作底底稿l 应付帐款预预算表8营业费费用和管理理费用预算算营业费用和和管理费用用预算是在在预算期内内有关责任任单位组织织和管理经经营活动必必须支出的的营业费用用及管理费费用的预算算。 营业费费用和管理理费用预算算编制责任任人由公司营销销及管理部部门的主管管领导牵头头，组织营营销部门和和有关职能能管理部门门负责人，根根据公司下下达的预算算目标，提提出营业费费用和管理理费用预算算框架，在
44、在此基础上上，由营销销部门、有有关职能管管理部门拟拟定营业费费用和管理理费用预算算草案，报报审计预算算部汇总平平衡。 营业费费用和管理理费用预算算编制依据据l 销售预算草草案l 目标费用控控制水平或或额度l 基期费用水水平和金额额l 支出必要性性和可能性性 营业费费用和管理理费用预算算编制方法法根据营业费费用和管理理费用的特特点进行分分类，在此此基础上采采取不同的的预算编制制方法。其其具体分类类及其编制制方法如下下表： 营营业费用与与管理费用用分类及预预算编制方方法表费用分类特点编制方法变动费用与当期销售售量成正比比例关系的的费用，如如包装费、运运杂费、保保管费、促促销费等。弹性预算法法和作业
45、预预算法 标准费费用根据制度和和有关规定定已经确定定支出标准准的费用，如如业务招待待费、电话话费、用车车费用等。标准法和作作业预算法法约束性费用用由于长期决决策行为形形成的固定定费用项目目，其特点点是在短期期内很难改改变其金额额大小，如如固定工资资、折旧费费、长期租租金等费用用。增量预算法法和作业预预算法。选择性费用用由于短期决决策形成的的固定费用用项目，如如会议费、零零星购置费费、修理费费、办公费费等。增量预算法法、零基预预算法和作作业预算法法项目型费用用以立项方式式形成的费费用，通常常费用水平平与企业长长期销售业业绩有关，如如广告费、研研发费、咨咨询费等。项目明细、项项目可行性性分析 营业
46、费费用和管理理费用预算算表l 营业费用预预算工作底底稿l 管理费用预预算工作底底稿l 营业费用预预算明细表表（分单位位、分部门门、分类和和分项目编编制）l 管理费用预预算工作底底稿l 管理费用预预算明细表表（分单位位、分部门门、分类和和分项目编编制）l 营业费用现现金支出预预算工作底底稿l 营业费用现现金支出预预算表l 管理费用现现金支出预预算工作底底稿l 管理费用现现金支出预预算表9财务费费用预算财务费用预预算是在预预算期内债债务融资过过程中发生生的有关费费用的预算算。 财务费费用预算编编制责任人人由公司主管管财务和企企管领导牵牵头，组织织企业管理理部、财务务部和预算算审计部等等部门负责责人，根据据公司下达达的预算目目标，确定定融资方案案，在此基基础上，由由财务部门门编制财务务