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1、XXXXX全面预算管理制度（讨论稿）第一章 总 则 第第一条 预算算管理意意义预算是将公公司未来来一定时时期内的的经营活活动以数数量（通通常以货货币形式式）表现现出来的的一种系系统管理理方法。全全面预算算管理是是以预算算为手段段，分配配公司内内部各单单位或部部门的财财务、实实物及人人力等资资源，控控制各项项支出，预预测公司司未来现现金流量量与利润润，以便便有效地地组织和和协调公公司各项项生产经经营活动动，完成成既定的的经营目目标。第二条 预算管理目目标1规划未未来。将将企业长长期规划划与短期期计划相相衔接，以以预算细细化和量量化年度度经营计计划，引引导企业业按预算算目标组组织各项项经济活活动。
2、2整合资资源。通通过全面面预算管管理，围围绕公司司既定经经营目标标有效地地整合配配置各种种财务及及非财务务资源，应应对市场场可能出出现的变变化，以以取得最最大的经经济效益益。3沟通信信息。全全面预算算管理为为公司内内部各种种信息的的沟通提提供了正正式和有有效的途途径，借借助预算算实现公公司内部部纵向和和横向的的信息沟沟通，促促使各部部门目标标与活动动的协调调一致，提提高公司司运作效效率。4强化控控制。通通过预算算动态监监控，强强化公司司内部控控制，有有效地控控制公司司经营收收支、财财务结构构和现金金流量的的平衡，最最大限度度降低公公司经营营及财务务风险。5评价业业绩。将将预算管管理与绩绩效管理
3、理相结合合，为各各子公司司、车间间、部门门和岗位位设立绩绩效考核核标准，并并通过预预算与实实绩差异异分析，发发现问题题，找出出原因，采采取措施施，改进进工作，提提高公司司整体经经营管理理水平。第三条 预算管理范范围全面预算管管理是全全过程、全全方位和和全员参参与的系系统管理理。全过过程预算算管理是是指公司司在组织织各项经经营活动动的事前前、事中中和事后后都必须须纳入到到预算管管理；全全方位预预算管理理是指公公司一切切生产经经营活动动必须全全部纳入入到预算算管理；全员预预算管理理是指公公司领导导、子公公司负责责人、车车间及部部门负责责人、各各岗位员员工必须须全员参参与预算算管理。第四条 预算管理
4、基基本原则则1统一规规划原则则。预算算总目标标由公司司根据长长短期经经营计划划统一规规划和确确定。各各预算责责任中心心必须服服从公司司整体经经营计划划和预算算总目标标的要求求。2分级管管理原则则。按公公司内部部预算责责任中心心的设置置实行预预算分级级管理，即即各预算算责任中中心根据据公司预预算总目目标分解解的要求求，编制制、执行行和考核核各自归归口负责责的预算算指标。3先进可可行原则则。依据据客观环环境和内内部资源源，在挖挖潜的基基础上确确定各项项预算，防防止低估估或高估估预算指指标，以以保证预预算目标标的先进进性和可可行性。4资源配配置原则则。依据据预算目目标对资资源的使使用进行行优化配配置
5、，做做到效益益优先、促促进增长长、总量量平衡、控控制风险险。5预算刚刚性原则则。预算算一经确确定，不不得随意意进行例例外审批批，以保保证预算算执行的的刚性。但但也要防防止“以不变变应万变变”的预算算控制。当当公司外外部环境境和内部部条件发发生重大大变化，应应通过预预算调整整机制修修正预算算，以保保证预算算的切实实可行。6动态控控制原则则。借助助财务信信息化技技术手段段，实现现对预算算执行过过程中的的实时监监控，以以便即时时控制预预算执行行进度，反反馈预算算执行中中的问题题，采取取改进措措施，提提高预算算管理水水平。第五条 预算算管理制制度内容容本制度的主主要内容容包括：总则、全全面预算算管理体
6、体系、预预算管理理组织、预预算编制制、预算算实施和和控制、预预算调整整、预算算考核、预预算管理理信息化化和附则则等九个个部分。第二章 全面预算算管理体体系第六条 预算算管理流流程全面预算管管理基本本流程包包括建立立预算管管理组织织（预算算管理委委员会、预预算管理理部门和和预算责责任中心心），根根据公司司经营战战略确定定和下达达年度预预算总目目标，预预算编制制、汇总总、平衡衡和审议议批准，预预算执行行、控制制和调整整，预算算考核和和分析等等方面内内容。预预算管理理流程如如下图所所示。 全面预预算管理理流程图图第七条 预算基基本内容容公司全面预预算主要要包括业业务预算算（销售售预算、生生产预算算、
7、存货货预算、生生产成本本预算、销销售成本本预算、采采购预算算和期间间费用预预算等）、资资本预算算（固定定资产购购建和对对外投资资预算等等）、筹筹资预算算（长短短期债务务融资以以及股权权融资等等）和财财务预算算（现金金预算、损损益预算算和资产产负债预预算等）。各各种预算算及其相相互关系系如下图图所示。 全面预预算基本本内容图图第八条 预算管管理周期期预算管理周周期是指指预算管管理过程程中各环环节所覆覆盖或实实施的期期间。根根据本公公司实际际情况制制定如下下预算管管理周期期的规定定： 公司预预算管理理周期表表项目预算管理周周期预算周期长期预算是是公司33-5年年发展规规划性预预算；短短期预算算是每
8、个个会计年年度的预预算，即即1月11日至112月331日（进进一步分分解为季季度和月月份预算算）目标下达每年10月月1日前前确定和和下达预预算总目目标。预算编制每年10月月1日-10月月31日日前为各各责任中中心预算算编制时时间。预算汇总每年11月月1日至至11月月30日日为预算算管理部部门进行行预算汇汇总平衡衡时间。预算审批每年12月月10日日前为预预算管理理委员审审议批准准预算的的时间。预算执行预算执行期期为每年年1月11日至112月331日。预算调整预算调整周周期为一一个季度度。预算考核每预算年度度的次年年1月份份为预算算考核期期。滚动预算滚动预算周周期为一一个季度度，每季季度的三三个月
9、的的中旬开开始着手手编制编编制下一一季度的的滚动预预算。第九条 预算管管理模式式本公司采取取在董事事会领导导下的预预算管理理组织模模式，以以自上而而下为主主，自下下而上为为辅的方方式确定定全面预预算。 第三章 公司预算算管理组组织第十条 预算算管理组组织体系系预算管理组组织体系系包括董董事会、总总经理、预预算管理理委员会会、预算算管理部部门和预预算责任任中心。1董事会会是公司司全面预预算管理理的最高高决策机机构。董董事会根根据公司司长期发发展规划划，结合合股东预预期投资资回报要要求、经经营环境境和经营营计划等等因素，审审议批准准公司上上报的年年度预算算方案及及其调整整方案，授授权公司司预算管管
10、理委员员会组织织制定预预算草案案、下达达正式预预算方案案和提出出调整预预算方案案。2总经理理参与制制定公司司预算管管理制度度及预算算方案，负负责组织织实施经经董事会会批准通通过的预预算方案案及其调调整方案案，并对对预算方方案的执执行负最最终责任任。3预算管管理委员员会是在在董事会会领导下下，负责责本公司司实行全全面预算算管理的的非常设设最高管管理机构构，主要要以预算算会议形形式领导导全面预预算管理理工作。预预算管理理委员会会组成、具具体职责责和议事事规则见见本章第第十一条条。4预算管管理部门门预算管理部部门是预预算管理理委员会会下设的的负责组组织、协协调和实实施全面面预算管管理日常常工作的的专
11、设职职能部门门。预算算管理部部门的职职能暂时时由公司司审计预预算部行行使，待待条件成成熟时，单单独建立立预算管管理部。预预算管理理部的组组成及具具体职责责见本章章第十二二条。5预算责责任中心心预算责任中中心是本本公司内内部承担担预算管管理责任任的公司司总部、子子公司、车车间和部部门，是是预算执执行的主主体。各各预算责责任中心心必须做做到职责责明确、分分工协作作、充分分沟通、密密切配合合，以确确保预算算管理责责任的落落实。预预算责任任中心的的具体划划分及主主要职责责见本章章第十三三条。预算管理组组织体系系及其相相互关系系如下图图所示。预算管理组组织体系系图第十一条 预预算管理理委员会会预算管理委
12、委员会主主任由董董事长担担任，副副主任由由总经理理担任，委委员由副副总经理理、子公公司负责责人、车车间及部部门负责责人组成成。预算管理委委员会具具体职责责如下： 组织拟拟定和审审议有关关预算管管理的政政策、规规定和制制度等相相关文件件，并上上报董事事会审批批； 根据董董事会决决定的经经营方针针，组织织有关部部门和单单位或聘聘请有关关专家，预预测、制制定、审审议预算算总目标标，并上上报董事事会审批批； 组织拟拟定并审审议预算算编制基基本假设设，预算算目标分分解方式式，预算算编制方方针、程程序和方方法以及及预算执执行监控控方法，并并上报董董事会审审批； 审议预预算管理理部门提提交的各各部门预预算草
13、案案和公司司整体预预算草案案，提出出质询，并并就必要要的修改改与调整整提出建建议； 协调和和仲裁在在预算编编制和执执行过程程中各部部门发生生的重大大冲突； 在修改改调整的的基础上上，将全全面预算算方案报报经董事事会审批批，经董董事会审审批后下下达正式式预算； 审批年年度内预预算调整整事项和和预算追追加项目目，对于于重大预预算调整整事项和和追加项项目，应应报董事事会审批批； 审议预预算执行行分析报报告，并并提出改改进措施施； 审定公公司年度度决算，评评价认定定预算执执行情况况，并提提出考核核奖惩意意见 ，报报董事会会审批。预算管理委委员会通通过定期期或不定定期的会会议制度度以及预预算管理理部门职
14、职责的履履行，保保证预算算管理委委员会作作用的发发挥。预预算管理理委员会会会议制制度如下下表：公司预算管管理委员员会会议议制度表表项目会议制度定期会议 （1）每每年九月月中旬召召开预算算准备工工作会议议 （2）每每年122月上旬旬召开审审议预算算草案会会议 （3）每每季度的的三月下下旬召开开预算交交流和调调整会议议 （4）每每预算年年度次年年1月中中旬召开开预算总总结会议议 临时会议议 临临时性会会议由董董事会、总总经理或或预算管管理部门门提议召召开，主主要解决决全面预预算管理理中遇到到的临时时性重大大问题，如如修改预预算管理理制度、协协调和仲仲裁各部部门重大大的预算算冲突、审审议临时时性预算
15、算追加项项目等方方面问题题。第十二条 预预算管理理部门审计预算部部由3-4人组组成，设设经理一一人，预预算管理理人员22-3人人。其预预算管理理的具体体职责如如下： 具体负负责拟定定和修改改有关预预算管理理的政策策、规定定和制度度等相关关文件，并并上报预预算管理理委员会会审议； 具体负负责组织织有关部部门和单单位或聘聘请有关关专家，预预测和测测算预算算总目标标，并上上报预算算管理委委员会审审议； 具体负负责拟定定预算编编制基本本假设，预预算目标标分解方方式，预预算编制制方针、程程序和方方法以及及预算执执行监控控方法，并并上报预预算管理理委员会会审议； 具体负负责组织织和指导导各预算算责任中中心
16、编制制预算草草案，进进行初步步审查和和协调平平衡，在在此基础础上汇总总编制公公司整体体预算草草案，然然后上报报预算管管理委员员会审议议； 对于在在预算编编制和执执行过程程中各预预算责任任中心发发生的重重大冲突突，向预预算管理理委员会会提出调调解和仲仲裁的建建议； 根据预预算管理理委员会会提出的的意见修修改预算算草案，经经审批后后向各预预算责任任中心下下达正式式预算； 受理并并初步审审查预算算调整事事项和预预算追加加项目，向向预算管管理委员员会提出出调整和和追加建建议； 监督预预算执行行情况，并并及时反反馈预算算执行进进度和存存在问题题，指导导和组织织各预算算责任中中心对预预算执行行情况进进行分
17、析析评价，定定期向预预算管理理委员会会提交预预算执行行情况分分析报告告； 组织预预算管理理培训工工作，向向各预算算责任中中心提供供技术支支持，提提出改进进预算管管理工作作的意见见。第十三条 预预算责任任中心根据各预算算责任中中心在公公司内部部责权利利的不同同划分为为投资中中心、利利润中心心、成本本中心和和费用中中心。1投资中中心投资中心是是公司内内部最高高层次预预算责任任单位，既既要对收收入、成成本费用用和利润润指标负负责，又又要对投投资效益益负责。股份公司为为投资中中心，其其预算责责任人是是股份公公司董事事长和总总经理。投投资中心心主要控控制的核核心财务务指标为为权益利利润率和和剩余利利润。
18、2利润中中心利润中心是是公司内内部中间间层预算算责任单单位，主主要对其其收入、成成本费用用和利润润指标负负责，最最终对利利润预算算承担经经济责任任。利润润中心又又可以进进一步划划分为自自然形成成的利润润中心和和模拟利利润中心心（前者者是指通通过对外外经营形形成销售售收入、成成本费用用，从而而形成利利润指标标的责任任单位；后者是是指不直直接对外外经营，而而是通过过内部转转移价格格办理结结算形成成收入、成成本费用用，从而而形成利利润指标标的责任任单位）。根据本公司司目前情情况，只只将公司司所属各各子公司司列为利利润中心心（待条条件成熟熟后，再再考虑设设置模拟拟利润中中心），具具体包括括销售中中心、
19、远远大工贸贸、安康康牧业、中中天广告告、金泰泰山酒业业、经贸贸公司和和合资营营销公司司等单位位。利润润中心预预算责任任人为股股份公司司所属各各子公司司第一负负责人。利利润中心心主要控控制的核核心财务务指标为为目标利利润。3成本中中心成本中心是是公司内内部最基基层的预预算责任任单位，主主要对其其可控制制成本负负责，并并最终对对成本预预算承担担经济责责任。成本中心主主要指公公司所属属的生产产车间和和辅助生生产部门门，具体体包括酿酿酒公司司粮酒生生产车间间、酿酒酒公司包包装车间间、总部部包装一一车间、总总部包装装二车间间、技术术中心中中试车间间、酿酒酒公司动动力车间间、酿酒酒公司红红量粉碎碎、蒸糠糠
20、工序等等单位。成成本中心心预算责责任人为为公司所所属各生生产车间间和辅助助生产部部门第一一负责人人。成本本中心主主要控制制的核心心财务指指标为目目标成本本。4费用中中心费用中心是是公司内内部最基基层的预预算责任任单位，主主要对其其可控制制费用负负责，并并最终对对费用预预算承担担经济责责任。费用中心主主要指公公司所属属的各有有关职能能部门，具具体包括括审计预预算部、人人力资源源部、办办公室、财财务部、仓仓储部、企企管部、品品管部、供供应部、总总务部、技技术中心心、勾储储中心、设设动安全全部、维维权部和和酿酒公公司综合合办等部部门。费费用中心心预算责责任人为为公司所所属各有有关职能能部门第第一负责
21、责人。费费用中心心主要控控制的核核心财务务指标为为目标费费用。预算责任中中心具体体职责如如下： 负责提提供编制制预算的的各项基基础资料料，包括括编制依依据和预预算草案案； 监督本本单位或或部门预预算执行行情况，并并及时进进行反馈馈； 根据外外部环境境和内部部条件变变化提出出预算调调整申请请； 优化配配置本单单位或部部门的各各项资源源，协调调与其他他单位或或部门的的预算关关系； 分析评评价本单单位或部部门预算算执行情情况，提提出改进进工作的的建议。预算管理委委员会、审审计预算算部和预预算责任任中心工工作计划划表见附附表。第四章 预算编制制第十四条 预算算编制程程序预算编制的的基本程程序为“上下结
22、结合，分分级编制制，逐级级汇总，审审批执行行”。预算算编制具具体程序序如下： 预算编编制准备备工作：每年99月初预预算管理理委员会会牵头组组织预算算管理部部和各预预算责任任中心做做好预算算编制准准备，包包括基础础数据、外外部环境境和内部部条件分分析、本本年度预预算执行行情况预预计、下下年度经经营及财财务预测测、下年年度经营营规划等等方面。 每年99中旬前前由预算算管理部部向预算算管理委委员会提提交下年年度预算算总目标标测算草草案审议议，并报报经董事事会审批批； 每年99月末前前由预算算管理部部根据审审批后的的预算总总目标，按按各预算算责任中中心进行行初步分分解，并并准备和和下发预预算编制制指南
23、（包包括预算算目标下下达文件件、预算算编制假假设条件件、预算算表格及及编制说说明、预预算编制制日程安安排）； 每年110月11至100月311各预算算责任中中心，在在分析以以前年度度预算执执行情况况和预测测下年度度经营前前景的基基础上，根根据公司司下达的的经营计计划和预预算目标标，依据据预算编编制指南南，编制制本单位位或部门门的预算算草案，并并报主管管领导审审议修改改； 每年111月55日前，各各预算责责任中心心将预算算草案上上报公司司预算管管理部，预预算管理理部初步步审查后后提出修修改意见见，形成成预算草草案初稿稿； 每年112月55日以前前由预算算管理部部负责汇汇总平衡衡各预算算责任中中心
24、的预预算草案案，编制制公司整整体预算算草案，并并报预算算管理委委员会审审议； 每年112月110日以以前由预预算管理理委员会会组织预预算质询询会议，讨讨论修改改各预算算责任中中心和公公司整体体预算草草案； 每年112月115日前前由预算算管理委委员会审审议通过过全面预预算草案案，并报报经董事事会审批批，然后后由预算算管理部部向各预预算责任任中心下下达正式式预算文文件。预算编制程程序如下下图： 预预算编制制程序图图预算编制日日程表见见附表。第十五条 预算算目标确确定和分分解预算目标确确定的原原则 市场原原则：预预算目标标的确定定必须符符合市场场客观需需求，以以市场预预测为基基础。这这里所强强调的
25、市市场包括括产品市市场、劳劳务市场场和资本本市场。 股东期期望原则则：公司司生存和和发展的的最终目目标是实实现股东东价值最最大化，股股东价值值增长目目标在近近期体现现为权益益利润率率或每股股净利，一一般要求求股东回回报不得得低于行行业平均均水平。因因此，预预算目标标的确定定必须考考虑行业业权益利利润率平平均水平平。 充分挖挖潜原则则：以市市场为基基础，考考虑行业业权益利利润率平平均水平平，在充充分挖潜潜的前提提下确定定预算目目标。2预算目目标体系系构成 核心指指标：是是反映公公司发展展战略和和经营目目标的综综合财务务业绩指指标，主主要包括括权益利利润率、剩剩余利润润和营业业净现金金流等指指标。
26、 辅助指指标：是是反映公公司核心心指标内内容延伸伸至经营营活动过过程的指指标，主主要包括括资金周周转、成成本费用用水平、劳劳动效率率和不良良资产损损失率等等指标。 修正指指标：是是反映公公司预算算编制准准确程度度的指标标，即预预算准确确率指标标。 关键非非财务指指标：是是反映公公司发展展战略和和经营目目标实现现过程中中关键成成功因素素的非财财务指标标。根据据各预算算责任中中心的特特点确定定，具体体参见第第七章。 否决指指标：是是反映各各种可能能发生的的、对公公司发展展战略和和经营目目标实现现产生重重大影响响的特别别责任事事项指标标，如重重大安全全、质量量和其他他责任事事故。3预算目目标确定定程
27、序和和方法以行业平平均或先先进的权权益利润润率为基基准计算算目标利利润；在市场分分析的基基础上，根根据市场场占有率率、销售售增长率率、市场场价格和和产品盈盈利水平平确定目目标利润润； 通过充充分挖潜潜尽可能能使和计算的的目标利利润贴近近； 以企业业历年实实际和外外部同行行业标准准评估预预算总目目标，评评估其是是否切实实可行，并并具有先先进性。 确定预预算目标标体系。预算目标确确定程序序和方法法如下图图： 预算目目标确定定程序和和方法图图预算目标测测算表见见附表。4预算目目标的分分解预算目标采采用如下下几种方方法进行行分解： 基数法法：以各各责任中中心近三三年实际际完成预预算目标标的加权权平均数
28、数为基础础，考虑虑预算期期的发展展，分解解确定各各预算责责任中心心的预算算目标。 因素分分析法：通过分分析各责责任中心心近三年年实际完完成预算算目标的的主客观观因素，考考虑预算算期的增增减变化化趋势，分分解确定定各预算算责任中中心的预预算目标标。 标准法法：以经经济效益益为标准准对各预预算责任任中心进进行横向向比较，在在此基础础上分解解确定各各责任中中心的预预算目标标。经济济效益指指标包括括：权益益利润率率、资金金利润率率、成本本费用水水平、人人均收入入或利润润等指标标。预算目标分分解表见见附表。第十六条 预算算编制方方法体系系1. 预算编制的的基本方方法 预预算编制制基本方方法表方法适用范围
29、应用说明固定预算适用于固定定成本费费用预算算的编制制固定成本费费用的划划分弹性预算适用于变动动成本费费用预算算的编制制变动成本费费用的划划分，对对于某些些选择性性固定成成本费用用预算也也可也考考虑用这这种方法法编制增量预算适用于影响响因素简简单和以以前年度度基本合合理的预预算指标标编制合理使用增增量法，可可以减少少预算编编制的工工作量，但但应详细细说明增增减变动动原因零基预算适用于以前前年度可可能存在在不合理理或潜力力比较大大的预算算指标编编制使用周期不不宜过短短，否则则会增加加工作量量定期预算适用于固定定资产、部部门费用用、咨询询费、保保险费、广广告费等等预算的的编制合理使用定定期预算算，可
30、以以减少预预算编制制的工作作量滚动预算适用于定期期预算以以外的指指标预算算的编制制通常按季度度滚动，每每季度第第三个月月中旬着着手滚动动预算工工作确定预算适用于预算算期稳定定的预算算指标编编制合理使用此此方法，可可以减少少预算编编制工作作量概率预算适用于预算算期变化化大的预预算指标标的编制制，也适适合长期期预算的的编制运用加权平平均方法法计算期期望值2. 预算算编制的的逻辑算算法在自上而下下、自下下而上的的预算编编制过程程中，对对于预算算编制基基本方法法的运用用，通常常体现为为以下的的逻辑计计算过程程： 财务标标准：预预算管理理部通常常会根据据各责任任中心近近几年预预算实际际执行情情况，考考虑
31、预算算期主客客观因素素变化，提提出财务务审核的的预算标标准，与与各责任任中心进进行协商商确定预预算指标标。通常常财务标标准主要要有趋势势比率、相相关比率率、构成成比率、定定额指标标和制度度规定标标准等。 作业标标准：所所谓作业业标准是是指影响响预算指指标的关关键驱动动因素，如如人工成成本的关关键驱动动因素是是工时定定额、产产量、人人员定编编、人均均工资水水平等。各各责任中中心根据据历史情情况和预预算期发发展趋势势，依据据预算指指标的关关键驱动动因素编编制预算算。 上下协协商：预预算管理理部与各各责任中中心就各各自测算算的依据据交换意意见，上上下协商商，达成成共识。为为了提高高预算编编制工作作效
32、率，各各责任中中心对于于变动较较大的预预算指标标事先作作出详细细说明，以以便预算算管理部部审核。预算编制逻逻辑计算算过程如如下图： 预算编编制逻辑辑计算过过程图第十七条 业务务预算编编制业务预算是是反映预预算期内内公司可可能形成成现金收收付的生生产经营营活动的的预算，主主要包括括销售预预算、生生产预算算、存货货预算、生生产成本本预算、销销售成本本预算、采采购预算算和期间间费用预预算等。业业务预算算具体编编制方法法如下：1销售预预算编制制销售预算是是在预算算期内有有关责任任单位销销售各种种产品或或提供各各种劳务务可能实实现的销销售量及及其收入入的预算算。 销售预预算编制制责任人人由公司主管管销售
33、领领导牵头头，组织织业务、财财务等有有关部门门负责人人，根据据公司下下达的预预算目标标，在销销售预测测的基础础上，提提出销售售预算框框架，在在此基础础上，由由销售公公司和合合资营销销公司分分别拟定定销售预预算草案案，报审审计预算算部汇总总平衡。 销售预预算编制制依据l 公司下达的的预算目目标和销销售计划划l 近三年和目目前销售售趋势（市市场占有有率和销销售增长长率）l 上年同期和和近三个个月销售售规模和和结构（销销售区域域、销售售渠道、销销售数量量和品种种结构、平平均单价价等）l 已签订未交交货的预预算年度度销售订订单l 市场总需求求量和需需求结构构分析l 行业发展和和竞争情情况分析析l 竞争
34、优势和和营销策策略组合合（产品品、价格格、渠道道、促销销）分析析l 产品库存和和生产能能力l 销售预测草草案 销售预预算编制制方法l 目标利润法法l 增量及因素素分析法法l 市场预测法法l 按预算责任任单位、分分区域、分分大类确确定销售售预算l 比例法及帐帐款回收收天数测测算法 销售预预算表l 销售预算工工作底稿稿l 按责任单位位、销售售区域和和产品大大类编制制的销售售预算表表（根据据产品单单价结合合毛利率率高低不不同划分分各大类类产品，目目前暂将将产品按按单价55元以下下，5-10元元，100-300元，330元以以上分为为四大类类，销售售量统一一按5000毫升升一瓶折折合）l 销售预算汇汇
35、总表l 应收帐款预预算工作作底稿l 应收帐款预预算表2生产预预算编制制生产预算是是在预算算期内有有关责任任单位所所要达到到的生产产规模及及其产品品结构的的预算。 生产预预算编制制责任人人由公司主管管生产领领导牵头头，组织织各分厂厂、各车车间、仓仓储部等等有关部部门负责责人，根根据公司司下达的的预算目目标，以以销售预预算为基基础，考考虑各种种产品的的生产能能力和存存货水平平，提出出生产预预算框架架，在此此基础上上，由各各分厂、各各车间拟拟定生产产预算草草案，报报审计预预算部汇汇总平衡衡。 生产预预算编制制依据l 销售预算草草案l 产品存货水水平和库库存管理理要求l 生产能力l 厂房和设备备状况l
36、 材料供应和和生产工工人保障障情况l 生产安排及及产品质质量的稳稳定性等等 生产预预算编制制方法l 以销定产法法l 生产能力评评估法l 增量及因素素分析法法l 按产品大类类确定生生产预算算 生产预预算表l 生产预算工工作底稿稿l 按产品大类类编制的的生产预预算表（根根据产品品单价结结合毛利利率高低低不同划划分各大大类产品品，目前前暂将产产品按单单价5元元以下，55-100元，110-330元，330元以以上分为为四大类类，产量量统一按按5000毫升一一瓶折合合）l 按责任单位位编制的的生产预预算表3直接材材料预算算直接材料预预算是在在预算期期内有关关责任单单位为完完成产品品生产所所需各种种直接
37、材材料的预预算。 直接材材料预算算编制责责任人由公司主管管生产领领导牵头头，组织织生产管管理部、各各分厂、各各车间、供供应部、仓仓储部和和财务部部等有关关部门负负责人，根根据公司司下达的的预算目目标，以以生产预预算为基基础，考考虑材料料消耗、材材料采购购和材料料库存等等因素，提提出直接接材料预预算框架架，在此此基础上上，由生生产管理理部门、各各分厂、各各车间拟拟定直接接材料预预算草案案，报审审计预算算部汇总总平衡。 直接材材料预算算编制依依据l 生产预算草草案l 直接材料成成本占生生产成本本比重l 材料定额和和计划成成本l 材料供应情情况（供供应商情情况、材材料供应应数量、材材料供应应品种、材
38、材料质量量、供货货价格、付付款条件件等方面面）l 材料库存情情况l 直接材材料预算算编制方方法l 比重法l 定额及计划划成本法法l 增量及因素素分析法法l 按产品大类类确定直直接材料料预算 直接材材料预算算表l 直接材料预预算工作作底稿l 按产品大类类编制的的直接材材料预算算表（根根据产品品单价结结合毛利利率高低低不同划划分各大大类产品品，目前前暂将产产品按单单价5元元以下，55-100元，110-330元，330元以以上分为为四大类类，产量量统一按按5000毫升一一瓶折合合）l 按责任单位位编制直直接材料料预算4直接人人工预算算直接人工预预算是在在预算期期内有关关责任单单位为完完成产品品生产
39、所所需各种种直接人人工成本本的预算算。 直接人人工预算算编制责责任人由公司主管管生产领领导牵头头，组织织各分厂厂、各车车间、人人力资源源部和财财务部等等有关部部门负责责人，根根据公司司下达的的预算目目标，以以生产预预算为基基础，考考虑工时时消耗和和人力资资源政策策等因素素，提出出直接人人工预算算框架，在在此基础础上，由由生产管管理部门门、各分分厂、各各车间拟拟定直接接人工预预算草案案，报审审计预算算部汇总总平衡。 直接人人工预算算编制依依据l 生产预算草草案l 直接人工成成本占生生产成本本比重l 工时消耗定定额l 薪酬调整情情况 直接人人工预算算编制方方法l 比重法l 工时消耗定定额法l 增量
40、及因素素分析法法l 按产品大类类确定直直接人工工预算 直接人人工预算算表l 直接人工预预算工作作底稿l 按产品大类类编制的的直接人人工预算算表（根根据产品品单价结结合毛利利率高低低不同划划分各大大类产品品，目前前暂将产产品按单单价5元元以下，55-100元，110-330元，330元以以上分为为四大类类，产量量统一按按5000毫升一一瓶折合合）l 按责任单位位编制直直接材料料预算5制造费费用预算算制造费用预预算是在在预算期期内有关关责任单单位为完完成产品品生产所所需各项项直接间间接生产产费用的的预算。 制造费费用预算算编制责责任人由公司主管管生产领领导牵头头，组织织各分厂厂、各车车间和财财务部
41、等等有关部部门负责责人，根根据公司司下达的的预算目目标，以以生产预预算为基基础，考考虑工时时消耗和和基期费费用支出出情况等等因素，提提出制造造费用预预算框架架，在此此基础上上，由生生产管理理部门、各各分厂、各各车间拟拟定制造造费用预预算草案案，报审审计预算算部汇总总平衡。 制造费费用预算算编制依依据l 生产预算草草案l 制造费用占占生产成成本比重重l 工时消耗定定额l 基期变动制制造费用用水平l 基期固定制制造费用用支出情情况 制造费费用预算算编制方方法l 比重法l 弹性预算l 增量及零基基预算法法l 作业分析及及因素法法分析法法l 按产品大类类确定预预算 制造费费用预算算表l 制造费用预预算
42、工作作底稿l 按产品大类类编制的的制造费费用预算算表（根根据产品品单价结结合毛利利率高低低不同划划分各大大类产品品，目前前暂将产产品按单单价5元元以下，55-100元，110-330元，330元以以上分为为四大类类，产量量统一按按5000毫升一一瓶折合合）l 按责任单位位编制的的制造费费用预算算l 制造费用现现金支出出预算工工作底稿稿l 制造费用现现金支出出预算表表6产品成成本预算算产品成本预预算是在在预算期期内有关关责任单单位生产产、销售售产品所所发生的的成本及及存货成成本预算算。 产品成成本预算算编制责责任人由审计预算算部根据据销售预预算、生生产预算算、直接接材料预预算、直直接人工工预算和
43、和制造费费用预算算汇总编编制。 产品成成本预算算编制依依据l 目标总成本本l 销售预算草草案l 生产预算草草案l 直接材料预预算草案案l 直接人工预预算草案案l 制造费用预预算草案案 产品成成本预算算编制方方法l 汇总平衡法法l 增量及及因因素分析析法 产品成成本预算算表l 按产品大类类编制的的产品成成本预算算表（根根据产品品单价结结合毛利利率高低低不同划划分各大大类产品品，目前前暂将产产品按单单价5元元以下，55-100元，110-330元，330元以以上分为为四大类类，产量量统一按按5000毫升一一瓶折合合）l 按责任单位位编制的的产品成成本预算算7采购预预算采购预算是是在预算算期内有有关
44、责任任单位为为保证生生产经营营需要而而从外部部购买材材料、商商品和低低值易耗耗品等存存货的预预算。 采购预预算编制制责任人人根据公司下下达的预预算目标标和相关关预算草草案，由由材料及及物品使使用部门门提出需需求计划划，在此此基础上上，由公公司主管管供应领领导牵头头，组织织材料及及物品使使用部门门、供应应部、仓仓储部和和财务部部等有关关部门负负责人讨讨论确定定采购预预算草案案，报审审计预算算部汇总总平衡。 采购预预算编制制依据l 销售预算草草案l 直接材料预预算草案案l 其他材料及及物品需需求分析析l 材料及物品品供应情情况（供供应商情情况、材材料及物物品供应应数量、材材料及物物品供应应品种、材
45、材料及物物品质量量、供货货价格、付付款条件件等方面面）l 采购及库存存管理要要求 采购预预算编制制方法l 消耗定额法法l 增量及零基基预算法法l 因素分析法法l 采购及库存存成本控控制法l 存货周转率率及应付付帐款周周期法 采购预预算表l 采购预算工工作底稿稿l 按材料及物物品编制制的采购购预算表表（目前前包装材材料暂时时不能分分品种编编制，按按总金额额确定预预算）l 按责任单位位编制的的采购预预算l 应付帐款预预算工作作底稿l 应付帐款预预算表8营业费费用和管管理费用用预算营业费用和和管理费费用预算算是在预预算期内内有关责责任单位位组织和和管理经经营活动动必须支支出的营营业费用用及管理理费用
46、的的预算。 营业费费用和管管理费用用预算编编制责任任人由公司营销销及管理理部门的的主管领领导牵头头，组织织营销部部门和有有关职能能管理部部门负责责人，根根据公司司下达的的预算目目标，提提出营业业费用和和管理费费用预算算框架，在在此基础础上，由由营销部部门、有有关职能能管理部部门拟定定营业费费用和管管理费用用预算草草案，报报审计预预算部汇汇总平衡衡。 营业费费用和管管理费用用预算编编制依据据l 销售预算草草案l 目标费用控控制水平平或额度度l 基期费用水水平和金金额l 支出必要性性和可能能性 营业费费用和管管理费用用预算编编制方法法根据营业费费用和管管理费用用的特点点进行分分类，在在此基础础上采取取不同的的预算编编制方法法。其具具体分类类及其编编制方法法如下表表： 营业费费用与管管理费用用分类及及预算编编制方法法表费用分类特点编制方法变动费用与当期销售售量成正正比例关关系的费费用，