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1、管理学渤海大学 教授 邓 雪管理学互联网思维与战略 1战略管理与管理过程 2战略规划与战略目标 3战略分析与战略选择 445商业模式与创新 6战略实施与控制 管理学以企业使命为基础进行企业战略规划的初步能力1分析与创新商业模式的初步能力2管理学管理学互联网思维与战略互联网思维与战略p使命驱动思维使命驱动思维 在互联网时代，企业使命即为用户创造价值、强化用在互联网时代，企业使命即为用户创造价值、强化用户良好体验。因此，企业的战略目标与战略制定都必户良好体验。因此，企业的战略目标与战略制定都必须从这一企业使命出发，围绕使命制定战略。具体表须从这一企业使命出发，围绕使命制定战略。具体表现在市场选择、
2、产品研发、产品生产、产品销售以及现在市场选择、产品研发、产品生产、产品销售以及企业的绩效指标确定等方面，都必须在实现企业使命企业的绩效指标确定等方面，都必须在实现企业使命的基础上进行抉择。企业使命驱动企业战略的制定与的基础上进行抉择。企业使命驱动企业战略的制定与实施。实施。 管理学互联网思维与战略互联网思维与战略p迭代思维迭代思维 战略是一种全局的、重大的、长期的计划。通过战略战略是一种全局的、重大的、长期的计划。通过战略进行重大的调整与创新是必要的。但是，互联网、移进行重大的调整与创新是必要的。但是，互联网、移动互联网，特别是大数据，一方面使预测更加可靠，动互联网，特别是大数据，一方面使预测
3、更加可靠，使决策更加科学，另一方面，也推进了社会与各种事使决策更加科学，另一方面，也推进了社会与各种事物的巨变，并且是极为快速的变化。这样，战略在进物的巨变，并且是极为快速的变化。这样，战略在进行重大创新，适应企业长期发展的同时，又必须根据行重大创新，适应企业长期发展的同时，又必须根据瞬息万变的环境，快速做出调整与再创新。因而，不瞬息万变的环境，快速做出调整与再创新。因而，不断迭代与微创新，成为战略制定与实施的常态。弹性断迭代与微创新，成为战略制定与实施的常态。弹性战略应运而生。战略应运而生。管理学互联网思维与战略互联网思维与战略p流量思维流量思维 掌控了大数据价值链的核心即占据了成功战略的关
4、键节掌控了大数据价值链的核心即占据了成功战略的关键节点。具体来说，就要构建或利用人气高的大流量平台，点。具体来说，就要构建或利用人气高的大流量平台，牢牢掌控牢牢掌控“入口入口”，努力做大流量，没有大流量就没有，努力做大流量，没有大流量就没有大数据。做大流量，使更多的人浏览、参与、应用，以大数据。做大流量，使更多的人浏览、参与、应用，以扩大用户规模，加深用户体验，增强用户黏度，促进企扩大用户规模，加深用户体验，增强用户黏度，促进企业使命与战略目标的实现。业使命与战略目标的实现。 管理学互联网思维与战略互联网思维与战略p平台思维平台思维 传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，就是规模传统企业的驱动
5、力是规模经济和范围经济，就是规模最大，范围最广。而互联网时代的驱动力就是平台。最大，范围最广。而互联网时代的驱动力就是平台。在互联网时代，商业模式的创新，一个重要的趋势就在互联网时代，商业模式的创新，一个重要的趋势就是构建资源共享、追求共赢，实行开放的平台模式。是构建资源共享、追求共赢，实行开放的平台模式。企业创新商业模式，要善于运用平台思维，构建平台企业创新商业模式，要善于运用平台思维，构建平台生态圈，众多组织、用户、公众，共建、共享、开放生态圈，众多组织、用户、公众，共建、共享、开放、共赢，和谐生存，共同发展。、共赢，和谐生存，共同发展。管理学互联网思维与战略互联网思维与战略p个性化思维个
6、性化思维 在互联网时代，人们的个性化消费越来越明显。企业应有鲜明在互联网时代，人们的个性化消费越来越明显。企业应有鲜明的个性和价值观，并以此来吸引和聚焦感兴趣的群体。因此，的个性和价值观，并以此来吸引和聚焦感兴趣的群体。因此，企业必须进行市场细分，亮出鲜明的价值观，才能吸引到足够企业必须进行市场细分，亮出鲜明的价值观，才能吸引到足够多的用户。一些互联网淘品牌的崛起，无疑都是精准定位的结多的用户。一些互联网淘品牌的崛起，无疑都是精准定位的结果。如韩都衣舍（没空去韩国，就来韩都衣舍）、阿卡（梦想果。如韩都衣舍（没空去韩国，就来韩都衣舍）、阿卡（梦想会喜欢）等等。这些互联网新生代品牌，还牢牢激发了会
7、喜欢）等等。这些互联网新生代品牌，还牢牢激发了8080后后9090后互联网用户喜欢自由、追逐梦想、安享舒适的热情。后互联网用户喜欢自由、追逐梦想、安享舒适的热情。 管理学讲故事讲故事7.1 7.1 跨入互联网时代：海跨入互联网时代：海尔集团的五个战略发展阶段尔集团的五个战略发展阶段 19841984年，张瑞敏临危受命，带领海尔年，张瑞敏临危受命，带领海尔2828年创业创新，持年创业创新，持续发展。续发展。20122012年，海尔集团全球营业额年，海尔集团全球营业额16311631亿元。据消费市亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（场权威调查机构欧睿国际（EuromonitorEuromonit
8、or）统计，海尔已连续）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司（询公司（BCGBCG）评选的）评选的20122012年度年度“全球最具创新力企业全球最具创新力企业”前十前十名，排名消费及零售类企业第一。这是海尔神鹰时代潮流的名，排名消费及零售类企业第一。这是海尔神鹰时代潮流的超前战略决策的成功。超前战略决策的成功。 管理学管理学 名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984年年19911991年）年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的
9、发展奠定了坚实的基础，总结出一套可经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。移植的管理模式。 多元化战略阶段（多元化战略阶段（19911991年年19981998年）年） 特征：从一个产品向多个产品发展（特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 1984 年只有冰年只有冰箱，箱， 1998 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以色家电领域，以“吃休克鱼吃休克鱼”的方式进行资本运营，以的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大
10、，把企业做强。把规模做大，把企业做强。 管理学 “吃休克鱼”的管理哲学 在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为 吃鱼吃鱼 ，或是，或是 大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼 （大企业兼并小（大企业兼并小企业），或是企业），或是 小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼 。在市场经济发达。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：的国家，企业的兼并经过三个阶段： 第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食； 第二个阶段是第二个阶段是 快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼 ，技术先进的企业，技术先进的企业吃掉落后的企业；吃掉落后的企业； 第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联
11、合。第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。 管理学 张瑞敏的管理哲学是吃张瑞敏的管理哲学是吃 休克鱼休克鱼 ，也就是处于休克，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。状态。 海尔迄今的近海尔迄今的近2020起兼并案，被收购的多是起兼并案，被收购的多是“休克休克鱼鱼”，这些企业的亏损总额超过亿元人民币，但，这些企业的亏损总额超过亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过亿元人民币是重组之后，盘活的资本总额超过亿元人民币。 OEC OEC 管
12、理模式管理模式管理学 国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998年年20052005年）年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，己的海外经销商网络与售后服务网络， HaierHaier 品牌品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 市场链流程再造： 即拆掉即拆掉 企业内外两堵墙企业内外两堵墙 ：企业内部各个职能部门：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。融为一体
13、，直接感受到市场的压力。管理学 全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（20052005年年20122012年）年） 特征：是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。特征：是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 例如例如:“:“三位一体三位一体”的美国海尔的美国海尔 设计中心设计中心洛杉矶洛杉矶 营销中心营销中心纽约纽约 生产中心生产中心南卡州南卡州 实现了实现了“三融一创三融一创”的效果的效果 融资、融智、融文化、创本土化名牌融资、融智、融文化、创本土化名牌管理学 “人单合一” 是市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，是市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了
14、有竞争力的单子，个人和每个部所有的流程都是为了有竞争力的单子，个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。门如果不适合市场的需求，就要被放弃。 “t模式”的的4“t”4“t”t t（timetime）是时间）是时间, ,要准时；要准时；t t（targettarget）是目标）是目标, ,要有第一竞争力的市场目标；要有第一竞争力的市场目标；t t（todaytoday）是日清）是日清, ,每天的工作要日清日高；每天的工作要日清日高；t t（teamteam）是团队）是团队, ,市场目标是由市场目标是由sbusbu团队来完成；团队来完成； 管理学 网络化战略阶段（网络化战略阶段（201220
15、12年年现在）现在） 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。、供应链无尺度。管理学讲故事讲故事7.17.1p思考与领悟思考与领悟1.1.请分析每个战略阶段的战略思想是怎样与所处环境请分析每个战略阶段的战略思想是怎样与所处环境相匹配
16、的？相匹配的？2.2.请搜集海尔网络化战略的信息，你认为海尔在多大请搜集海尔网络化战略的信息，你认为海尔在多大程度上进入网络化战略阶段？程度上进入网络化战略阶段？ 管理学 价值链活动：产品规划价值链活动：产品规划 企业为顾客创造价值的基本载体是产品与服务。从这个意义上说，企业企业为顾客创造价值的基本载体是产品与服务。从这个意义上说，企业的发展战略在相当程度上体现在的发展战略在相当程度上体现在产品战略产品战略上。上。 p 价值创造价值创造 企业对产品进行的中长期规划，决定着企业的生产经营在总体上对顾客企业对产品进行的中长期规划，决定着企业的生产经营在总体上对顾客需要的满足程度，关系企业使命的实现
17、与从宏观上带给顾客价值的最大化；需要的满足程度，关系企业使命的实现与从宏观上带给顾客价值的最大化；成功的产品战略规划，有利于构建企业长期市场优势，不但保证企业的长成功的产品战略规划，有利于构建企业长期市场优势，不但保证企业的长期发展，而且，也保证企业为顾客创造价值的长期性、卓越性。期发展，而且，也保证企业为顾客创造价值的长期性、卓越性。正如乔布正如乔布斯所说：斯所说：”创造一种产品，举国欢腾。创造一种产品，举国欢腾。” 管理学 以顾客需要为中心，对企业内外部环境进行调查分析，以顾客需要为中心，对企业内外部环境进行调查分析，提供战略决策的可靠依据；制定产品战略规划备选方案，提供战略决策的可靠依据
18、；制定产品战略规划备选方案，进行审查与评估；根据企业使命和实际环境，对备选方进行审查与评估；根据企业使命和实际环境，对备选方案进行抉择；制定科学可行的产品开发、生产、营销等案进行抉择；制定科学可行的产品开发、生产、营销等战略规划；将产品战略付诸实施，并加强有效控制。战略规划；将产品战略付诸实施，并加强有效控制。 管理学 产品战略规划是企业极为重要的战略内容，全面、产品战略规划是企业极为重要的战略内容，全面、系统地体现企业战略属性与制定过程、方法，包含系统地体现企业战略属性与制定过程、方法，包含了计划职能中最重大环节了计划职能中最重大环节战略的各种要素。战略的各种要素。管理学 19951995年
19、，当智达电器有限责任公司进入家电行业的时候，凭借年，当智达电器有限责任公司进入家电行业的时候，凭借着其在传统着其在传统CRTCRT电视技术上的优势在行业内站稳了脚跟并逐步发展起电视技术上的优势在行业内站稳了脚跟并逐步发展起来。但随着市场上消费需求的转变以及电视机技术的不断突破，目来。但随着市场上消费需求的转变以及电视机技术的不断突破，目前在该行业内竞争空前激烈：前在该行业内竞争空前激烈： 价值链情景管理学1.1.你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？管理吗？2.2.董总对家电行业是如何进行战略分析的？董总对家电行业是如何进行战略分析的？
20、3.3.董总是如何制定企业战略的？智达电器选择了什么董总是如何制定企业战略的？智达电器选择了什么战略？战略？4.4.面对困境，董总应该怎么做？面对困境，董总应该怎么做？价值链情景管理学管理学一、一、战略要素与特征战略要素与特征 p战略的概念战略的概念 广义的战略包含着组织的目的与目标。广义的战略包含着组织的目的与目标。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定组织正在从事的或者应该从划的一种模式。这种模式界定组织
21、正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定组织所属的或应该属于的经营类事的经营业务，以及界定组织所属的或应该属于的经营类型型”。 管理学一、一、战略要素与特征战略要素与特征 狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。 美国著名管理学家安索夫认为组织战略是贯穿于美国著名管理学家安索夫认为组织战略是贯穿于组织经营与产品和市场之间的一条组织经营与产品和市场之间的一条“共同经营主共同经营主线线”，决定着组织目前所从事的、或者计划要从，决定着组织目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。事的经营业务的基本性质。 管理学一、一、战略要素与特征战略要素与特征 p战略
22、的构成要素战略的构成要素 1.1.战略思想。企业的战略思想主要包括：竞争观念、市场战略思想。企业的战略思想主要包括：竞争观念、市场营销观念、创新观念、效益观念等。营销观念、创新观念、效益观念等。 2.2.战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。据。 3.3.战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键部位、环节或部门。的关键部位、环节或部门。管理学一、一、战略要素与特征战略要素与
23、特征 4.4.战略阶段。是指为了达到预定战略目标在战略的制定战略阶段。是指为了达到预定战略目标在战略的制定和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。 5.5.战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取的措施和手段。战略对策要做到的措施和手段。战略对策要做到“四性四性”，即：预见，即：预见性；针对性；综合性；灵活性。性；针对性；综合性；灵活性。管理学娃哈哈企业战略思想娃哈哈企业战略思想 坚持主业：坚持主业： 娃哈哈长期以来一直潜心在食品饮料行业精耕细作，娃哈哈长期以来一直潜心在食品饮料行业精耕细作，集中优势资
24、源，将小产品做成大市场，把主业做大做集中优势资源，将小产品做成大市场，把主业做大做强。强。 小步快跑：小步快跑： 树立长期领先对手半招、小步快跑的观念，通过适度树立长期领先对手半招、小步快跑的观念，通过适度创新，实现合理领先，并快速形成优势，掌握市场主创新，实现合理领先，并快速形成优势，掌握市场主动权。动权。管理学 高度集中：高度集中： 实行实行“高度集中高度集中”的管理制度，各职能部门和分公司的管理制度，各职能部门和分公司直接向总经理负责，提高了决策效率，保证指令迅速直接向总经理负责，提高了决策效率，保证指令迅速执行，促进企业快速发展。执行，促进企业快速发展。 产品长蛇阵：产品长蛇阵： 娃哈
25、哈每年都有新产品推向市场，产品线延及饮料行娃哈哈每年都有新产品推向市场，产品线延及饮料行业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为市场竞争提供了广阔的空间。又为市场竞争提供了广阔的空间。管理学 联销体：联销体： 娃哈哈开创性地在市场上实施了娃哈哈开创性地在市场上实施了“联销体联销体”销售模式，销售模式，与全国经销商结为利益共同体，变娃哈哈独家竞争为数与全国经销商结为利益共同体，变娃哈哈独家竞争为数千家厂商共同作战，在市场竞争中居于主动。千家厂商共同作战，在市场竞争中居于主动。 侧翼进攻：侧翼进攻： 避开对手锋芒，不在竞争激烈的地方与之相持，
26、而是率避开对手锋芒，不在竞争激烈的地方与之相持，而是率先抢占其相对薄弱的市场。推出非常可乐时，娃哈哈采先抢占其相对薄弱的市场。推出非常可乐时，娃哈哈采用农村包围城市的策略，侧翼进攻，取得胜利。用农村包围城市的策略，侧翼进攻，取得胜利。管理学一、一、战略要素与特征战略要素与特征 p战略的特征战略的特征 全局性全局性 长远性长远性 竞争性竞争性 稳定性稳定性 假设性假设性 管理学v 战略管理的概念战略管理的概念 组织战略管理定义为组织确定其使命，根据组织外组织战略管理定义为组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证目标部环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证目标的正确落
27、实和实现进行的正确落实和实现进行战略战略谋划，并依靠组织内部谋划，并依靠组织内部资资源和源和能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。程中进行控制的一个动态管理过程。管理学v 战略管理的重要性战略管理的重要性l战略管理有利于组织明确方向战略管理有利于组织明确方向l战略管理有利于组织资源的合理配置战略管理有利于组织资源的合理配置l战略管理有利于组织管理者增强战略意识战略管理有利于组织管理者增强战略意识l战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势管理学三、三、战略管理过程战略管理过程 管
28、理学三、三、战略管理过程战略管理过程 p环境分析环境分析 这是指为了制定和实施正确的战略，对组织所处环境所进这是指为了制定和实施正确的战略，对组织所处环境所进行的系统分析的过程。通过外部环境分析，找出机会，发行的系统分析的过程。通过外部环境分析，找出机会，发现威胁；通过内部环境分析，找出优势，发现劣势，从而现威胁；通过内部环境分析，找出优势，发现劣势，从而为制定正确的战略提供依据。为制定正确的战略提供依据。管理学三、三、战略管理过程战略管理过程 p战略规划战略规划 战略规划包括战略分析、战略选择。战略规划包括战略分析、战略选择。 战略分析是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业战略分析
29、是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。响因素。 战略选择包括战略方案制定、评价和选择。战略制定是指确定组战略选择包括战略方案制定、评价和选择。战略制定是指确定组织使命与目标，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势织使命与目标，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立战略目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施与弱点，建立战略目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。评价和选择是对战略备选方案进行评估，然后选择战略，战略。评价和选择是对战略备选方
30、案进行评估，然后选择战略，确定准备实施的战略。确定准备实施的战略。管理学三、三、战略管理过程战略管理过程 p战略实施战略实施 战略实施是将战略制定阶段选定的战略转化为行动和结果战略实施是将战略制定阶段选定的战略转化为行动和结果。这种转化需要运用包括计划、组织、领导和控制在内的。这种转化需要运用包括计划、组织、领导和控制在内的所有管理职能。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当所有管理职能。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。地实施仍不可能保证组织的成功。管理学三、三、战略管理过程战略管理过程 p战略控制战略控制 战略控制即衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保战略
31、控制即衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标一致的管理活动。战略实施之后，证实际进程与战略目标一致的管理活动。战略实施之后，需要对战略实施的效果进行评价，包括对战略实施的过程需要对战略实施的效果进行评价，包括对战略实施的过程进行跟踪检查，明确各项活动进展正常与否以及预期实施进行跟踪检查，明确各项活动进展正常与否以及预期实施成果的实现情况等。成果的实现情况等。 管理学三、三、战略管理过程战略管理过程 p课堂互动课堂互动 案例分析案例分析 你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？管理学管理学p公司层战略规划公司层战略规划 是一个战略总纲，主要回答两个问题：是一个战
32、略总纲，主要回答两个问题： 一是我们应该做什么业务？一是我们应该做什么业务？ 确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。 二是我们怎样去发展这些业务？二是我们怎样去发展这些业务？ 如何合理地配置资源？如何合理地配置资源？管理学p经营层战略规划经营层战略规划 经营层战略规划是在公司层战略的指导下，经营管理经营层战略规划是在公司层战略的指导下，经营管理某一个具体的战略事业单位（某一个具体的战略事业单位（SBUSBU）的战略计划，是公）的战略计划，是公司层战略之下的子战略。司层战略之下的子战略。 企业内部企业内部事业部战略事业部战略 企业外部企业
33、外部竞争战略竞争战略管理学p职能层战略规划职能层战略规划 职能层战略规划是以公司层和经营层战略规划为指导，职能层战略规划是以公司层和经营层战略规划为指导，在特定的职能领域制定的战略。如市场营销战略规划、在特定的职能领域制定的战略。如市场营销战略规划、投融资战略规划、人才资源战略规划等。职能层战略规投融资战略规划、人才资源战略规划等。职能层战略规划的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率划的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率最大化。最大化。 管理学二、组织使命定位二、组织使命定位p组织目的定位组织目的定位 组织生存的目的应该是满足人们的需求，为人们提供所需的产组织生存的目的应该是
34、满足人们的需求，为人们提供所需的产品和劳务。品和劳务。 p组织哲学定位组织哲学定位 经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括组经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括组织的基础价值观、组织内共同认可的行为准则及共同的信仰等织的基础价值观、组织内共同认可的行为准则及共同的信仰等。组织经营哲学的主要内容是通过组织对外界环境和内部环境。组织经营哲学的主要内容是通过组织对外界环境和内部环境的态度来体现。对外可以包括组织在处理与利益相关者关系的的态度来体现。对外可以包括组织在处理与利益相关者关系的指导思想；对内包括组织对内各资源要素的基本观念。指导思想；对内包括组织对内各资源要素
35、的基本观念。 管理学二、组织使命定位二、组织使命定位p组织形象定位组织形象定位 组织形象是组织的总体表现与特征及它们在公众心目中的反映组织形象是组织的总体表现与特征及它们在公众心目中的反映和评价，它包括总体形象和具体形象。具体形象包括：外观形和评价，它包括总体形象和具体形象。具体形象包括：外观形象、产品和服务形象、领导人形象、员工形象、文化形象、社象、产品和服务形象、领导人形象、员工形象、文化形象、社会形象等。具体形象的综合就是总体形象。组织形象是通过会形象等。具体形象的综合就是总体形象。组织形象是通过CISCIS识别来体现的，即通过理念、行为、视觉识别来体现的。识别来体现的，即通过理念、行为
36、、视觉识别来体现的。 管理学二、组织使命定位二、组织使命定位 沃尔玛的企业使命沃尔玛的企业使命 给普通百姓提供机会给普通百姓提供机会, ,使他们能与富人一样买到同样的东西。使他们能与富人一样买到同样的东西。 服务对象服务对象普通百姓普通百姓 产品和服务产品和服务富人能买到的东西富人能买到的东西 顾客选择我们后有何好处？给顾客利益顾客选择我们后有何好处？给顾客利益找到和富人一样的找到和富人一样的感觉。感觉。管理学三、战略目标的要求三、战略目标的要求nSMARTSMART原则原则nSpecificSpecific（明确的）（明确的）nMeasurableMeasurable（可衡量的）（可衡量的）
37、nAttainableAttainable（可达到的）（可达到的）nRelevantRelevant（相关的）（相关的）nTime-basedTime-based（时间导向的）（时间导向的） 管理学三、战略目标的要求三、战略目标的要求p课堂互动课堂互动 师生讨论与交流师生讨论与交流 分析讨论下列战略目标设定有哪些错误？分析讨论下列战略目标设定有哪些错误？ (1)(1)本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。 (2)(2)本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。 (3)(3)本企业未来五年的战略目标
38、是成为本行业的领导者。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。 (4)(4)本企业目前在我国国内处于中流水平，企业的战略目标是本企业目前在我国国内处于中流水平，企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业在未来十年内跻身世界工业企业500500强。强。管理学市场目标（产品、渠道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标市场目标（产品、渠道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标管理学获利能力。获利能力。 人力资源的开发。人力资源的开发。市场竞争地位。市场竞争地位。
39、 职工福利。职工福利。生产效率。生产效率。 社会责任。社会责任。产品结构。产品结构。财务状况。财务状况。企业的建设和发展。企业的建设和发展。企业的技术水平。企业的技术水平。 管理学讲故事讲故事7.2 7.2 乔布斯的四格战略：乔布斯的四格战略：只生产四种产品只生产四种产品 在苹果濒临倒闭的危难之际，乔布斯临危受命。他希望在苹果濒临倒闭的危难之际，乔布斯临危受命。他希望自己尽可能多地了解关于公司现状的信息，他要求公司各个自己尽可能多地了解关于公司现状的信息，他要求公司各个项目的负责人必须准确、详尽地解释自己负责的产品或者正项目的负责人必须准确、详尽地解释自己负责的产品或者正在进行的项目。他默默倾
40、听，判断哪些是有价值的东西，哪在进行的项目。他默默倾听，判断哪些是有价值的东西，哪些根本就是垃圾。他只保留那些技术领先、盈利丰厚的产品些根本就是垃圾。他只保留那些技术领先、盈利丰厚的产品。 管理学讲故事讲故事7.27.2p思考与领悟思考与领悟1.1.乔布斯为苹果确立的战略目标是什么？乔布斯为苹果确立的战略目标是什么？2.2.他为什么砍掉了苹果绝大多数的产品，而实施他为什么砍掉了苹果绝大多数的产品，而实施“四四格战略格战略”？3.3.从这个故事中，你对制定战略有哪些感悟？从这个故事中，你对制定战略有哪些感悟？管理学管理学p战略的适应性分析战略的适应性分析 适应性分析是研究组织的战略是不是一个好战
41、略，要适应性分析是研究组织的战略是不是一个好战略，要看它对环境的适应程度。看它对环境的适应程度。 p战略的可战略的可接受接受性分析性分析 实施该战略所带来的变化是否能够被组织各个层面所实施该战略所带来的变化是否能够被组织各个层面所接受。接受。管理学p战略的可战略的可行行性分析性分析 可行性分析是研究组织是否有能力和资源来执行战略，可行性分析是研究组织是否有能力和资源来执行战略，即好的战略不仅前景吸引人，而且还要有实施的条件和即好的战略不仅前景吸引人，而且还要有实施的条件和可行性。可行性。管理学p可供选择的战略可供选择的战略 可供组织选择的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标可供组织选择的基
42、本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。集聚战略。 组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以根据实际情况，选择组织内扩张战略或组织外扩张战略。根据实际情况，选择组织内扩张战略或组织外扩张战略。 当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略。当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略。管理学名称名称含义含义成本领先战略成本领先战略组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。差异化战
43、略差异化战略使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具有与众不同的独特性。有与众不同的独特性。目标集聚战略目标集聚战略又称又称“专一化专一化”战略，是把公司生产放在某种特殊战略，是把公司生产放在某种特殊用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区的特定需要服务。的特定需要服务。表表1 1： 组织的竞争战略组织的竞争战略 管理学名称名称含义含义一一体体化化战战略略前向一体化战略前向一体化战略组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。后向一体化战略后向一体
44、化战略组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。横向一体化战略横向一体化战略组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。多多元元化化战战略略同心多元化战略同心多元化战略 是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心能力、是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心能力、有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优势的增强。势的增强。混合多元化战略混合多元化战略指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或
45、服务。指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。加加强强型型战战略略市场渗透战略市场渗透战略 是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额市场开发战略市场开发战略是将现有产品或服务打入新的地区市场。是将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发战略产品开发战略 是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在现有知识是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在现有知识、能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促、能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促进公司向高水平发展。进公
46、司向高水平发展。表表2 2： 组织的增长型战略组织的增长型战略管理学p课堂互动课堂互动 举例说明举例说明 举例说明一体化战略和多元化战略？举例说明一体化战略和多元化战略？管理学名称名称含义含义战略联盟战略联盟 组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。合作，以相互利用对方资源。虚拟运作（外包）虚拟运作（外包） 组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他组织建立较为稳定的关系，从而将组织价值活动集中于自其他组织建立较为稳定的关系，从而将
47、组织价值活动集中于自己的优势方面，而将非专长方面外包出去。己的优势方面，而将非专长方面外包出去。出售核心产品出售核心产品 组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步生产加工。生产加工。表表3 3： 组织的外部扩张战略组织的外部扩张战略管理学名称名称含义含义收缩战略收缩战略 是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。规模，而采取缩
48、小产销规模和市场占有率。剥离战略剥离战略 指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。务。清算战略清算战略 指公司受到全面威胁、濒临破产时，通过将公司的资产转指公司受到全面威胁、濒临破产时，通过将公司的资产转让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命表表4 4： 组织的防御战略组织的防御战略管理学p战略选择的方法战略选择的方法战略群矩阵战略群矩阵管理学p战略选择的方法战略
49、选择的方法安索夫矩阵安索夫矩阵管理学管理学p 战略实施的准备阶段战略实施的准备阶段l 谁来实施谁来实施l 必须做些什么必须做些什么l 如何实施如何实施管理学p战略实施的执行阶段战略实施的执行阶段l 中间计划（中间计划（Intermediate PlanIntermediate Plan）它是介于长期战略与行动方案之间的计划。它是介于长期战略与行动方案之间的计划。 l 行动方案（行动方案（ProgramProgram）它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。 l 预算（预算（BudgetBudget）它是组织在一定时期内的财务收支预计。它是组织在一定时期内
50、的财务收支预计。 l 程序（程序（ProcedureProcedure）它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。 管理学p战略实施的关键战略实施的关键l组织结构与战略相适应组织结构与战略相适应 战略与组织的组织结构相适应；战略与组织的技术与能力相适应；战略与组织的资源分配相适应；战略与组织的组织激励系统相适应；战略与组织的内部政策和工作程序相适应；战略与组织员工的价值观念相适应；战略与组织的预算和计划方案相适应。 管理学l有效的实施战略有效的实施战略 要保证战略的有效实施，主要通过计划活动，将组织的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成组织各