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1、目 录 致股东函 . 2 公司概况 . 3 财务业绩回顾 . 3 财务指标 . 3 分项成本分析 . 5 股票价格指数 . 6 经营管理的讨论和分析 . 6 竞争对手的分析 . 8 经营前景展望 . 9 模拟学习成果 . 9 备注 .10 2 致 股 东 函 Green 小组高兴地向你们报告 , 你们的公司是世界领先的移动电话供应商。通过努力， Green 小组已成为一个一流的跨国公 司，其股市价格，盈利率和产权收益率已达到最高的水平。在前五个回合中， Green 小组顽强地度过了全球经济衰退， 价格战 和产业投资过剩的危机，并提高了其股市价格。 Green 小组在亚洲， 欧洲和美国三大市场上
2、的市场占有率已达到领先地位，因 而有能力向其客户以最低的价格提供技术最先进的移动电话。 Green 小组的生产成本也在同行业中处于最低的水平，为此，公 司能够以比许多同行业竞争者的生产成本还要低的价格出售手机。 Green 小组的成功可归因与其倡导的公司使命： “ 利用灵活的全球性生产模式和有效的产品组合管理，向不同区域及不同需求的客户，提供全面完整移动电话技术组合，同时 致力于最大限度地增加股东回报。 ” 遵循这一使命， Green 小组能以一个整体组合去运作，用其在某些技术上的优势去弥补其在其他方面的弱点。移动电话行业就 好比是一个国际象棋比赛的棋盘，各公司竞争剧烈； Green 小组的这
3、种运作方式使得公司能在这种比赛中成为赢家。 Green 小组注重通过稳定的增长来最大限度地增加股东回报。不同于其竞争对手们， Green 小组的财务业绩是可预知的。 Green 小组公司的收益波动性在同行业是最低的，向其股东提供收益回报也是稳定的。这种稳定性是通过周密的策划来达到的。由于 注重于策划， Green 小组可以将风险降低到最低限度。下面举几个例子来证明。 Green 小组的周密策划使其避免了由于产业投 资过剩带来的毁灭性影响。公司的工厂规模扩大也保持在和市场增长同步的水平，这样 Green 小组的产能利用率从未低于百分 之六十的水平。在技术 3 和技术 4 产品的发展上， Gree
4、n 小组也注重于策划， Green 小组早在几年前就对这些技术的研究开发 作了预先策划，因而避免大规模的不必要的资本支出 ; 相反，我们的竞争对手们就对此措手不及。 Green 小组在将技术 4 产品 的生产安排到亚洲和美国时也做了周密的策划。当其他小组将生产单一地集中在亚洲来迅速降低生产成本曲线时 , Green 小组 却将生产安排到亚洲和美国两地 ,因为 Green 小组认识到这一技术将很快在美国形成市场。 Green 小组能够达到稳定的业绩 ,还归功于其对知识的创新 和交流的注重 .通过用详细的书面总结将隐性知识梳理成形式知识， Green 小组已创建了一个形式知识的数据库。这个数据库有
5、助于决策者在遇到类似的经营状况时作出相应的决定。这样 , Green 小组就不会像其他公司那样不停地犯同样的错误 ,而是保证过去犯过的错误决不会重犯 . Green 小组的注重知识的作风有其渊源可追溯。在公司经营到第三个年头时， Green 小组曾犯过一个严重的错误。由于忽视研 发， Green 小组发觉自己在技术 2 产品首次推出的竞争中落伍了两年之久。这一错误给 Green 小组带来了一系列难题 , 困扰了 公司好几年。经历过了这场艰难困苦， Green 小组开始注重吸取经验教训，于是在公司形成一种注重知识创新的氛围。正如援 引 David Gavin 在 Building a Learn
6、ing Organization中指出的 “ 一个有利的失败可以增强洞察力和理解力，所以能够 成为一个机构共识的一部分 ” 。 在将来， Green 小组计划还是把重点放在扩大销售额而不是利润的增长。把焦点放在销售额的增长上有两个明显的优势。第 一，它有助于进一步提高 Green 小组已经很大的市场占有率。第二，可以比其竞争对手更快地降低生产成本曲线。随着生产成 3 本的降低和市场占有率的提高， Green 小组可以促进产业合并。由此将产生一个更稳定的，更具有竞争性的产业环境。在此环 境中， Green 小组能够获取目前尚未得到的那部分利润。 凭借最低的生产成本，最先进的移动电话技术，最高的市
7、场占有率， Green 小组处于有利地位 ,继续保持其在移动电话行业的领 先地位。通过继续顷力于周密策划和知识创新， Green 小组将确保其领先地位。 公 司 概 况 Green 小组是全球化的多样化的移动电话制造商，致力于以最低的成本生产出最创新的产品。作为全球一流的跨国集团， Green 小组已将生产能力均匀地分布在美国和亚洲。这赋予 Green 小组灵活性和敏捷的反应力，这两种能力是在多变的全球环境中经 营所必备的。 为了最大限度地增加股东回报， Green 小组已将精力集中于维护稳定的可持续的发展。为了实现这个目标， Green 小组采用产 品组合管理的方式来管理每个单项的技术。对产
8、品组合中的每个单项技术而言，随着它在产品生命周期的阶段的变化，采取的 管理方式也随之相应的变化。而且，各项技术的产品生命周期在各个市场是不同的。例如，当某项特定的技术的生命周期在亚 洲市场已经是成熟期时，在美国它也许才是引进期。对企业采用产品组合管理模式的公司，可以用其在某一成熟期市场中获得 的高额利润来资助同一技术在其他市场处于引进期时的资金 不足。这种交叉资助方式使得 Green 小组能更好地管理商业风险， 有助于公司的长期策划。 Green 小组今年的技术 4 产品就是公司侧重产品组合管理的一个例子。不同于那些只在亚洲开发技术 4 以获取短期生产成本优 势的竞争对手， Green 小组在
9、亚洲和美国同时生产技术 4 产品。通过在两个地区的生产，技术 4 产品在美国市场上引进时， Green 小组将获得竞争优势。由于在美国已投入了技术 4 的生产能力， Green 小组就无需将产品从亚洲运到美国。每件产品从 亚洲运至美国要花费多于 30 美元的成本。避免了这部分成本使得 Green 小组可以在价格战中取胜。如果不严格遵守 Green 小 组的公司使命宣言， Green 小组很可能也仿效竞争对手，仅在亚洲生产技术 4 产品，而这样做就违背了跨国公司运作的一个关 键因素：灵活性。正如 Bartlett 和 Ghoshal 指出的，跨国公司的三个重要因素之一就是灵活性。一个跨国公司必须
10、足够灵 活，才能够有效地应对全球商务环境的变化。去年，当亚洲的生产成本提高了 20%，那些只在亚洲生产 4 号技术的企业的生产 成本也不可避免的提高了。而 Green 小组却能够迅速将技术生产转移到美国从而避免了这些高成本。 财务业绩回顾 财务指标 经过多年的奋斗， Green 小组已经具备了一个强健的财务优势。 这个优势反映在三个关键比率上： 资金周转率、盈利率和财 务杠杆系数。用 Dupont 模型分析，这三个比率决定了公司的资产收益率。 ROE（资产收益率） =盈利率 *资金周转率 *财务杠杆系数 4 盈利率 正如在 “ 致股东函 ” 中申明的那样， Green 小组相比盈利率来说更注重
11、扩大销售额。 所以公司并没在使盈利率最大 化方面投入精力。尽管如此，公司去年的盈利率达到了 9.2%，超过了竞争对手。这个数字显示了生产成本的重要性。 即使我们在每个市场的定价都低于竞争对手， 我公司的盈利率仍能达到比最强的竞争对手高出三个百分点。这个数 字也有力地反驳了本行业中其他公司所谓 “Green 小组参与不合理定价 ” 的说法。 资金周转率 Green 小组注重扩大销售额。销售额的增长是衡量公司资产经营效率的尺度。每一元资产产出的销售量越大，公司的 经营效率就越高。通常，一些组织过于重视盈利率而忽视了资金周转。 这是对一些公司失利原因做出的经典解释。 比如 Kmar 公司， Kmar
12、t 为其拥有比 Wal-Mart 更高的盈利率而骄傲，然而忽视了它在资金周转上的不足。为避免成为 下一个 Kmart， Green 小组注重销售额增长的同时，也确保公司的资金周转不会因为追求高额利润而受影响。 RONA 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % -5 % -10 % 全部资产 /净资产 Green 小组的财务杠杆系数为 2.05， 这表示债务占净资产的 49。这个比率在过去的十年间都保持稳定。 Green 小 组确信接近 50的债权比率体现公司资产结构的最佳化。 这样的债务水平使得 Green 小组获得财务杠杆利益的同 时，也不牺牲净资产筹措所提供的灵活性。 产权
13、收益率 Green 小组的产权收益率取决于盈利率，资金周转率和财务杠杆系数三者的结合。 Green 小组 27.8%的 ROE 远远超过了其最接近的竞争对手 chIiban 小组的 ROE。 这是利润，资产使用和财务杠杆三者的适度 平衡的结果。 5 分项成本分析 ROE 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % Green InTheBlack Ichiban 外购成本 与我们的一些竞争对手不同， Green 小组不依赖于外购方式。外购通常比内部自制的生产成本要低，能让 Green 小组 的生产成本曲线下移。但生产成本曲线不下移的结果远超于降低外购费用所带来的利益。然而
14、，我们的竞争对手们继 续依靠外部采购。 研究和开发 Green 小组一贯致力于成为本行业在研究开发投资上的领先者。通过花费高于本行业在研究开发上的平均投入， Green 小组能够迅速使生产成本曲线下移，以享受先动者优势。增加研发费用是达到低生产成本的唯一出路，这是 Green 小 组在第二年的运作中得到的见解。在这之前， Green 小组没有认识到研究开发费用和生产成本的关系，只想努力降低 研发投入试图成为低成本领先者。然而这个策略事与愿违 , Green 小组在技术 2 产品的推出上比竞争对手落后了两 年。因为推出产品滞后，使得 Green 小组技术 2 的生产成本总是高于竞争对手的生产成本
15、。最终 Green 小组在这个技 术的生产上没有获得任何利润。 现金储备 Green 小组为自己在管理现金收入和支出方面的能力而自豪。目前 Green 小组有 5 亿美元的现金储备。这些现金储备 是一种竞争优势。现金使我公司具备了竞争对手所没有的一定的灵活性。作为流动性最强的资产，现金可以用来尽快 地抓住市场出现的机会。例如， Green 小组计划在下一回合增加生产能力。拥有了 5 亿美元的现金， Green 小组可以 在购买工厂时不必背负昂贵的债务或发行新股。 由于 Green 小组已进入企业生命周期的现金流入阶段，公司已开始回购股票。以股票回购替代分红可以维持财政的灵 活性。一旦公司开始发
16、放红利，公司就有义务继续发放。尽管这不是法律义务，但一旦公司减少了红利发放，会给公 司在股市上造成负面影响从而压低公司的股价。通过股票回购， Green 小组避免了支付分红的义务，从而使自己能更 灵活地应对市场状况的变化。 6 股票价格指数 为了使股票价格最大化， Green 小组已花费了大量的时间研究影响股价的因素。股票价格受四个决定因素的影响：销售额的增 长，市场占有率， EBITDA，和技术能力。在十个回合的观察之后，我们发现这些参数显然在很大程度上影响企业股票的价 格。 销售额增长和市场占有率 销售额增长和市场占有率对股价的重要性可以从分析 Green 小组的股价在第八年和第九年的变化
17、中观察到。尽管 Green 小组在第九年盈利不菲，但这种盈利是建立在牺牲市场占有率和销售额增长的基础上的。 结果 Green 小组的股 价并未上涨。同样的情况在第二回合也发生过。盈利而股价不变，其原因一定在于低销售额和低市场占有率对股价的 负面影响。 EBITDA 股价反映出现金流转而不是盈利。盈利率以净收入来衡量，其中也包含了一些非现金的支出，比如折旧费。因此，盈 利率不能用来衡量公司业绩。 EBITDA 是评估公司业绩的更好的度量标准。 EBITDA 不包括非现金的费用，是衡量股票 增值的更好的指数。 技术能力 科研和开发对公司的损益计算书会有影响，但股票市场对此并不感兴趣。在第八回合中，
18、 Green 小组损失了的一千五 百万美元。然而，它的股价每股却涨了超过 20 美元。这是由于股市在评估公司业绩时忽视了研究和开发投入。尽管 研发在损益计算书中被当作一项开支，但 它更近似于资本性资产。因此市场把它看成为非现金的开支。 当我们的竞争对手把重点关注在如何达到更高的盈利率时， Green 小组把重点聚焦在使销售额增长， EBITDA，和技术能力的最 大化上。这些才是公司股价的驱动力，而不是净利润。把目光聚集在这些指数上，使得 Green 小组建立了比那些继续用盈利率 评估公司业绩的竞争对手们更强健的竞争优势。 经营管理的讨论和分析 全球市场状况 移动电话市场被四个因素困扰着：需求疲
19、软，供给过度，价格竞争，和短暂的产品生命周期。这些因素压制投资回报，已造成 市场上已有的八家公司中有四家濒临破产。如果这四家公司最终破产而撤出市场，这将有助于改善生存下来的公司的投资回报 。由于八家公司参与竞争，移动电话市场是一个竞争很强的市场。竞争强的市场必然研究和开发受到压制，从而不能满足客户 求新的需求。随着这些破产公司的撤离，会形成一个寡头垄断的市场。寡头垄断市场的价格竞争会减弱，产品的生命周期也得 以延长。这两个因素都将有助于增加投资回报。 产品组合 Green 小组提供给客户的是具有最先进技术的移动电话。 Green 小组的目标是快速增长的市场，比如销售技术 4 和技术 3 产品
20、。这样做避免了销售旧技术带来的负增长率。当一项技术进入它的产品生命周期的后期，各厂家生产这些技术的成本趋向一致 。当继续生产旧技术，各公司的产品成本曲线进入平坦的一段。在这种情况下， Green 小组的生产成本优势就不存在了。这一 7 点在技术 2 产品的生产成本上体现得很明显。各公司生产技术 2 产品的生产成本差异已在 6 美元之内。当大家都拥有同样的成 本结构时，一个公司就很难赢取超额回报。于是，销售这些技术的公司最终降级为平庸之列。 国外经营 Green 小组在管理其全球运作是尽量达到最大化的灵活性。由于公司所有的技术在美国和亚洲都能生产， Green 小组能够针对 市场条件的变化灵活转
21、移生产基地。这有助于减少一些市场上的某些特定事件对公司可能造成的负面影响，比如关税的提高， 运费的上涨和劳工纠纷。去年，亚洲的生产成本上涨了 20%， Green 小组就体会到了全球生产布局的灵活性就给公司带来了好 处。为了应对亚洲生产成本的提高， Green 小组把技术 4 产品的生产转移到美国。这样， Green 小组能在欧洲市场以低于竞争 对手（他们的生产只限于在亚 洲）的价格销售技术 4 产品，能够快速地转换到不同市场上生产是跨国公司的一个根本的特征。 研发 Green 小组的生产成本的重头是研究和开发 。 不注重研究和开发， Green 小组就不能在开发新技术上领先，从而不能使其生
22、产成本曲线快速下移来击败竞争对手。花费在研发和许可证上的数量的多少并不重要，重要的是这些费用支出的时机和用处。 所以，公司必须对研究和开发作出周密的策划。一个公司如果不能在适当的时机推出一项新技术，那么该技术的整个生命周期 都会受到严重的不良影响。 Kaputt 11 % P ink LLP 7 % L borrac ho 7 % O range 9 % G-Spot 17 % Green 21 % Ic hiban 19 % InTheB lac k 9 % 不经过策划，公司会不得不花费大笔的费用来获取生产新技术的能力。通过周密计划，这笔费用可以分好几年来化，从而可以 降低了获取新技术的总成
23、本。例如，去年 Kaputt 小组花了 4 亿美元来获取技术 4。如果 Kaputt 小组在早些年就投入研发费用 来开发技术 4 的话，其费用可能会大幅度的减少。 市场占有率 Green 小组致力于最大的综合市场占有率，即使这意味着牺牲短期的盈利率。拥有一个大的市场占有率增加了公司对市场的控 制。于是产生一个螺旋效应：市场占有率上升，需求也增加，从而进一步提高市场占有率。 除了增加市场需求，市场占有率的 提高代表着产量的提高。如前所述，产量的提高会降低生产成本。那些拥有最大市场占有率的小组的生产成本也是最低的。由 于移动电话业比较短的产品生命周期，公司都不能不尽力去争取更大的市场占有率，这样才
24、能降低生产成本。 8 仅仅拥有最大的综合市场占有率还不够。各种新技术的市场占有率也应提高。新技术拥有最陡的生产成本曲线，生产成本差异 最大，先动者在生产成本上优势也最大。下图显示了 Green 小组在技术 3 和技术 4 产品上的市场占有率。 Worldwide Market Share Tech 3 Worldwide Market Share Tech 4 Orange Green Pink LLP 0 % Orange Kaputt 8 % 18 % L borracho Kaputt 10 % Green 16 % Pink LLP 11 % L borracho 8 % G-Spot
25、 10 % Ichiban 16 % InTheBlack 13 % 0 % 0 % G-Spot 29 % Ichiban 26 % 30 % InTheBlack 5 % Green 小组在技术 3 市场上拥有 18%的市场份额，及在技术 4 市场上拥有 30%的市场份额。两个市场都是相对来说比较新。因 此，拥有了大的市场份额， Green 小组能够在价格上和竞争上和其他公司拉开很大的差距。例如 Green 小组同 Orange 小组在技 术 4 上的生产成本差距高达 170 美元。在这样的价格差距下，诸如 Orange 小组将无法同 Green 小组在价格上竞争。 竞争对手的分析 移动通
26、讯行业竞争性很强，为了在这个环境下取胜，公司必须了解竞争对手的强弱点，并对这些强弱点将怎样影响自己团队的 战略定位做出估计。例如，产品需求与竞争公司间的技术能力直接相关。当多个公司拥有同样水平的技术能力， Green 小组的 销售该技术移动电话的能力就会显著下降。这明显体现在第八年，当时所有的小组都拥有了在亚洲制造 3 号技术的能力。结 果，市场需求分散到八个小组导致了整个行业的需求疲软。 与竞争对手相比， Green 小组已在生产成本上拥有的相当大的优势。然而，这个竞争优势不会持续永久。 Green 小组最强劲的 对手 Blue 小组的生产成本已接近于 Green 小组的生产成本。此外， B
27、lue 小组生产能力要高出我们很多。拥有大规模生产能力 在市场疲软时是债务负担，比如当今市场；但当市场需求强势时，就成了优势。拥有了较大的生产能力， Blue 小组就有能力更 快的增加销售量，进而提高市场占有率。意识到这个威胁的存在， Green 小组也已开始增加了对工厂的投资。 在竞争激烈的移动通讯行业，一个公司的运营举措不仅取决于自己本身的能力，而且也取决于竞争对手的能力。因此，公司做 决策时很重要的一点是要做均衡相对的比较。这就是 “ 博弈论 ” 中的是中心概念。 Green 小组在去年用这一策略成功地抵挡住 了 Blue 小组的一个攻势。拥有几乎和 Green 小组相同的生产成本和技术
28、能力的 Blue 小组，威胁着 Green 小组在本行业的领先 地位。然而，通过运用 “ 博弈论 ” ， Green 小组能够有效地避免了这个威胁。如上所述， Bule 小组拥有比 Green 小组更大的生 产能力。因此 Blue 小组必须达到比 Green 小组更高的销售量来摊销其额外生产能力带来的费用。从这点考虑，如果不能兑现 高水平的销售额， Blue 小组可能比 Green 小组受害更深。认识到这点后， Green 小组以降低产品价格的方式从 Blue 小组出夺 取市场需求，使 Blue 小组无法达到足够的销售额来摊销其运行大规模工厂带来的的成本。虽然从绝对意义上讲，这也可能损 9 害
29、 Green 小组的利益，但从相对的角度来讲， Green 小组收益非浅。区分绝对和相对是 “ 博弈论 ” 的关键，也是 Green 小组的 一个最重要的取胜之道。 经营前景展望 Green 小组期望整个行业的需求在下一年初会增加。 Green 小组的策略将会影响。 Green 小组当前工厂的产能利用率是 91%。这 已超过了在 75%到 85%之间的优化生产水平。为了降低产能利用率，而不危及 Green 小组的市场领先地位， Green 小组将采取 两种举措。首先， Green 小组将把增加三个工厂，以便扩大生产能力。然而，这还是解决不了短期的生产能力需求的问题。为 了解决短期生产能力的问题
30、， Green 小组将转而生产高附加值产品。这意味着从技术 3 转向技术 4。由于销售一个技术 4 产品 获得的现金流相当于销售两个技术 3 产品得到的现金流，这种策略带来的负面影响将会很小。 模拟学习成果 后勤管理 管理一个在全球多个区域运作的公司是个极其复杂的。这种复杂性在参加模拟学习前未必能完全觉察到。全球化的公司必须处 理一系列本国公司永远也不会遇到的问题。这些包括如何管理转让价格以避开所得税，在各分部间的管理现金流动以应对短期 需要，以及转移生产基地来利用优惠的生产要素成本。所有这些问题都在第九年的决策制定过程中出现过了。生产必须从亚洲 转移到美国，现金要从亚洲和欧洲分配到美国，在欧
31、洲市场上的转让价格也需上调。 市场需求 市场需求由许多因素来决定。除了简单的价钱和市场营销以外还有其他因素。需求不仅取决于价钱和市场营销，而且也取决于 竞争对手的行为和存在的市场占有率。这些道理在模拟学习前不能被完全了解。模拟学习提供了一个动态的学习环境， 在那 里多种因素能以真实的方式相互作用对需求产生影响。 竞争对手经营动向 在经济世界里，竞争者的动态是不可预测的，在许多情况下甚至是无理性的。所以要做出将考虑竞争对手的经营动向考虑在内 的决定是很有难度的。 Green 小组采取积极主动的对策，对竞争对手的行动进行预测并做出相应的回应。不妙的是，小组间通 常以反直觉的方式来彼此回应，势必给市
32、场造成重大的动荡。在第八年， Green 小 组预测有五个小组将进入技术 4 市场。然 而，一些小组并未进入这个市场，尽管他们事实上都拥有这个能力。 Green 小组按照五个小组都进入市场的预期来安排自己的 产量，然而事实上仅有三个小组生产了技术 4 产品。结果， Green 小组生产的产品在数量上不能满足市场的需求量。 风险评估 过分回避风险本身就是危险的。在早期的模拟中， Green 小组在研究开发和许可证上的花费上过分谨慎。由于研究开发投入不 足， Green 小组在技术 2 产品首次面市时处于严重不利的地位。这些劣势是如此之大，以至于 Green 小组被迫放弃了在这项技 术上的竞争。
33、2 号技术的重大失误在整个模拟过程中给 Green 小组提供了宝贵的经验教训。通常过分回避风险意味着损失未来 的增长。在第一年的运作中 Green 小组未了解到这点，以至于被迫在后面几个回合中承受更高的风险。 10 学习 Green 小组在模拟的初始阶段就意识到了学习的益处。通过学习，他们能避免重犯自己和竞争对手已犯过的错误。如同在飞利 浦公司的例子中看到的，有的技术，比如 V2000,虽然是第一流的，但不一定被市场接受。 Green 小组在这个例子中学到了知 识，避免了犯同样的错，对还没有形成市场的移动电话技术不进行销售。其他小组，如 Blue 小组和 Grey 小组，如果也有同样 水平的学习体制，也就不会犯同样的错误。 备 注 Cesim Global Challenge 为 Green 小组在培养管理技能上提供了极其优越的机会。它迫使学生们在动态环境里做出决定并培养 商业技能，这是传统的课本教育无法达到的。