2023管理学离线作业集.docx

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1、管理学离线作业答案第一4章：案例分析伊诺食品公司1973年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪（干酪是一种奶油制成 的西餐食品），到1980年该公司已经取得美国特制干酪市场的60%占有率，销售总额为1200 万美元。伊诺食品公司也向澳大利亚、加拿大和日本出口少量产品，然而据调查，欧洲特制 干酪市场销售额高达2亿美元，相当于美国特制干酪市场十倍。如此之大的市场的确很有吸 引力。1980年11月，在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上，伊诺公司“朗得尔”干酪被引 入市场，并且获得了交易会的好评。以后该公司在瑞典进行了试销，在10月内，夺取了瑞 典特制干酪市场的20%,成果辉煌。这大大鼓舞了伊诺公司

2、，确定真正打入欧洲市场。公 司首先与一家航运公司谈判了运费问题，争取到每批运费为3600美元的价格，这比最初的 报价低一些。其次要解决进口关税问题，欧洲共同体要求征收35%的进口关税，其税率是 相当高的。伊诺公司恳求美国关税委员会帮助交涉，使关税降低，但谈判没有胜利。为了打入欧洲市场，公司确定对出口欧洲的干酪供应价格补贴。由于公司总部距离欧洲 太远，伊诺确定在巴黎建立一个市场经营子公司。公司的市场副总经理说：“建立这个子公 司是必要的，要靠它来管理我们欧洲业务的发展，并在世界几家最大干酪制造企业卧虎藏龙 的市场上，保证我们高大的形象。”子公司的责任是保证维持零售的库存，限制欧洲的销售 渠道，同

3、时，还指定一家法国公司担当经销商，调整从美国装运来的货物，向全欧洲200 多家超级市场和大的零售商店发售产品。伊诺公司胜利地进入欧洲市场的一个重要因素是，他们研制了一种新的包装。这种包装 有一个不透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把贮存期延长3个月。产品名称朗得尔 用法语，标签也用法语。干酪形态成圆形，因为朗得尔就是圆形的意思。产品有3个品 种：洋葱味、大蒜香味和胡椒辣味。伊诺认为法国味的洋葱干酪是它的一个拳头产品，因为 欧洲干酪制造企业没有生产这个品种。问题：1、作为一家小企业，伊诺食品公司能够将产品胜利打入欧洲市场的主要缘由是什么？答：伊诺公司之所以胜利的缘由，最主要的在于精确的分析企业

4、的优势和劣势，把握企 业发展的胜利机遇，规避自己的劣势，胜利抓住市场机会。伊诺公司是一个只有8年历史的小企业，年销售额只有1200万美元，但已经获得了美 国特制干酪市场60%的占有率。伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少量的特制干酪。公司设有特地负责市场的副经 理。公司要想获得较多的利润，应当争取进入销售总额达2亿美院的欧洲市场，这个市场是 美国市场的10倍。2、伊诺食品公司实行了哪些策略？从中你可以得到哪些启示？答：公司为此进行了大量的打算工作。从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反 映以及试销地点的选择上都做了大量的打算，实行特地的策略。目标就是打入欧洲市场，短 期争取肯定市场占有率，

5、长期争取较大利润。在产品方面出售特制干酪。因为公司规模较小, 只生产3个品种。在包装上，由于生产地与销售市场的距离较远，须要设计特制包装便于运 输和长期储存。商标名称采纳法语，在欧洲I,运用法语，欧洲人会认为是很好的食品。在价 格上，为了打入欧洲市场，不得不实行价格补贴，他可能意味着亏本，也可能意味着利润削 减。在广告上，由于公司的市场只是一个很小的高档食品市场，伊诺确定补利用电视或广播 作广告，因为成本太高，销量有限，不合算。除了产品本身的广告宣扬外，伊诺印制了一种 发送给现场顾客的宣扬材料。在销售上，由于公司距离欧洲太远，必需在欧洲设立负责管理 欧洲销售的经营公司。并且在超级市场销售，因为

6、“朗德尔”干酪是一种高档食品，到超级 市场选购的消费者比较富有，易于销售。在一般零售店不能实现较大销量。本人的启示主要有：1、小企业也能取得国际市场经营的胜利。并不是只有大企业才具备到国际市场中去竞 争的市里。只要运用正确的市场战略，很多中小企业也同样能取得胜利。2、一个好的市场经理和好的市场战略是取得胜利的重要条件。3、企业市场战略既不困难也不简洁。擅长搜集信息，分析利弊，充分有效地利用各种 学问和自己优势，中小企业也会制定出引导企业发展的市场战略。第5-8章:一、计算题现有A、B、C、D四个方案如下图所示:ABCD销售量高800600450300销售量较高650450300250销售量一般

7、200250200100销售量较低-300-150-100-20问题：请依据决策的不同原则选择最优方案。依据乐观原则(大中取大法)答：P=Max (800. 600. 450. 300) =800 选择A依据悲观原则(小中取大法)答:P=Max -300.-150.-100. -20 =-20选择D依据折中原则(假设乐观系数。=0. 6,悲观系数B=0.4)答:方案 A=800*0.6+ (-300*0.4) =360方案 B=600*0.6+ (-150*0.4)=300方案 0450*0. 6+ (-100*0.4) =230方案 D=300*0.6+ (-20*0.4) =172P=Ma

8、x360. 300. 230. 172)=360选择A依据“最大懊悔值”最小化原则。答：确定各自然状态下的最大收益值：销量最高800.销量较高650.销量一般250销量较低-20。用这些数据减去所属各方案的数字得出：最大懊悔值A. 280 B. 200C. 350 D. 500P=MIN280. 200. 350.500)=200选择B方案二、案例分析从开了一成天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就始终陷入一 种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参与，原本是想商谈一下公司今 后的发展方向问题。因为东原公司成立6年以来，始终呈现着跳动式的发展势头，取得的发 展成

9、就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上 的看法争吵却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题 以及下一步如何发展的相识上已经有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一成天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地深思起 来。东原公司六年来从艰难创业到胜利的经验可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发 展到今日的1 3 0 0余人，资产也由当时的1 5 0 0万元，发展到今日的5 . 8亿元，经营 业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集消遣、餐饮、询问、汽车维护、百货零售 等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽

10、宁地区较有竞争实力和知 名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很 快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来 公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展 铝业装修，消遣部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有 人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。作为公司创业来始终担当主帅的徐总在胜利的喜悦与向往中更多着一层隐忧。在今日的 高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已6周年了，在过去的几年 里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大

11、的发展。现在回过头来看，过去的路子基本 上是正确的。当然也应当承认公司现在面临着很多新问题：一是企业规模较大，组织管理中 遇到很多新问题，管理信息沟通不刚好，各部门的协调不利；二是市场的改变快，我们过去 先入为主的优势已经渐渐消逝，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发 展定位是多元化，在坚持主业的同时主动向外扩张找寻新的发展空间。”面对新的形势，就 公司将来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。参与高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身 对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元 老之

12、一始终主管财务的大管家一一陈副总经理。具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成果只能说明过去，面对新的 局面必需有新的思路。公司成长到今日，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这 就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设5个分公司，综合消遣中心下有嬉水、餐饮、 健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车修理公司；物业公司；各部门 都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是消遣 中心的高、中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源 开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。

13、管理效率和人员效 率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。 从组织管理理论角度看，一个企业发展到1 0 0 0人左右，就应以管理制度代替人治，企业 由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几 个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今日更为重要的是要依靠健 全的组织结构和科学的管理制度。因此将来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今日 东原公司的管理已具有困难性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应 我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必定选择。事业部组织形式适合于我们东原公 司

14、这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有 利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只留意分权，而减弱公司的高层管 理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造 成过大的心理震荡”。坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，特别有把握地说道：“公司之所以有今日，靠的就 是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公 司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应当说是正常的，也是难免的。 如何走出逆境关键是要强化内部管理特殊是财务管理。现在公司

15、的财务管理比较混乱，各个 分部独立核算后都有自己的账户，总公司可限制的资金越来越少。由于资金分散管理简洁出 问题，真若出了大问题唯恐谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很 惊慌，如若想再进一步发展，首先应做到的就是耍在财务管理上集权，该收的权力总公司肯 定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问 题。问题1、你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？缘由是什么答东原公司目前存在的很多问题或很多现象均程度不同地与公司管理组织的不合理有 关。详细分析如下：A.经营机制大部分是传统国有企业是的模

16、式，内部管理也有国有企业的通病。B.权利过多的集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏主动性和责任心。C.职能和工作任务不平衡，安排不公。D.现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。E. “中心集权”的财务体制，事实上的总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应 公司多元业务体系的发展须要。依据前述分析，提出提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。经过多方论证， 确定了公司组织变革的目标模式，即实现以“分散经营与协调限制”为方向的事业部经营管 理组织模式2、东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?从中你可以得到哪些启示？ 答：企业创业胜利并获得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时

17、期。在这个向成熟化的 发展时期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些根本性改变，要求企 业艰难地做出战略调整。成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要困难和艰难得 多。而在企业全部的战略调整中，组织机构的调整又往往是困难度的，因为它包含着现有权 里利益关系的再安排以及高层经理阶层自身角色的重大调整。启示：企业在某一经营领域获得胜利后，为了求的更大的发展空间以及分散经营风险，往往 要进行多元化经营，凭借强劲的成长惯性快速介入多个相应经营领域。但盲目的多元化经营 也会成为企业由盛转衰的陷阱。对市场改变估计不足、急于进行多元化经营。仍停留于胜利 阅历的简洁复制上是它们失败的重要缘

18、由。自觉地从创业胜利中培育开发自身的核心实力， 并在多元化过程中开拓相关领域，把握拓展节奏，是企业获得持续的竞争优势所必需充分留 意的。第9-13章：案例分析A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2023、2023两年 进入快速成长期，产品渐渐成熟，在广告宣扬的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增 长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理询问公司，对管理进行全 面诊断。依据管理询问公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2023年起，引进了 全面预算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事 处销往全国各地。母

19、公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经验了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是 首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再依据可控原则将目标成本安排至 子公司、总部各部门以及各省办。最终，各责任单位将各项预算指标安排到各月以便于执行 和监督。为了保证全年销售目标和利润目标顺当实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后, 各部门每月仍旧申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥 补，另一方面可以依据经营环境改变对预算进行刚好调整。A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。L全面预算的总目标过高目标销售额

20、是全面预算的动身点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加 近20%,增加的肯定值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是 由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现 这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发支配和营销策略的支持。因此 这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2023年第一 季度仅完成全年预算收入的9%,其次季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9. 3%。由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用一一费用预算虚增，使公司产生亏损。费 用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过

21、高估计目标收入的状况下，费用预算也水涨 船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门依据费用预算支配支出，这样，在收 入预算不能完成的状况下，费用却大部分被花掉了。2 .销售预算不精确如前所述，销售预算不精确的主要表现是预算收入过高，由于2023年销售比上年同期 有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。依据全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发觉，各省每 月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60% 和32%,当6月份预算起先申报时，公司要求各省办依据预料的最低水平上报预算收入， 但是实际仅完成了 39%。由于销售预算不精确，预

22、算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、选购预算没 有真正形成链条，生产厂、选购 部在滚动上报预算时，没有参考销售部供应的销售预料 数据。3 .费用预算不合理首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合 同、历史数据为依据；一些特别规费用，例如差旅费、职工教化经费，应以全年工作支配作 为审批的依据；一些干脆支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈设费等，应以合理的费 用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中 的水分，使预算指标既先进又合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报

23、的预算打个折扣强制执行。例 如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，干脆要求削减20万。这样的审批方式既 缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，擅长夸大经营 中的费用需求的部门往往能安排到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时, 预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最终的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各 项费用的安排不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5%,本年预算的费用率达到 1.25%,是去年的两倍半。其次是费用的分类限制方式不合理。省办的费用依据事先确定的费用率进行限制，其他 费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行限制。这

24、种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用 于市场的费用，例如商品的陈设费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是依据预算收入 的固定百分比核定并加以限制的。例如某省的预算收入100万元，若依据10%的固定费用 率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、 租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支 持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的, 销售越多，费用率越低。其他费用依据总额进行限制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用， 应当和收入

25、挂钩，以费用率进行限制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。 在依据总额进行限制考核的制度下，仓储运输费的预算事实上被放宽了。还有一些费用例如 燃料和动力费用等也存在相同的问题。分类限制方式不合理不仅使费用预算的限制作用降低，还导致一些省办抵触心情增加。4 .预算调整不到位由于2023年销售严峻下滑，为节约费用开支，A公司确定精简机构。5月份两大销售部 合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并激励被削减的人员开发农村市场; 6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合 并，将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整，预算也应当

26、随之调整。但是公司只是简洁地将部门原来的预算 合并运用，除了削减人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算, 调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适 应性降低以及约束力减弱，减弱了公司精简增效的效果。5 .执行中的费用限制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用限制在预算范围内，财务应协作进行监督 和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权 主要由部门总监驾驭，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理 审批。财务在限制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或

27、者要求执行例外审 批程序，由总经理审批后方能处理。在执行中发觉，有些部门总监没有依据预算额度合理支配费用，也不了解费用发生状况, 有时候费用已经超过预算了，还接着审批。财务限制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算限制。二是限制力度不足。 预算起先启动时，财务仅对总部各部门的费用进行限制，后来才扩大到省办范围。两个子公 司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形 式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。另外，财务对省办费用的限制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什 么费用项目，都可以依据正常程序发生和报结。这

28、使得预算的作用大大减弱。有些省办占用 市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方 面也对销售产生了不利影响。6.预算执行结果的分析利用不足预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决 策层。预算执行状况的信息是依据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财 务指标，所以对预算执行结果的信息不是特殊关切；预算管理委员会也始终没有正常召开, 所以预算执行结果始终没有得到重视和利用。预算执行反馈的最主要问题是预算收入严峻不能实现，但是没有人深究其中的缘由是各 省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售

29、上，但是对于销售 预料不精确（或许是虚报）的问题没有重视。尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工 作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清楚合 理，财务限制也比较严格，预算对总部费用的限制起了肯定作用，总体费用水平有所下降, 各部门执行预算的意识也在加强。问题：1、A公司实施全面预算管理后出现诸多问题的缘由是什么？答：主要缘由以下几个方面：a.全面预算组织工作不到位，员工对全面预算被动接受b.预算的基础工作不够扎实c.缺乏懂预算的专业人才2、要充分发挥预算的作用，A公司应当做哪些调整？答：要充分发挥预算的作用，必需动员全

30、体员工参与，做好预算基础工作，有战略、支 配的支持，发生改变时对预算进行调整。a. 变全面预算为全员预算。全面预算是对公司整体的、全方位的预算，涉及每个部门、每个员工，部门之间的预算也是环环相扣，亲密相关。因此全体员工对预算 理解、重视是预算胜利的一半。全员预算的关键是最高领导重视，管理高层理解、 协作，全员理解，执行。一个公司的预算工作组织的好坏，将取决于他们的看法 和专业水准。除了管理高层之外，公司其他员工的工作也将影响预算的效果。所 以在编制全面预算前，不但要取得他们的理解，还要对他们就行辅导，使他们真 正领悟预算制度，能够不折不扣地贯彻执行。b. 做好预算的基础工作。预算的基础工作包括

31、预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。C.预算与公司战略协作。预算是为公司战略服务的，归根结底是一种工具，一种手段，不是目的。企业最终目的是开源节流，实现长远效益的最大化，这些是通过 公司总体战略和每个部门的详细工作来实现，预算的每个数字背后都是行动支配 和行动方案。d.全面预算的适时调整。全面预算是对将来所做的规划，由于人们的预料实力有限,各种不确定因素既多又困难，所以在预算执行过程中常常会出现战略调整、市场 突变或者人事调整等改变，使预算在不同程度上不再适应公司状况。假如全面预 算的指标或限制考核方式不符合公司的实际状况，预算可能会起反作用，会在预 算执行中暴露出来。依据预算执行结果分析预算执行过程中的问题，刚好进行修 正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。