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1、管理学离线作业第1一4章:案例分析伊诺食品公司1 97 3年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪（干酪是一种奶油制成 的西餐食品），到1 9 8 0年该公司已经取得美国特制干酪市场的6 0 %占有率，销售总额为1 2 0 0万美元。伊诺食品公司也向澳大利亚、加拿大和日本出口少量产品，然而据调查，欧洲 特制干酪市场销售额高达2亿美元，相称于美国特制干酪市场十倍。如此之大的市场的确很 有吸引力。1980年11月，在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上，伊诺公司“朗得尔”干酪被引 入市场，并且获得了交易会的好评。以后该公司在瑞典进行了试销，在10月内，夺取了瑞典 特制干酪市场的20%,成果辉煌。这大
2、大鼓舞了伊诺公司，决定真正打入欧洲市场。公司一方 面与一家航运公司谈判了运费问题，争取到每批运费为3 6 00美元的价格，这比最初的报价低 一些。另一方面要解决进口关税问题，欧洲共同体规定征收35%的进口关税，其税率是相 称高的。伊诺公司请求美国关税委员会帮助交涉,使关税减少，但谈判没有成功。为了打入欧洲市场，公司决定对出口欧洲的干酪提供价格补贴。由于公司总部距离欧洲 太远，伊诺决定在巴黎建立一个市场经营子公司。公司的市场副总经理说：“建立这个子公 司是必要的，要靠它来管理我们欧洲业务的发展,并在世界几家最大干酪制造公司卧虎藏龙 的市场上,保证我们高大的形象。”子公司的责任是保证维持零售的库存
3、，控制欧洲的销售渠 道，同时,还指定一家法国公司担任经销商，调整从美国装运来的货品，向全欧洲2 00多家超 级市场和大的零售商店发售产品。伊诺公司成功地进入欧洲市场的一个重要因素是，他们研制了一种新的包装。这种包装 有一个不透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把储藏期延长3个月。产品名称朗得尔 用法语，标签也用法语。干酪形状成圆形，由于朗得尔就是圆形的意思。产品有3个品种： 洋葱味、大蒜香味和胡椒辣味。伊诺认为法国味的洋葱干酪是它的一个拳头产品，由于欧洲 干酪制造公司没有生产这个品种。 其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。这种划分不尽合理。省办费用涉及基本的管理费用，例如工资、
4、办公经费等，也涉及用 于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入 的固定比例核定并加以控制的。例如某省的预算收入1()0万元，若按照10席的固定费用率， 可申报的费用预算不能超过1 0万元。事实上省办费用并非所有是变动成本。基本工资、租 赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用可以支持 更多的销量,但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销 售越多，费用率越低。其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运送费就属于变动或者半变动费用， 应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完毕时，仓储运
5、送费应当按比例削减。 在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运送费的预算事实上被放宽了。尚有一些费用例如 燃料和动力费用等也存在相同的问题。分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用减少，还导致一些省办抵触情绪增长。4 .预算调整不到位由于2() 2 3年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售 部合并为一个销售部,相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场； 6月份公司乂将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并, 将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整,预算也应当随之调整。但是公司只是简朴地将部门本来的预算
6、合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算， 调整收入预算以及重新调整考核指标等。用本来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适 应性减少以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。5 .执行中的费用控制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应积极将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督 和反馈。费用的发生一般要通过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权 重要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理 审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算规定的开支有权拒绝，或者规定执行例外审 批程序，由总经理审批后方能解
7、决。在执行中发现,有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况, 有时候费用已经超过预算了，还继续审批。财务控制不到位体现在，一是财务没有对所有费用进行预算控制。二是控制力度局限性。 预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公 司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形 式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。此外,财务对省办费用的控制只贯彻到金额上，只要费用总额没有超过预算,不管是什么 费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市 场费
8、用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面 也对销售产生了不利影响。6 .预算执行结果的分析运用局限性预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策 层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，由于之前决策者已经得到了重要财务 指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心：预算管理委员会也一直没有正常召开，所 以预算执行结果一直没有得到重视和运用。预算执行反馈的最重要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的因素是各 省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把重要精力放在增长销售上,但是对销售 预测不准确（也许是虚报）
9、的问题没有重视。尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运营起来了。预算制度、T 作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清楚合 理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各 部门执行预算的意识也在加强。问题：1、 A公司实行全面预算管理后出现诸多问题的因素是什么？答：1A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较剧烈。对于如何 实现这个H的，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。即，这个目的脱离了公司实际；2由销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响， 库存、生
10、产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销 售部提供的销售预测数据，费用审批缺少合理的依据。应以单位定额为审批依据，这样才干 真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进乂合理。3分类控制方式不合理不仅使费用预算 的控制作用减少,还导致一些省办抵触情绪增长.4财务没有对所有费用进行预算控制。并且 控制力度局限性。5预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是 并没有传递到决策层.6随着机构和业务的调整,预算并没有随之调整。2、要充足发挥预算的作用，A公司应当做哪些调整？答：1需要各个部门的参与，由于预算涉及到每一个员工，并且让每个人都理解和重视 预算。
11、2高层要有领导决策执行能力，不能忽视预算的重要性。3制定合理的预算指标,4随 着机构和业务的调整,预算也要随之调整，5财务方面要对预算的控制力度要强问题：1、作为一家小公司，伊诺食品公司可以将产品成功打入欧洲市场的重要因素是什么？A生产的产品自身就比较有竞争性（口味，风俗，配方）；B获得了国际交易会的一致好评，形成一种品牌意识和推广；C减少了产品的运营成本和中间环节，应用了一定的渠道和销售方法D创新和适应时代2、伊诺食品公司采用了哪些策略?从中你可以得到哪些启示？A懂得运用国际交易会这个环境来发明知名度；B懂得减少成本和中间环节来让利客户，发明更大价值；C开通多方面的销售渠道；D懂得创新和适应
12、时代发展。学会了要成功的创建一个知名的公司，要通过有利的环境来发明知名度，创新改革产品, 添加新的活力,省去中间环节来让利广大客户，发明更大的价值。第5-8章：一、计算题现有A、B、C、D四个方案如下图所示:ABCD销售量高8 006004 50300销售量较高6504503002 50销售量一般2002502001 00俏售量较低-3 0 0-150-100-20问题：请根据决策的不同原则选择最优方案。根据乐观原则（大中取大法）P=Ma x800, 600, 4 50, 3 0 0 )二8 0 0所以，选择A方案根据悲观原则(小中取大法)P=Ma x -300,-150, -100, -20
13、=-20所以，选择D方案根据折中原则(假设乐观系数a =0. 6,悲观系数B = 0.4)方案 A=800 X 0. 6+(-300 X 0. 4)=36 0方案 B=600X0.6+(l 5 0X0. 4)=3 0 0方案C=450X0. 6 4-(-1 0 0X0.4) =230方案 D=300X0. 6+ (-2 0 X 0.4) = 172P=Max 360, 300,230,172=36 0所以，选择A方案根据“最大后悔值”最小化原则。P=max-3 0 0,-1 5 0,-100,-2 0 )=-2 0所以，选择D方案二、案例分析从开了一整天的公司高层例会上来，东原国际实业有限公司
14、总经理徐文就一直陷入一 种难以名状的焦急之中。例会是由徐总主持:，几位副总经理参与，原本是想商谈下公司此 后的发展方向问题。由于东原公司成立6年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发 展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上 的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临重要问题 以及下一步如何发展的结识上已有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起 来。东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发 展到今天的1 3 0 0余人，资产也由当初的1
15、5 0 0万元,发展到今天的5 . 8亿元,经营业 务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、征询、汽车维护、百货零售等 业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名 度较高的公司。公司是由中美合资建立的公司，主营高档房地产，在本地市场先入为主不久 打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公 司上下士气高涨,从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部规定开展铝 业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人 提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。作为公司创业
16、来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的 忘层例会上，他在一方面发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已6周年了，在过去的几年 里公司可以说通过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本 上是对的的。当然也应当认可公司现在面临着许多新问题:一是公司规模较大，组织管理中 碰到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先 入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋剧烈;三是我们原本的战略发展定 位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司 未来的走向、目前的重要问题,在会上各
17、位高层领导都谈了各自的想法。参与高层会议的重要副总中最有威望的位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身 对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创建三元 老之一始终主管财务的大管家一一陈副总经理。具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的 局面必须有新的思绪。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增长，这 就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设5个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、 健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门 都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分
18、公司乂各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐 中心的高、中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着反第设立。总公司有人力资源 开发部，而下属公司也相应设立人力资源开发部，职能重置，管理混乱。管理效率和人员效 率低下这从主线上导致了管理成本的加大,组织效率下降,这是任何一个公司的发展大忌。从 组织管理理论角度看，一个公司发展到1 0 0 0人左右，就应以管理制度代替人治，公司由自 然生成转向制度生成，我公司可以说正是处在这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、 十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组 织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进
19、行组织变革。我认为今天东原公 司的管理已具有复杂性和、业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司 的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种 业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有助于把 专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。此 外搞组织形式变革可以是突变式一步到位;也可以是分阶段的发展式，以免给成员导致过大 的心理震荡”。坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：”公司之所以有今天，靠的就 是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、
20、拼劲。一句话公 司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，碰到了一些困难这应当说是正常的，也是难免的。 如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个 分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出 问题,真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧 张，如若想再进一步发展，一方面应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一 定要收上来,这样才有助于公司通盘考虑共图发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问 题。问题
21、1、你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？因素是什么答:东原公司面临的是组织的问题，由于是公司规模较大，组织管理中碰到许多新问题, 管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率 低下这从主线上导致了管理成本的加大，组织效率下降；三是财务管理上集权，该收的权力 总公司一定要收上来，这样才有助于公司通盘考虑共图发展2、东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?从中你可以得到哪些启示？答:我觉得比较成熟了，由于现在市场竞争的剧烈，再不变革就会陷入困境。得到的启 示：1公司应当多元业务发展；2中央调控是必须要的,就是所谓的集权;3部门之间的沟通很 需要，
22、信息传递也很需要;4有的权利应当下放；5必须增长底层的积极性和创新性；6管理层不需要太多，太重叠第9一13章：案例分析A公司是一家大型民营公司，重要生产和销售日用化工产品。公司在2023、2 0 23两年 进入快速成长期,产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。 为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理征询公司，对管理进行全面诊 断。根据管理征询公司的建议,A公司在完善组织结构的同时，从2023年起，引进了全面预 算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事 处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事
23、处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复:，但是其基本流程是 一方面拟定目的销售额、目的利润，然后倒挤出目的成本，再按照可控原则将目的成本分派 至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分派到各月以便于执 行和监督。为了保证全年销售目的和利润目的顺利实现,全年预算按月滚动执行。即在预算启动后， 各部门每月仍然申报次月预算,一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行填补, 另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。L全面预算的总目的过高目的销售额是全面预算的出发点和依据。A公司
24、制定的销售目的比上年实际销售额增长 近20%,增长的绝对值也比较可观。虽然公司处在高速发展期，产品销售增长较快,但是由 于A公司的产品属口用品类,相同或者替代产品较多，市场竞争比较剧烈。对于如何实现这个 目的，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目 的被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个H的脱离了公司实际，2 0 23年第一季度仅 完毕全年预算收入的9%,第二季度也未见好转,仅完毕全年预算收入的9.3%o由于预算目的过高，预算的执行产生了副作用一一费用预算虚增，使公司产生亏损。费 用目的是目的收入扣除目的利润后的余额。在过高估计目的收入的情况下，费用预
25、算也水涨 船高。在预算的实际执行过程中，由于一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收 入预算不能完毕的情况下，费用却大部分被花掉了。2 .销售预算不准确如前所述，销售预算不准确的重要表现是预算收入过高，由于2 0 23年销售比上年同期 有所卜.降，使得实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思绪，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每 月上报的预算收入都远远大于实际收入,4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60 % 和32 %,当6月份预算开始申报时，公司规定各省办按照预计的最低水平上报预算收入， 但是实际仅完毕了 39%o由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也
26、受到影响，库存、生产、采购预算没有 真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。3 .费用预算不合理一方面表现在费用审批缺少合理的依据。一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以协议、 历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批 的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为 审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才干真正洞察预算中的水分, 使预算指标既先进又合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例 如部门上报100万，决策者不分项H、不问理由，直接规定削减20万。这样的审批方式既 缺少依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中 的费用需求的部门往往能分派到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时1 预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项 费用的分派不够合理。例如仓储运送费，上年的费用率为（）.5%,本年预算的费用率达成 1.25%,是去年的两倍半。另一方面是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先拟定的费用率进行控制,