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1、一、单项选择题1、管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的 相对重要性增长，技术能力的重要性减少，这个观点的提出者是（B）。A、卡兹 B、法约尔 C、斯托迪尔D、班尼斯2、关于领导作风的研究最早是由心理学家（ A ）开始的。A、勒温 B、卡兹 C、法约尔 D、斯托迪尔3、费特勒模型是属于领导理论中的（B ）。A、领导素质理论B、领导权变理论C、领导关系理论D、领导魅力理论 4、领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目的，这是（ C ）。A、费特勒模型B、管理四分图理论 C、途径一一目的理论D、应变领导模式理论5、认为成功的领导者要根据下属的成熟限度选择合适
2、的领导方式,这是（D ）。A、费特勒模型B、管理四分图理论 C、途径一一目的理论D、应变领导模式理论6、作为一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，这是 （A ）oA、网型沟通 B、轮型沟通 C、丫型沟通 D、环型沟通7、成就激励理论的提出者是（C ）。A、马斯洛 B、赫茨伯格C、麦克利兰 D、阿尔德弗8、把控制分为集中控制、分散控制和分层控制，其划分的标准是（B ）。A、控制的时间 B、控制的限度 C、控制的主体 D、控制的来源 9、控制的过程的第一步是（ D ）。A、采用管理行动来纠正偏差B、衡最实际绩效C、将实际绩效与标准进行比较I）、建立标准1 0、刚性预算和弹
3、性预算划分的标准依据是（1 0、刚性预算和弹性预算划分的标准依据是（）。全面预算的专业人才。在全面预算编制时，管理征询公司的征询师代行了预算管理委员会的职能，协助公司建 立了全面预算并形成了一整套运营制度。但是由于公司缺少懂全面预算的专业人才,所以在 理解、执行上有不到位之处。当管理征询公司退出后，由于对公司在预算执行中出现的问题缺少专业指导，所以没能 得到及时和彻底的解决。例如下半年公司虽然调整了销售目的,但是没有相应调整费用和利 润目的，这严重影响了预算作用的发挥。2、要充足发挥预算的作用，A公司应当做哪些调整？答:要充足发挥全面预算的作用，必须动员全体员工积极参与，做好预算基础工作，有
4、战略、计划的支持，发生变化时对预算进行调整。1 .变全面预算为全员预算全面预算是对公司整体的、全方位的预算，涉及每个部门、每个员工，部门之间的预算 也是环环相扣，密切相关。例如销售预算是生产、采购预算的基础。因此全体员工对预算理 解、重视是预算成功的一半。在推行全面预算前，应当通过宣传、讲解甚至是说服工作，让每 个员工理解预算的重要性，同时应给予他们技术指导，使每个员工都乐意也可以做好预算。全员预算的关键是最高领导重视，管理高层理解、配合，全员理解，执行。荒事长重视是 推行全面预算的决定性因素，假如董事长不重视或者不坚决，当碰到来自下级的反对或者阻 力时,很容易动摇，导致预算流产。例如A公司，
5、虽然在实行全面预算时碰到了来自管理高层 的阻力，但是全面预算还是实行了，董事长的决心和坚持起了决定作用。管理高层是涉及副 总、部门总监在内的重要岗位的管理者，他们是执行全面预算的中坚力量，他们的态度和预 算水平将直接影响全面预算的质量。战略、计划的制定需要他们参与，本部门预算工作由他 们领导，部门之间预算的协调需通过他们的参与和认可，公司预算管理委员会的成员也多在 他们中间产生。一个公司的预算工作组织得好坏，将取决于他们的态度和专业水准。除了管 理高层之外，公司其他员工的工作也将影响预算的效果。全面预算涉及公司每个部门，每个 员工，预算的意图重要通过他们体现，他们还是预算的执行者，所以编制全面
6、预算前不仅要 取得他们的理解,还要对他们进行辅导，使他们真正领略预算制度，可以不折不扣地贯彻执 行。2 .做好预算的基础工作预算的基础工作涉及预算组织工作、预算实行方案的制定以及各项技术指标的开发和 运用。实行全面预算的公司应当由成立董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者 预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审 批、协调等各项工作。委员会的成员要吸取那些熟悉公司战略、业务以及懂预算、懂财务的 专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定具体的全面预算工作计划，涉及预算 责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文献，向
7、公司全体员工传达 清楚。预算的过程也是一个博弈的过程。下级预算单位希望预算指标越宽松越好,而管理者希 望预算指标既先进又合理，能保障公司总目的的实现。在这个讨价还价的过程中，一些指标、 定额和标准是衡量预算合理性的重要依据。假如公司原本就有这些技术指标，应保证其先进、 合理；假如没有，应当尽也许进行测定或者分析，制定相关的标准，作为预算审批、控制和 分析考核的依据。3 .预算与公司战略配合预算是为公司战略服务的，预算归根结底是一种工具,一种手段，不是目的。公司的最 终目的是开源节流,实现长远效益的最大化，这些是通过公司总体战略和每个部门的具体工 作来实现的,预算的每个数字背后都是行动计划和行动
8、方案。假如预算时仅仅是上报数字， 没有具体方案的支撑，没有围绕一个重要目的而协调全公司各部门的工作，预算所起的作用 也许会大大缩减，也许只是一个数字游戏。A公司在全面预算过程中出现的部分问题因素就在于此。最明显的例子就是公司的销售 目的缺少具体可行的新品开发计划、市场拓展计划的支持,导致销售目的严重脱离实际。4 .全面预算的适时调整全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不拟定性因素既多又 复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算 在不同限度上不再适应公司情况。此外，公司在初次启动预算时，不也许面面俱到，预算总会 出现不尽人意的地方，因此
9、在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式、控制方 法进行调整。假如全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算也许会起反作用。 全面预算中出现的问题,会在预算执行中暴露出来。预算管理委员会应当及时r解各部门对 预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行 修正和补充，这样随着运营中的磨合,预算发挥的作用才会越来越大。D、预算的时间A、预算的内容 B、预算控制的力度C、预算的范围11、把领导定义为影响力的学者是（A ）。A、哈罗德孔茨和海因茨韦里克 AB、约翰纽斯特罗姆和基斯戴维斯D、法约尔C、斯蒂芬罗宾斯12、把领导者的素质进行形象的比方
10、，认为领导者必须靠三条腿来支撑的管理学者是A、斯蒂芬罗宾斯B、华伦班尼斯C、哈罗德孔茨I）、海因茨韦里克13、组织内的沟通有（C）个方向。A、2B、3C、4D、51 4、以下关于小道消息的判断不对的的有（ CA、小道消息有过滤和反馈双重机制,领导者应当对它进行分析并预测其流向。B、小道消息不也许彻底消除,简朴严禁也无济于事，C、不能改善人际关系，只能对组织的氛围形成破坏力D、有时能形成良好的群体气氛和组织情境,提高组织成员的成熟度和抗干扰能力15、在马斯洛的需要层次理论中，最高层次的需要是指（ B ）。A、生理需要B、自我实现需要C、安全需要 D、社会需要二、多项选择题1、权力影响力重要涉及（
11、 ABCDE ）oA、支配权B、强制权C、奖励权 D、人事调配权E、处罚权 2、管理四分图理论对领导行为的研究采用的指标是（CD ）。A、以效率为主B、以效益为主C、以人为主D、以任务为主E、以领导为主 3、管理方格图理论的提出者是（AEA、布莱克B、卡兹 C、法约尔D、斯托迪尔E、莫顿4、费特勒模型认为，抱负的领导方式取决于（ABCDE）因素。A、组织的环境B、任务C、领导本人D、下属的行为E、领导对下属的关心5、非正式沟通的类型在自然状态下，最常见的有（5、非正式沟通的类型在自然状态下，最常见的有（AB CD）。A、单线式B、流言式 C、偶尔式D、集束式E、平行式6、ERG理论将人类所有的
12、需求归纳成（ADEA、生存的需要A、生存的需要B、自我实现的需要C、安全的需要 D、互相关系的需要E、成长的需要7、以下因素属于双因素理论中的激励因素的是（7、以下因素属于双因素理论中的激励因素的是（DEA、工资B、地位C、安全D、成长机会E、赏8、强化理论的重要措施有（ABCDEA、正强化 B、负强化C、不强化D、处罚E、综合策略9、作业控制重要涉及（ABCDA、采购控制B、库存控制A、采购控制B、库存控制C、质量控制D、成本控制E、时间控10、为了保证控制职能的发挥，要充足考虑的基本前提有（10、为了保证控制职能的发挥，要充足考虑的基本前提有（ADE )。A、要有明确的计划和目的B、要有必
13、要的时间准备 C、要有领导的充足重D、要有责权分明的组织结构D、要有责权分明的组织结构E、要有科学的控制方法和手段判断题完全是由权力决定的2、变革型领导不完全依赖组织纪律和传统的激励方式来控制员工。(V )3、小道消息有过滤和反馈双重机制，领导者应当对它进行分析并预测其流向。(J )4、在传统的垂直型组织结构中，水平沟通是最重要的沟通方式。(X )5、沟通是管理者激励下属，履行领导职责的基本途径。( V )6、盼望理论的核心是单向盼望，管理者盼望员工的行为，员工并不盼望管理者的奖赏。(X )7、群体控制是基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织实行和维持的(J )8、加强沟通和教育，是
14、克服组织变革阻力的有效途径。(V )、 一般来说技术变革都是自上而下发生的。( X )、 管理者就是领导者，两者没有什么不同。( X )I 1、不同的时代对领导者的素质有不同的规定，但领导者的素质是比较稳定的.(X )1 2、斜向沟通是指发生在组织中属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通。(X ) 13、非正式沟通的沟通途径是通过组织内的各种社会关系，与组织等级的权力有一定关系。( X)14、动机会由于良好的行为结果，使行为反复出现，从而使行为得到加强。( J )15、不同的人对归属需要、权力需要与成就需要这三种基本需要的先后顺序和重视限度是完 全相同的。(X )四、案例分析A公司是一家大
15、型民营公司，重要生产和销售日用化工产品。公司在2 0 23、2023两年 进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增 长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理,A公司聃请了管理征询公司，对管理进行全面 诊断。根据管理征询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2023年起，引进了全面 预算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事 处俏往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是 一方面拟定目的销售额、目的利润
16、，然后倒挤出目的成本，再按照可控原则将目的成本分派 至子公司、总部各部门以及各省办。最后,各责任单位将各项预算指标分派到各月以便于执 行和监督。为了保证全年销售目的和利润目的顺利实现,全年预算按月滚动执行。即在预算启动后， 各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行填补, 另方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。1 .全面预算的总目的过高目的销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目的比上年实际销售额增长 近2 0舟,增长的绝对值也比较可观。虽然公司处在高速发展期,产品俏售增长较快，但是由 于A公司的
17、产品属日用品类,相同或者替代产品较多,市场竞争比较剧烈。对于如何实现这个 目的,公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个 目的被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目的脱离了公司实际，202 3年第一季度 仅完毕全年预算收入的9乐第二季度也未见好转，仅完毕全年预算收入的9. 3%。由于预算目的过高，预算的执行产生了副作用一一费用预算虚增，使公司产生亏损。费 用目的是目的收入扣除目的利润后的余额。在过高估计目的收入的情况下，费用预算也水涨 船高。在预算的实际执行过程中，由于些省办和部门根据费用预算安排支出,这样，在收入 预算不能完毕的情况下，费用却大部分被花掉
18、了。2 .销售预算不准确如前所述，销售预算不准确的重要表现是预算收入过高，由于2 023年销伐比上年同期 有所下降,使得实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思绪，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每 月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的6 0% 和3 2乳当6月份预算开始申报时，公司规定各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但 是实际仅完毕了 39%o由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有 真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。3 .费用预算不合理一方
19、面表现在费用审批缺少合理的依据。一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以协议、 历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费,应以全年工作计划作为审批 的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为 审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才干真正洞察预算中的水分, 使预算指标既先进乂合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例 如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接规定削减2 0万。这样的审批方式既 缺少依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“
20、会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中 的费用需求的部门往往能分派到更多的预算;二是下级部门产生心理预期，在上报费用时， 预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各 项费用的分派不够合理。例如仓储运送费，上年的费用率为0.5%,本年预算的费用率达成 1.25%,是去年的两倍半。另一方面是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先拟定的费用率进行控制, 其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。这种划分不尽合理。省办费用涉及基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也涉及用 于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入
21、 的固定比例核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10%的固定费用率, 可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非所有是变动成本。基本工资、租 赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生,其他费用例如大中型活动的费用可以支持 更多的销量,但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销 售越多，费用率越低。其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运送费就属于变动或者半变动费用， 应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完毕时，仓储运送费应当按比例削减。 在按照总额进行控制考核的制度下,仓储运送费的预算事实上被放宽了。尚有一些费用例如 燃
22、料和动力费用等也存在相同的问题。分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用减少，还导致一些省办抵触情绪增长。4 .预算调整不到位由于2 023年销出严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部 合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6 月份公司又将销售部和物流部合并，将芾事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并， 将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简朴地将部门本来的预算 合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算， 调整收入预算以及重新调整考
23、核指标等。用本来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适 应性减少以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。5 .执行中的费用控制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应积极将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督 和反馈。费用的发生一般要通过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权 重要由部门总监掌握,预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理 审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算规定的开支有权拒绝，或者规定执行例外审 批程序，由总经理审批后方能解决。在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况, 有时候费用已经超过预算了，
24、还继续审批。财务控制不到位体现在，一是财务没有对所有费用进行预算控制。二是控制力度局限性。 预算开始启动时,财务仅对总部各部门的费用进行控制,后来才扩大到省办范围。两个子公司 虽然按月申报预算,但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式, 他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。此外，财务对省办费用的控制只贯彻到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什 么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用 市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面 也对俏售产生了不利影响。6 .预
25、算执行结果的分析运用局限性预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决 策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，由于之前决策者已经得到了重要财 务指标,所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开， 所以预算执行结果一直没有得到重视和运用。预算执行反馈的最重要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的因素是各 省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把重要精力放在增长俏售上，但是对于销售 预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运营起来了。预算制度、工 作程序已经建立
26、，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清楚合 理,财务控制也比较严格,预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各 部门执行预算的意识也在加强。问题：1、A公司实行全面预算管理后出现诸多问题的因素是什么？答：A公司实行全面预算管理后所出现的问题，重要因素是在以下几个方面:1 .全面预算组织工作不到位,员工对全面预算被动接受实行全面预算是管理征询公司提出的建议。虽然之前A公司对省办费用也实行预算控制 （A公司称之为“计控”），但是公司上下对全面预算还是感到陌生和神秘。全面预算是公司 对未来的全面、具体的规划，结合了控制、考核的一整套体系,A公司内部没有员工真正
27、了 解全面预算是什么，应当如何做。公司应当成立预算管理委员会，全面组织、负责预算编制 和执行工作，但是在预算编制期间，A公司没有成立这样的机构，管理征询小组代行了预算 管理委员会的职能,负责上下级及各责任单位之间的沟通、辅导和预算汇总工作。公司内部除了黄事长坚决支持预算工作外,其他多数员工持被动接受甚至是反对态度, 一方面一些人认为全面预算不适合公司，对预算能否最终实行持怀疑态度，对预算工作悲观 应付；另一方面预算工作自身复杂，程序繁琐，员工要填写一大堆从未填过的表格，正常工作 之余增长了额外工作量，因此普遍有抵触情绪，并且，预算对各部门的工作是一种束缚，预 算重要目的能否实现与高层管理人员的
28、年薪挂钩，所以他们对预算的积极性也不高,有的甚 至公开反对。因此,全面预算碰到的阻力很大。全面预算从2023年10月开始启动，预算编 制工作一直到今年2月才最终完毕。2 .预算的基础工作不够扎实预算的准确合理在很大限度上很依赖管理基础工作。A公司实行全面预算中发生的系列 问题，很多都和管理基础工作不到位有关。费用的审批、控制和考核缺少合理的费用开支标 准作为依据。例如材料消耗定额、人工工时定额等比较重要的费用标准没有建立，连各省最 基本的办公经费水平也没有测定。收入预算方面，对经销商的协议、订单约束较弱，重要销售 终端的数据资料不够具体,缺少具体的新品上市计划，市场拓展方案的支持等，都制约了俏 售预测的准确性。3 .缺少懂预算的专业人才A公司是民营公司，公司从无到有，从小到大，数年来形成的人才结构是，高学历的专业人才较少，本科以上的员工局限性10%,重要的管理岗位也以经验型人才为主，基本没有懂