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1、HR如何做好绩效改革我咨询过身边一位国有企业的朋友，他们是如何进行绩效考核的。 得到的回答是，自己不完全清楚自己的绩效考核是怎么做的，大抵是 年底由上级领导给自己做了一个绩效评级。我时常想，也许是这个朋友所在企业效益比较好，绩效管理最后 其实只是作为公司奖金发放的一个依据而已。但是在民营企业，绩效 管理要承载的东西实在是太多了，听到最多的是，绩效考核结果要能 正确反应员工的工作表现，绩效考核结果要和薪酬、晋升、培训、评 先挂钩。从结果应用来看，绩效管理甚至是反人性的，因为只有高标准的 完成高目标的任务，才能获取高的收益。但实际上，我们听到更多的 是害怕多劳多错，大家不愿承担更多的职责；我们也会
2、听到明明考核 指标已经很多了，但是还是感觉员工不受控制；我们还会听到，绩效 管理花费了我们太多的时间，影响了我们正常的业务工作这也就 是为什么绩效管理毁了索尼这篇文章在十几年后还会有人讨论的 原因。前几天，一位朋友问我要一个现成的绩效方案，我回答他：“绩 效管理是没有现成方案的，需要一事一议”。虽然事实如此，但是在 实施绩效变革时，还是有一些通用的法则，我在用绩效管控模式指 导绩效改进一文中就提到要做好绩效改进就必须要满足以下公式：理想的绩效结果二环境层面X工具层面X组织层面X动机层面不看更新环境层面是指高层领导是否参与变革、工具层面是选择什么工具 承接绩效管理、组织层面是组公司硬件（组织结构
3、设计、JD、流程制 度绩效等）和软件（胜任力）成熟度、动机层面是指公司的薪酬绩效 文化是否能激励员工内在动机。在四个因素中，工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决 定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高 层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行。 而这三者的分数可以在0-10分内进行打分。而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低 于0分，“动机”的取值区间是TOTO分。可以说“动机”决定绩 效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组 织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。因此，在进行绩效管理
4、体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵 引，并得到高层领导的支持。以上是做好绩效管理工作的一些理论依据。在实际操作中，做好绩效管理还要考虑以下因素。1、为什么做绩效管理做绩效管理一般有两个目的，第一个是推进日常管理、第二个是 促进组织目标实现，这两个目的可以单独存在也可以同时存在。当然, 还有企业喜欢通过绩效考核扣工资，虽然也是“目的”，但是不在我 们考虑范畴。2、谁是绩效管理第一负责人绩效管理“第一负责人”有两个，第一个是谁是支持绩效管理的 最高层领导，这个高层领导的级别越高，绩效管理成功的可能性就越 大。第二个是部门经理，部门经理
5、在绩效管理工作中贯穿目标设置、 绩效辅导、绩效评估、绩效改进、数据采集等，是绩效管理最重要的 主体。3、绩效管理频次常见的绩效管理频次有月度、季度、年度。一般来说，实施月度 绩效考核的方式更多的是发挥绩效管理的约束机制，一般这种考核以 CPI考核为主，常用在对基层管理岗位的考核；实施季度绩效考核方 式的多以中层干部为主，这部分岗位往往会承接一些周期相对较长的 项目工作；实施年度绩效考核的多以高管为主。企业可以根据实现管理目的选择绩效考核的频次，一般来说:“考 核频次高的企业，其组织采用的是绩效考核而非绩效管理；也就是说， 绩效管理的频次应该更低一些。”谷歌公司在2013年将季度绩效评 估改为半
6、年度评估，在2022年又将半年度评估改为年度评估，在此 基础上，重点要求经理人加强和员工的沟通工作，这是绩效管理和绩 效考核在频次上区分的一个真实案例。4、绩效管理功能绩效管理有两个功能，一个是管理功能，即绩效考核结果要和评 先、调薪、奖励挂钩；另一个是开发功能，即在绩效管理中，员工通 过承担挑战性的任务，在实战中不断提升自己的能力，在操作中，组 织可以引入IDP对员工成长进行管理。但是员工成长对企业管理水平 要求也较高，理想的状态的要基于员工胜任力模型来制定个性化的激 励方案；但是，通过企业内训管理机制、经验萃取、将晋升培训委外 等手段也会对员工成长有很好的促进作用。在两个功能中，管理功能
7、应该建立在开发功能的基础上，否则绩效管理将会沦为分配奖金的工 具。5、聚焦目标，循序渐进在狭义的绩效管理层面，绩效管理可以没有明确的定义，目标不 同，绩效管理的呈现形式可以不同。能够成功激发员工内在动机的管 理动作，就可以被定义为绩效管理的一部分。关于绩效管理早起的推 行，我的建议的“聚焦目标，循序渐进”。可以先在一些部门进行试 点，同时加强对部门经理绩效管理能力的培训。在试点早期，也不宜 和个人收入挂钩，但是要和组织绩效挂钩，在企业内部形成一个做大 蛋糕的氛围。除此之外，试点时间可以稍微长一些，因为在绩效管理中出现多 劳多错、指标多不聚焦、指标少不全面、宽大误差、近因效应、居中 误差、忽视开发等问题，这些问题都要有相应的解决方案。在变革中， 一定要结合绩效管控模型的四个维度进行自我诊断，有针对性的设置 绩效变革方案，切忌照搬方案。