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1、预算全面预算管理制度（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）全面预算管理制度1 目的和范围为加强对企业营运过程的控制和约束， 提高经营管理效率和水平，促进工厂内部协调和沟通，建立科学、高效、有序的预算管理体系，防范和化解经营风险，提高经济效益，更加有效地指导工厂各项经济活动，保证企业经营目标的实现，结合工厂实际情况，特制定本制度。本制度适用于工厂各单位。2 规范性引用文件中央企业财务预算管理暂行办法国资委令第18号 国有资本与财务管理暂行办法财企2001325号 关于企业实行财务预算管理的指导意见财企2002102号3 术语和定义全面预算管理是指企业为了实现战略规划
2、和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。4 职责4.1财务部负责对全厂上报预算费用进行综合归纳、汇总、审核、编制，以及上报公司全面预算等具体工作。4.2其他管理部门负责编制本部门所负责的各项费用的全面预算。4.3预算委员会授权预算管理办公室制定有关全面预算管理的实施细则，以利于全面预算的编制和执行。5 管理内容与方法5.1总则全面预算管理的基本原则：量入为出，综合平衡；全面预算，过程控制；效益优先，确保重点；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。5.1.2全面预算管理的范围与
3、内容： 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动，具体内容包括：制定企业在预定期内的战略规划和经营目标。编制企业经营预算、资本预算、融资预算和财务预算。经过法定程序审查、批准企业预算。全面执行企业预算。对执行预算过程进行监督和调控。编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。对各预算执行部门的业绩进行考核评价，奖惩兑现。5.1.3全面预算管理的基本任务： 组织落实工厂厂长办公会确定的年度经营目标并细化、分解，组织实施。明确工
4、厂内部各部门的预算管理职责和权限。对工厂预算执行情况进行控制、监督、分析和考评。5.2预算管理的组织体系5.2.1全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。5.2.1.1预算管理决策机构，是组织领导工厂全面预算管理的最高权力组织。5.2.1.2预算管理职能机构是负责预算编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。5.2.1.3预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体。5.2.2 预算管理决策机构为工厂预算委员会，工厂预算委员会受厂长办公会直接领导；工厂法人代表任主任委员，副主任委员由工厂财务负责人担任，成员由工厂厂级领导班子成员及部门负责
5、人组成（由财务、价格、科技、人力资源、生产、经营等部门负责人组成）。5.2.2.1预算委员会具体组成人员名单由厂长办公会研究决定。5.2.2.2预算委员会的职责是领导工厂全面预算管理工作。主要职责包括以下几项：（1）根据工厂远景规划、发展战略及长期计划，制定工厂本年度预算控制指标。（2）审批有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。（3）制定全面预算编制的方针、程序和要求。（4）审查工厂总预算草案，并就必要的修订提出建议。（5）将经过审查的预算提交厂长办公会审议，通过后下达正式预算。（6）审批预算管理奖惩办法。（7）仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷。（8）审批预算调整事项和在必要时对预算执行过
6、程进行干预。（9）接受预算与实际比较的定期预算报告，审定年度预算。5.2.3 工厂预算管理职能机构为预算管理办公室，负责日常全面预算管理工作。.1主要职责：（1）负责工厂预算管理制度的起草和报批工作。（2）根据预算委员会的决议，编制企业年度预算管理指南或大纲。（3）组织制定工厂预算的各项定额工作、价格工作、标准化工作等基础工作。（4）为各预算单位的预算管理提供咨询。（5）汇总企业预算，并向预算委员会提出审批重点和建议。（6）负责检查和落实工厂预算管理办法的执行。（7）7对预算执行过程的管理和控制，并定期进行分析。（8）8结合预算运行实际情况，提出调整预算指标的建议。（9）定期向预算委员会提供预
7、算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为预算委员会进一步财务行动拟定备选方案。（10）负责预算管理的其他日常工作。.2工厂预算管理办公室职能由财务部负责，财务部长兼任预算管理办公室主任。5.2.4全面预算管理的监控工作由预算管理办公室牵头负责，考评工作由企划部牵头负责，各职能部门按其职能搞好配合5.2.5 全面预算管理的执行机构为工厂各级预算责任执行主体。5.3全面预算的内容和责任分工5.3.1年度全面预算建议重点反映各企业在预算年度内预计营业收入、成本费用、利润总额以及重大科技投入、重大投资安排等建议内容。年度全面预算报表重点反映以下内容： (1)预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构。
8、(2)预计实现经营成果及利润分配情况。 (3)为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况。(4)预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用（包括职工薪酬等）。(5)预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源； (6)预计对外筹资总体规模与分布结构。(7)预计科技投入项目、费用支出进度安排、费用支出构成及资金来源等。5.3.2工厂的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制预算草案”原则确定各项预算草案的编制责任单位如下：5.3.2.1经营中心：负责编制年度（季度）主营业务收入预算，同时包括详细文字说明，商品销售回款预算、本部门的各项费用全面
9、预算。5.3.2.2生产部：负责编制年度（季度）工业生产产值预算，包括详细文字说明，本部门的各项费用全面预算。5.3.2.3物资管理部：负责编制年度（季度）年度商品生产物资采购预算、本部门的各项费用全面预算。5.3.2.4能源供应部：负责编制、审核年度（季度）水、电、气、煤、锅炉、暖气等设备设施的检验检定，以及各项维修费用、本部门的费用等全面预算。5.3.2.5设备管理部：负责编制、审核年度（季度）所有设备购置和前期审核，以及各项维修费用、本部门的费用等全面预算。5.3.2.6技术中心（各研发部和工艺部）：负责编制、审核年度（季度）科技投入预算草案，本部门费用支出等全面预算。5.3.2.7价格
10、部：负责编制年度（季度）基本建设投资预算（包括新建、改建、扩建等）、日常房屋修理费预算、本部门各项费用全面预算。5.3.2.8人力资源部：负责编制年度（季度）工效挂钩企业职工薪酬及工资总额预算、五项保险预算（含福利费部分）、职工教育培训费、年度全年在职就业职工人数预算、本部门各项费用全面预算。5.3.2.9财务部：负责对全厂上报预算费用进行综合归纳、汇总、审核、编制，以及上报公司全面预算等具体工作，其中包括上报集团公司年度预算建议报告、年度全面预算报告，以及工厂下达关于下达年度全面预算的通知、关于下达季度全面预算的通知和本部门各项费用全面预算。5.3.2.10各归口管理部门:负责编制部门所负责
11、的各项费用的全面预算。5.3.2.11工厂内各责任职能部门、车间是全面预算编制的基础部门、具体实施的责任部门，负责本部门涉及的各项业务预算编制、执行、控制等工作，对本部门预算的执行结果承担法律责任。各职能部门有责任配合预算管理办公室做好年度（季度）全面预算的编制、综合平衡、执行、控制、分析等工作。5.4全面预算编制程序、方法和时间5.4.1年度预算的 年度预算的编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是：5.4.1.1下达目标：工厂厂长办公会于每年10月10日前确定工厂下一年度的经营目标；工厂预算委员会根据工厂预算年度的经营目标，于每年10月1
12、5日前制定工厂下一年度预算编制纲要，确定工厂下一年度预算编制的原则和要求，下达各执行单位。每年10月底以前，工厂根据集团预算总体目标和控制指导原则，结合本企业实际，提报本企业下一年度预算建议。5.4.1.2编制上报：各预算执行单位按照工厂下达的全面预算目标和政策，结合本单位实际以及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本部门下一年度预算草案，于11月20日前上报工厂预算管理办公室。5.4.1.3审查平衡：预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，根据集团公司预算建议批复结果，提出综合平衡建议，并于12月10日前反馈给有关预算执行单位予以修正。5.4.1.4审议 工厂全面预算
13、管理办公室在有关执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制工厂全面预算草案，于12月20日前上报工厂预算管理委员会及厂长办公会讨论审批。厂长办公会在预算年度的1月1日前审批年度预算。5.4.1.5下达执行：厂长办公会批准的年度总预算，在1月5日前，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算执行单位。5.4.2 月度预算的 月度预算的编制按照“由下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是：5.4.2.1各预算执行单位于每月20日前，将本部门下一月份的预算草案编制完毕上报工厂预算管理办公室。5.4.2.2工厂预算管理办公室于每月25日前，对各预算草案进行审核，与
14、各预算执行部门进行充分沟通，对预算草案修订平衡，最终编制工厂月度全面预算草案，上报预算委员会和厂长办公会。5.4.2.3工厂预算委员会及厂长办公会于每月30日前批准下达下月全面预算。5.4.3全面预算编制方法：全面预算根据不同的预算项目，结合工厂实际，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。5.5预算的实施与控制5.5.1预算的实施5.5.1.1企业预算一经批准下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案，以确保
15、预算指标的贯彻执行。5.5.1.2工厂各部门应当将全面预算作为预算期内组织、协调本部门各项经营活动的基本依据。5.5.2 预算的控制5.5.2.1各部门要强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收支平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对预算外支出原则上不予办理。对于未纳入预算的各项费用支出，在未按程序进行批准前，一律不得支出，真正实现事前、事中控制。5.5.2.2建立全面预算报告制度，各预算执行单位必须按预算管理办公室要求定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理办公室
16、要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。5.5.2.3财务部门要利用财务报表和各类内部报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会和厂长提供全面预算的执行进度、执行差异及其对工厂全面预算目标的影响等各种信息，促进工厂完成全面预算目标。5.6预算的调整5.6.1全面预算经集团公司批准后，原则上不予调整。在预算执行过程中出现下列情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，或者将导致预算执行结果产生重大偏差（一般偏差率在10%以上）的，可予以调整：（1）自然灾害等不可抗力因素。（2）市场环境发生重大变化。（3）国家经济政策发生重大调整。（4）企业发生分立、合并等
17、重大资产重组行为。 （5）经集团公司批准发生的预算外科研项目费用化5.6.2预算的调整程序5.6.2.1企业调整全面预算，应当由预算执行单位逐级向工厂预算管理办公室提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。5.6.2.2预算管理办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制工厂全面预算调整方案，提交工厂预算管理委员会及厂长办公会审议批准，然后下达执行。5.6.2.3对于预算执行单位提出的预算调整事项，进行决策时，应当遵循以下要求：（1）预算调整事项不能偏离工厂发展战略和年度全面预算目标。（2）预算调整方案应当在经济上能
18、够实现最优化。（3）预算调整重点应放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。.4工厂全面预算需要进行调整时，应在每年7月12日前，将预算调整报告报集团公司，说明预算主要指标的调整情况、调整的原因、预计执行情况及保障措施等。经集团公司批准后进行调整。5.7预算的分析与考核5.7.1预算的分析5.7.1.1工厂建立全面预算分析制度，由预算管理办公室定期召开全面预算执行分析会议，全面掌握全面预算的执行情况，研究、落实解决全面预算执行中存在问题的政策措施，纠正全面预算的执行偏差。5.7.1.2工厂对预算的执行情况每季度需进行一次全面分析，预算分析是工厂季度经济活动分析会的一
19、项重要内容，预算管理办公室于每季度对预算的总体执行情况进行分析，撰写预算执行情况分析报告，反映预算执行中发生的问题，针对全面预算的执行偏差，查明原因，提出相应的解决措施或建议。提交预算委员会、厂长办公会研究决定。5.7.1.3每季季后20日内向集团公司报告预算执行情况 （科研项目按集团科研管理办法执行）。5.7.2 预算的考核5.7.2.1预算年度（季度、月度）终了，工厂预算委员会应向当厂长办公会报告全面预算执行情况，并依据全面预算完成情况进行考核。5.7.2.2工厂对各部门的主要预算指标应纳入绩效考核范围内，并与各预算责任部门的利益挂钩。月度（季度、年度）对预算完成情况提交工厂考核办公室，按
20、照绩效考核办法，进行考核兑现。6 记录清单及格式附录A 年度预算编制部门一览表略 遇到公司经营问题?赢了网律师为你免费解惑!访企业财务预算管理制度第一章总则第一条为促进企业建立、健全内部约束机制,进一步规范企业财务管理行为,推动企业加强预算管理,根据财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见和集团公司实施全面预算管理的要求,结合集团企业实际情况,制定本制度。第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。第二章财务预算基本内容第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第
21、四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分,是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务预算报表形式予以充分反映。第六条企业财务预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。第三章预算组织分工 第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责,各企业应设
22、立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜,并对企业法定代表人负责。第八条财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。第九条财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行,企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。第十条企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、
23、执行、分析、控制等工作,并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作, 并对本部门财务预算执行结果承担责任。第十一条企业是财务预算执行单位,在公司董事会或公司经营层的指导下,负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作,接受企业董事会的检查、考核。其企业主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。第四章财务预算的编制第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节,编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面
24、预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行,并 遵循以下基本原则和要求:(一坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;(二坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;(三坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动的预算,一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业
25、成本预算、采购预算、期间费用预算等,企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。 来源:(企业财务预算管理制度公司经营.相关法律知识股东要求查看账簿公司可以拒绝吗经理对董事会负责行使什么职权有限责任公司破产程序清算程序公司制度的重要性有哪些公司法人的出资能比股东少吗停薪留职还要交社保费吗股东权利救济的法律依据是什么 公司章程限制股权转让的效力问题有哪些公司法运作的监事会有什么企业可以进行债权转股权的操作普通合伙企业可以独立承担责任吗公司倒闭欠供应商货款应该如何应对有限责任公司能改制为合伙企业吗股东会特别决议的事项有哪些国有独资公司章程范文股东查阅权的规定(2021是如何的 公司委托个人收款需要什
26、么母公司和子公司合并,债权债务怎么处理董事以公司名义从事民事行为是否合法外资企业设立分公司程序股东向公司的借款是否构成抽逃出资无记名股票与记名股票的主要差别是如何的股东资格确认纠纷诉讼时效是如何的外资并购适用法律汇总 有限责任公司股权转让有哪些注意事项设立有限责任公司的条件与股东要求有哪些境外股权变更的相关规定(2021有哪些什么情况下需要签订商业机密保密协议泄露商业机密需要怎么什么法律责任股份国有股权管理的实施细则有哪些股东直接提起诉讼资格是如何的 公司法人设立方式有哪些什么是跨国并购并购,有哪些种类股权适用善意取得制度吗有限责任公司怎样进行缴税有限责任公司的设立条件有哪些股份公司发起人股权
27、转让有哪些限制什么是股权及股权变动的生效要件是什么财务预算1 财务预算的意义与体系一、财务预算的含义财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。财务预算的编制需要以财务预测的结果为根据,并受到财务预测质量的制约;财务预算必须服从决策目标的要求,使决策目标具体化、系统化、定量化。二、财务预算在全面预算体系中的地位全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
28、具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大类内容。其中特种决策预算最能直接体现决策的结果,它实际是中选方案的进一步规划,如资本支出预算,其编制的依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料,只不过预算比决策估算更细致、更精确一些。日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营及管理费用预算等,这些预算前后衔接,相互勾稽,既有实物量指标,又有价值量和时间量指标。财务预算作为全面预算体系中的最后环节,可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果,亦称为总预算
29、,其余预算则相应称为辅助预算或分预算。显然,财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。2 财务预算的编制方法一、固定预算与弹性预算编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同,可分为固定预算的方法和弹性预算的方法两大类。(一固定预算的方法1、固定预算的定义固定预算的方法简称固定预算,又称静态预算,是指根据预算期限内正常的、可实现的某一业务量(如生产量、销售量水平作为惟一基础来编制预算的方法。传统预算大多采用固定预算方法。2、固定预算的缺点及适用范围固定预算方法的缺点有二:1过于机械呆板,因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下,不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动,都只按事
30、先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。2可比性差,这是该方法的致命缺点。当实际的业务量与编制预算所根据的业务量发生较大差异时,有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此,按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行的情况。固定预算只能适用于那些业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。(二弹性能预算的方法1、弹性预算的定义弹性预算的方法简称弹性预算,是为克服固定预算的缺点而设计的,又称变动预算或滑动预算。它是指在成本习性分析的基础上,以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预见的各种业务量水平,编制能够适应多种情况预算
31、的方法。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。2、弹性预算的优点与固定预算相比,弹性预算具有如下两个显着的优点:1预算范围宽。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额,从而扩大了预算的适用范围,便于预算批标的调整。因为弹性预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算,而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。2可比性强。在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下,可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比,从而能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上,便于更好地发挥预
32、算的控制作用。3、弹性预算的适用范围由于未来业务量的变动会影响到成本、利润等各个方面,因此,弹性预算从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算,但从实用角度看,主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。在实务中,由于收入、利润可按照概率的方法进行风险分析预算,直接材料、直接人工可按标准成本制度进行标准预算,只有制造费用、推销及行政管理费用等间接费用应用弹性预算频率较高,以致于有人将弹性预算误认为只是编制费用预算的一种方法。4、弹性成本预算的编制1业务量的选择编制弹性成本预算首先要选择适当的业务量,包括选择业务量计量单位和业务量范围两部分内容。业务量计量单位应根据企业的具体情况
33、进行选择,一般来说,生产单一产品的部门,可以选用产品实物量;生产多品种产品的部门,可以选用人工工时、机器工时等;修理部门可以选用修理工时等。以手工操作为主的企业应选用人工工时;机械化程度较高的企业选用机器工时更为适宜。业务量范围是指弹性预算所适用的业务量区间。业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来说,可定在正常生产能力的70%110%之间,或以历史上的最高业务量或最低业务量为其上下限。2公式法。在成本习性分析的基础上,可将任何成本近似地表示为Y i = a i + b ix i(b i = 0时,Y i为固定成本项目;a i = 0时,Y i为变动成本项目;当a i和b i均不为零时
34、, Y i为混合成本。x i可以为多种业务量指标如产量、直接人工工时等。在公式法下,如果事先确定了有关业务量x i的变动范围,只要根据有关成本项目的a和b参数,就可以很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本。表71所列,为MC公司某年按公式法编制的制造费用弹性预算指标(部分,其中较大的混合成本项目已经被分解。表71 MC公司某年制造费用弹性预算(公式法直接人工工时:2259635508(小时 单位:元 该方法的优点是在一定范围内不受业务量波动影响,缺点是逐项甚至按细目分解成本比较麻烦,同时又不能直接查出特定业务量下的总成本预算额,并有一定的误差。尽力如此,我们还是应当看到:预算
35、本身就是对未来的推算,允许出现误码差;另外,在成本水平变动不大的情况下,也不必在每个预算期都进行成本分解。3列表法。是指通过列表的方式,在相关范围内每隔一定业务量间隔计算相关数值预算,来编制弹性成本预算的方法。此法在一定程度上能克服公式法无法直接查到不同业务量下总成本预算的弱点。见表72所示。表72MC公司某年制造费用弹性预算(列表法 单位:元 该表按5%为业务量间距,实际上可再大些或再小些。总的说来,这种方法工作量较大,但结果会比公式法更精确些。5、弹性利润预算的编制编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润水平,方法有二:1因素法,是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等
36、因素与利润的关系,列表反映这些因素分别变动时相应的预算利润水平。设MC公司在预算期年度内K产品销售量以500件为间隔单位在13002800件之间变动;销售单价为750元;单位变动成本是360元;固定成本总额300000元。依题意编制弹性利润预算,如表73所示。表73MC公司某年度K产品弹性利润预算 单位:元 本法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。2百分比法,又称销售额百分比法,即按不同销售额的百分比编制弹性预算的方法。已知MC公司预算年度销售业务量达到100%时的收入、变动成本分别为1008和 783.6万元,固定成本为62万元,按百分比法编制的弹性利润预算如表74所
37、示。表74MC公司某年度弹性利润预算 单位:万元此法适用于多品种经营的企业,比较简单,但必须假定销售收入百分比的上下限均不突破相关范围,即固定成本在固定预算的基础上不变动和变动成本随销售收入变动百分比而同比例变动。二、增量预算与零基预算编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算的方法和零基预算的方法两大类。(一增量预算的方法1、增量预算的定义增量预算的方法简称增量预算,是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整有关原有费用项目而编制的方法。2、增量预算的基本假设1现有的业务活动是企业必需的。只有保留企业现有的每项业务活动,才能使企业的经营过
38、程得到正常发展。2原有的各项开支都是合理的。既然现有的业务活动是必需的,那么原有的各项费用开支都是合理的,必须予以保留。3增加费用预算是值得的。3、增量预算的缺点增量预算以过去的经验为基础,实际上是承认过去所发生的一切都是合理的,主张不需在预算内容上做较大改进,而是因循沿袭以前的预算项目。这种方法可能导致以上不足:1受原有费用项目限制,可能导致保护落后。由于按这种方法编制预算,往往不加分析地保留或接受原有的成本项目,可能使原来为合理的费用开支继续存在下去,形成不必要开支合理化,造成预算上的浪费。2滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。采用此法,容易鼓励预算编制人员凭借主观臆断按成本项目平均削减
39、预算或只增不减,不利于调动各部门降低费用的积极性。3不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算,对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。(二零基预算的方法1、零基预算的定义零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,简称零基预算。 是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出均为零为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。此法是为克服增量预算的缺点而设计的,最初是由美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末
40、提出来的,现已被西方国家广泛采用作为管理间接费用的一种新的有效方法。2、零基预算的程序1动员与讨论。即动员企业内部所有部门,在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应发生的费用项目,并确定其预算数额,而不考虑这些费用项目以往是否发生以及发生额多少。2划分不可避免项目和可避免项目。即将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目,前者是指在预算期内必须发生的费用项目,后者是指在预算期内通过采取措施可以不发生的费用项目。在预算编制过程中,对不可避免项目必须保证资金供应;对可避免项目则需要进行成本效益分析,按照各项目开支必要性的大小确定各项费用预算的优先顺序。3划分不可延缓项目和可延缓项目。即将纳入预算的各
41、项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目,前者是指必须在预算期内足额支付的费用项目,后者是指可以在预算期内分期支付或延缓支付的费用项目。在编制预算的过程中,必须根据预算期内可供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配。应优先保证满足不可延缓项目的开支,然后再根据需要和可能,按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。3、零基预算的优缺点和适用范围零基预算的优点是:1不受现有费用项目限制。这种方法可以促使企业合理有效地进行资源分配,将有限的资金用在刀刃上。2能够调动各方面降低费用的积极性。这种方法可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性,促进各预算部门精打细算,量力而行,合理使用资金,提
42、高资金的利用效果。3有助于企业未来发展。由于这种方法以零为出发点,对一切费用一视同仁,有利于企业面向未来发展考虑预算问题。零基预算的缺点在于这种方法一切从零出发,在编制费用预算时需要完成大量的基础工作,如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等,这势必带来浩繁的工作量,搞不好会顾此失彼,难以突出重点,而且也需要比较长的编制时间。为了克服零基预算的缺点,简化预算编制的工作量,不需要每年都按零基预算的方法编制预算,而是每隔几年才按此方法编制一次预算。此法特别适用于产出较难辩认的服务性部门费用预算的编制。三、定期预算与滚动预算编制预算的方法按其预算期的时间特征不同,可分为定期预
43、算的方法和滚动预算的方法两大类:(一定期预算的方法1、定期预算的定义定期预算的方法简称定期预算,是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度作为预算期的一种编制预算的方法。2、定期预算的优缺点定期预算的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合,便于考核和评价预算的执行结果。按照定期预算方法编制的预算主要有以下缺点:1盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的,对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算,尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算,数据笼统含糊,缺乏远期指导性,给预算的执行带来很多困难,不利于对生产经营活动的考核与评价。2滞后性。由于定期预算不能随情况的变化及时调
44、整,当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时(如预算期临时中途转产,就会造成预算滞后过时,使之成为虚假预算。3间断性。由于受预算期间的限制,致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动,通常不考虑下期。例如,一些企业提前完成本期预算后,以为可以松一口气,其他事等来年再说,形成人为的预算间断。因此,按固定预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程,从而不利于企业的长远发展。为了克服定期预算的缺点,在实践中可采用滚动预算的方法编制预算。(二滚动预算的方法1、滚动预算的定义滚动预算的方法简称滚动预算,又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时,将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不
45、断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期永远保持为12个月的一种方法。其具体做法是:每过一个季度(或月份,立即根据前一个季度(或月份的预算执行情况,对以后季度(或月份进行修订,并增加一个季度(或月份的预算。这样如此以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来手经营活动。见图71所示 2、滚动预算的优缺点与传统的定期预算相比,按滚动预算方法编制的预算具有以下优点:1透明度高。由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情,而是实现了与日常管理的紧密衔接,可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局,使预算具有较高透明度。2及时性。由于滚动预算能根据前期预算的执行情况
46、,结合各种因素的变动影响,及时调整和修订近期预算,从而使预算更加切合实际,能够充分发挥预算的指导和控制作用。3连续性、完整性和稳定性突出。由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制,能够连续不断地规划未来的经营活动,不会造成预算的人为间断,同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标,能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。采用滚动预算的方法编制预算的惟一缺点就是预算工作量较大。3现金预算与预计财务报表的编制一、现金预算的编制现金预算的内容,包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算,以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案。它可以分开编制成短期现金收支预算和短期信贷预
47、算两个预算,也可以合在一起编成一个预算。现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总,以及收支差额平衡措施的具体计划。它的编制,要以其他各项预算为基础,或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。下面分别介绍各预算,以及它们如何为编制现金预算准备数据。(一销售预算销售预算是整个预算的编制起点,其他预算的编制都以销售预算作为基础。表75是M 公司的销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定。销售收入是两者的乘积,在销售预算中得出。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。为了简化,本例只划分了季度销售数据。销售