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1、全面预算卓越管理模式（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）十大卓越管理模式全面预算卓越管理模式东药财务部长的烦恼 寒来暑往，东北制药总厂（以下简称“东药”）已经走过了60余载春秋，但与人们脑海中“管理弱、市场反应能力差、增长缓慢”的老国企印象截然相反，东药近年来一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年，以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造“百年东药、百亿集团”的战略目标，旨在进一步实现跨越式发展。东药管理基础深厚，从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作，制订了预算管理办法，采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算，各
2、单位分别开展预算执行差异分析，对业绩增长起到了一定程度的促进作用。但是在执行过程中也暴露出一些问题：预算组织不健全，没有专门的预算管理机构或指定负责人，预算工作缺乏组织保障；预算制度不全面，仅制订了资金预算管理办法，其他预算工作没有明文规范；预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行，存在数据滞后现象，与实际业务脱节；预算控制不力，多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制，不能充分发挥预算的约束和指导作用；缺乏配套的考核和激励机制，各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系，导致员工普遍不重视预算工作。何以解忧，唯有金蝶K/3卓越全面预算管理 那么，如何快速构建行之有效的
3、全面预算管理体系，充分发挥其重要作用，从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标呢？卓越的全面预算管理模式又是怎样的？卓越的全面预算管理模式，应该涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节，将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用，在企业战略目标指导下，以销售预测为起点，经过MRP计算，自动生成生产、采购和成本预算，同时综合各部门经营管理信息，出具各项费用预算和资金收支预算，并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应收应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导，从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配
4、置与控制，促进战略目标顺利实现。具体来说，就是能够充分满足企业预算决策层、管理层、执行层的精细化管理需求：在预算编制阶段，提供各项明细预算单据的新增、关联生成、自动计算与审核功能支持长期预算和短期预算间的数据检查编制过程充分考虑各个领域间的业务关系，通过计算、下推、上拉、自动生成等方式，保证预算编制的严谨性，帮助企业细化公司战略规划和年度经营计划，在总体资源有限的前提下，对各责任中心的可支配资源进行安排、调度和调整；在预算执行阶段，提供预算控制策略平台设置功能，控制维度、控制方法、控制强度均可自由设置支持多预算方案、多维度的多重控制，多个预算方案可同时编制、同时执行系统根据已设置的控制策略从业
5、务发生源头进行控制，直接影响采购订单、销售订单、费用报销单、差旅费报销单、付款申请单等单据的实际处理进程，实现全面预算对经济活动的实时指导和控制；在预算分析阶段，提供详细的预算执行分析报表支持从客户、供应商、部门、职员、物料等维度分项或汇总统计预算数与实际数差异帮助企业决策层清晰评价各责任中心的经营或工作业绩，帮助各责任中心及员工分析具体差异原因，采取纠偏措施，同时为后期预算的编制或调整提供参考信息，使企业全面预算管理进入良性循环。核心应用 为了改变现状，同时考虑到金蝶K/3 全面预算管理解决方案具备灵活的控制平台，以及与业务系统无缝集成的特性，东药于2021年1月上线K/3 全面预算管理系统
6、。依托K/3 ERP平台，通过预算管理分解战略规划，以营销工作为起点，成本费用控制为基点，资金平衡为重点，构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑，对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。通过全面预算管理体系，东药对关键业务能够做到实时监控，有效提升管理水平，防范经营风险，降低运营成本。（一）搭建了完整的物流控制平台东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划，销售预算专员汇总编制销售预算，审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整，之后确定销
7、售预算值；以销售预算结果为基准，系统根据BOM和库存量运行MRP，得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据，上述预算经各部门平衡和审核后生效；以生效的预算和控制策略为依据，系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制；同时出具各项预算的执行分析报表，每月根据预算差异考核相关业务部门业绩，形成完整的闭环管理。通过业务预算的全流程管理，东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置，一方面实现资源利用效率最大化，一方面降低业务过程中的浪费现象，同时大幅提高工作效率，推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员介绍：“工作效率提高后，工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管
8、理系统之前，主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后，由业务员根据系统计算结果直接调整计划数，计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”（二）搭建严密的费用控制平台费用预算方面，根据费用分类不同，编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据，调整审核后确定，财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制，经审核部门平衡和审核后生效；系统根据生效后的费用预算，自动控制费用管理系统的费用报销过程；系统提供详细的费用预算执行分析报表，作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化，对不同性质的费用应区分管控方式和强度，为此东药将管理、
9、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目，将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目，根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制，实现了费用的精细管理。以车间的车辆维修费为例，2021年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂，修配厂维修后开单交到设备处，设备处提供给财务部，财务部按单据付款，其中设备处主要负责生产设备的检修护理，对车辆维修费用没有进行专业管控；实施全面预算管理项目后，更改了业务申请和审核流程，现在每辆车维修前司机要填制申请单，然后经过用车单位一审，车辆科二审，之后交由财务部报销，其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆
10、科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时，远高于市场价格，经过与修配厂交涉，成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析，大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍：“某单位08年修理费共27万，实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。（三）搭建严谨的资金控制平台资金预算根据收支性质不同，编制和控制方式也各有区别。资金收入方面，根据销售预算结果生成销售收款预算，另外财务部编制融资和其他收入预算；资金支出方面，根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算，根据融资预算生成债务偿还预算，另外财务部编制投资和其他支出
11、预算。上述预算经平衡与审核后生效，系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制，即提示为主，不干涉业务进程；对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制；对于超限额的费用付款，严格控制，不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表，作为部门资金考核的依据。通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控，东药资金收支的计划性明显增强，资金使用效益进一步提高，例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会：“全员预算意识比原来提高很多，现在办什么事，先问这个月我们有没有做预算，没做预算这一块执行不了。比如说
12、要付款了，如果他没有做预算，这个钱付不出去”。客户价值 通过实施平台化的全面预算管理，真正做到了管理横向到边、纵向到底，而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。?东北制药集团股份总经理助理 张正伟 遇到建筑工程纠纷问题?赢了网律师为你免费解惑!访问论基于企业战略的全面预算管理摘要:全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。全面预算管理从企业的战略目标出发,使公司的战略目标得到细化,落实到最基本的单元,也推动了企业的管理精细化。与企业战略相结合的全面预算管理,更是对企业的长期发展产生重要影响。关键词:全面预算管理;预算;企业战略一、全面预算管理与企业战略的关系安索夫在19
13、65出版的公司战略一书中首次提出了企业战略”这一概念,并将战略定义为一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”。战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。企业战略一般来说是涉及企业长远发展的、宏观的层面的方案设计,而企业的预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体,战略目标具有宏观性、方向性的特点,而预算具有具体性、可实施性的特点。 预算管理与企业战略存在必然的联系:(一预算直接支持企业战略的实现企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的,而资金上的支持是实现企业战略
14、的关键性要素。企业战略决定预算目标,预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。企业战略虽然明确了未来的具体目标,但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。(二企业战略指导预算的编制企业战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同类型的企业和同一企业不同发展阶段的预算管理目标与重点是不一样的,因此预算的编制必须适应和体现企业战略的变化。不同的战略对预算的要求不同,从这个意义上说,预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持。(三预算管理具有战略性企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算中,而预算作为一种行动的安排,使得日常的经营活动和企业的战略
15、部署 得以沟通,形成具有良好循环的预算系统。企业战略如果没有预算作为支撑,它将不具备操作性;而没有战略做引导的企业预算将是没有目标的预算,难以提升企业价值。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力,使企业在一个更高的水平下发展。从这个角度来看,预算管理也可看作是企业战略的一个重要构成部分。二、全面预算管理的预算起点预算起点模式主要有以销售为起点的模式,以成本为起点的模式,和以现金流量为起点的模式等;随着产权主体的明晰化,以及出资者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资者权益为起点的预算模式。现在又出现了以经济增加值(EVA为核心的全面预算管理模式等等。预算起点的不同,会形成不同
16、的企业预算管理模式。(一以销售为起点的预算管理模式以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础,根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产,保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有:实现以销定产,符合市场发展的需求;能够减少资金沉积,提高资金使用效率;不断提高市场占有率,使企业快速成长。缺点主要有:可能会造成产品过度开发,忽略成本的降低,出现过度赊销,可能增加 企业坏账损失,不利于提高企业利润和企业长远发展。(二以利润为起点的预算管理模式这里的利润是指会计利润,宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下,预算编制的起点是利润,这促使企业千方百计增加收入、降
17、低成本,以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有:有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理;激发员工积极性,明确工作目标;有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有:可能使企业只顾预算年度利润,而忽略企业的长远发展;可能导致企业只顾追求高额利润,增加企业的财务和经营风险;可能促使企业采取一系列手段虚降成本,利润虚增。(三以成本为起点的预算管理模式此种模式下,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本为主轴,预算考评以成本为主要指标。在明确企业当前实际情况的前提下,通过市场调查,形成一套系统完善的成本预算指标,进而将之分解到各级责任单位和个人,并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩
18、制度,使责任单位和个人权责利紧密相关。其优点主要有:促使企业采取各种方式降低成本,从而提高盈利能力;有利于企业采取低成本扩张战略,扩大市场占有率。缺点主要有:可能会只顾降低 成本,而忽略新产品开发或者是产品质量。(四以现金流为起点的预算管理模式此种模式下,企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要,按照量入为出”的原则进行统筹安排,设定现金流量预算数。其优点有:有利于增加现金流入,控制现金流出,能够实现资金收支平衡。缺点有:预算资金投入较少,不利于企业高速发展;预算政策比较保守,可能会促使企业错过发展的良机。(五以经济增加值(EVA为起点的预算管
19、理模式经济增加值(Economic Value Added指企业利润减去资本成本总额后的余额,是衡量经济组织价值和财富创造的标准。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入,反应一个企业在经济意义上而不是会计意义上是否盈利。以经济增加值为起点的预算管理模式其预算编制的起点是经济增加值的估计,预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值。以EVA为起点的预算管理模式比传统的折现现金流方法更为现实和直接;能更好地跟踪企业的价值,鼓励管理者高效投入资本和利用资产,促使管理者有效地对债权人和股东负责。 三、全面预算管理的预算内容一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。经营预算是反映预
20、算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动的预算,一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等,企业可根据实际情况具体编制。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。权益性资本投资预算是企业在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借
21、入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。它以经营预算、资本预算和筹资预算为基础,是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。四、全面预算管理的预算方法(一弹性
22、预算弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法,是在变动成本法的基础上,以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上,以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预见的各种业务量水平,编制能够适应不同业务量预算的方法。其基本运作方式是在可预见的业务量范围内,根据量、本、利的不同形态,按照一定的业务量间隔,分别确定预算额并汇总列入一个预算表格中。弹性预算扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。 (二零基预算零基预算1952年起源于美国,1979年美国联邦政府开始全面采用这一方法编制预算。零基预算是
23、指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐个分析决策从而予以确定收支水平。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的,它有利于提高员工的投入-产出”意识,合理分配资金,有效提高组织的预算管理水平。(三概率预算概率预算是对具有不确定性的预
24、算项目,估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率,通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的项目,如销售新产品、开拓新业务等。在传统方法下,某些费用预算往往是以现有支出水平为基础,适当考虑未来一定期间业务量和其他有 关因素的预算变化而调整、确定的。而概率预算由于对影响预算对象的变量的所有可能都做了客观的估计和测算,因而开阔了变量的范围,改善了预算指标的准确程度。五、全面预算管理的程序企业编制全面预算,一般应按照自上而下,自下而上,上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则,并遵循三下两上”的流程进行,如图1所示:(一一下:董事会下达目标企业董事会根
25、据企业经营战略和预算期经济形势的初步预测,一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标,包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定全面预算编制政策,由预算管理委员会下达各预算执行单位。(二一上:预算执行部门编制上报各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策,结合自身特点及预测的执行条件,编制本部门预算方案,于10月底以前上报企业财务管理部门。 (三二下:审查平衡企业财务管理部门对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查过程中,预算管理委员会应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正。(四二上
26、:审议批准企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,上报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业财务预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会审议批准。(五三下:下达执行企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指标体系,由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。 六、总结综上所述,基于企业战略的全面预算管理从预算管理的起点、预算内容、预算方法以及预算程序上都更全面、更科学、更有效。从国内外
27、知名企业的实践经验来看,全面预算管理的推行能积极配合企业战略的实施,有效推动企业经营和企业管理的改善。参考文献:1、财政部。关于企业实行财务预算管理的指导意见Z。20022、王方华,吕巍。企业战略管理M。复旦大学出版社,1997 浙江大学远程教育学院企业战略管理学课程作业姓名：张玙学 号：年级：13秋学习中心：西溪直属第一章1、 通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。在我国， 战略一词自古有之， 先是“战”与“略”分开使用， “战”指战斗、 战争； “略” 指筹划、谋略、计划。以后在左传和史记中已使用“战略”一词。明代军事家茅元 仪编有 武备志 其第二部分为 ， 二十一史略考 即指对历
28、史上战事的谋划的考证。清末， ， 北洋军督练处于1906年编出我国第一部 军语 把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 ， 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元 579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为stratajicon的书，被认为是西方第一 本战略著作。法国人颉尔特1772年写的战术通论 ，提出了“大战术”与“小战术”的概 念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有战争与艺术一 书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上 实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略
29、一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来 指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛 指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 在西方,战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理 论,其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。 答：战略价值： （1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导 方向决定指向性 （2） 战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括全局性。 （3
30、）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策前瞻性。2、简述职能战略与总体战略的区别？答：职能战略与总体战略之间的区别主要有以下方面：(1)职能战略用于确定、协调企业的短期活动，期限较短，一般一年左右。这样，职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中在当前需要进行的工作，可以更好地认识本部门当初的经营条件，及时地适应已经变化的条件。(2)职能战略比总体战略更为具体。总体战略指出的是一般性的战略方向，职能战略则是为负责完成年度目标的管理人员提供的具体指导同时，还能增强职能部门实施战略的能力。因此，职能战略的具体性在战略中增加了实际内容，明确了职能部门必须完成的工作，因而丰富和完善了战略
31、；它向企业高层阐明了职能部门准备如何实施总体战略因而可以增强企业高层实施、控制总体战略的信心；它还可以说明各个职能部门之间相互依赖的战略关系以及潜在矛盾有利于促进相互的协调。(3)在职权和参与方面，企业高层负责制定长期目标和总体战略部门在总部授权下，负责年度日标和职能战略。3、简述战略制定的过程？答：战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展思路与方案。战略制定的过程如下：（1）、提出战略方案需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智?”人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。（2）、评估战略备选方
32、案要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战暗。人们在评估时通常使用以下两种标淮：1.要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会。将威胁削弱到了最低的程度？2.战略是否能被利益相关者们接受？（3）、进行战赂选择企业在选择管理层认为可行的战暗方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是有一定的风险性，所以不可能有绝对正确的战略。最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。当然企业经理的价值观和利益相关
33、团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。（4）、围绕选择的可行战略方案制定政策和实施规则选择好最优方案并不是战赂制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。第二章1、企业愿景与使命的区别？答：企业使命是其目标的最一般的说明，是对其存在理由的一种表达。也就是要说明：who are we at present ? 企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景
34、，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，描述了企业在实现自己的使命时喜欢怎么做，远景是个人或群体所渴望的未来的“状态”。 也就是要说明：where are we going to in the future?2、简述战略目标的主要内容？答：第一利润目标。利企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益才能够生存和发展。常用的利润目标用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等表示；第二，市场目标。市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的指标有：市场占有率、市场覆盖
35、率、销售额、销售量、新市场的开放和传统市场的渗透等；第三，产品目标。产品目标是企业赖以生存的基础，产品的水平、档次、质量等反映了企业的实力。产品目标通常用产量、质量、品种、规格、优质品率、产品线或销售额盈利能力、新产品开发周期等来表示；第四，竞争和发展目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品的质量名次、企业在消费者心目中的形象等。发展目标表现为企业的规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品和新事业的发展等；第五，资金目标。资金目标可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表示；第六，生产目
36、标。生产目标可用工作面积、固定费用或生产量来表示。如5年内生产能力提高20%。生产率目标可用投入产出比率或单位产品成本表示；第七，研究和开发目标。研究和开发目标可用花费的货币量或完成项目、新产品开发数量、新产品开发周期等表示；第八，.组织目标。用将实现的变革或承担的项目表示。如3年内建立一种分权制的组织结构；第九，人力资源和员工福利目标。人力资源和员工福利目标有工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善，以及缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数等；第十，社会责任目标。社会责任目标反映了企业对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低资源消耗、保护生态环境、积极参
37、与社会活动、支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。第三、四章1、企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？答：任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到企业的正常运营，带来不可预计的经营风险（如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等），所以，对环境进行分析，是对企业经营负责。而反之对企业环境漠视的管理者，其企业发展之路堪忧。企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的
38、目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。2、企业宏观环境分析的内容及方法？答：构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面，进行企业宏观环境分析主要包括政治、经济、社会和技术等内容。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST，它是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动
39、具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。3、请用波特的五种竞争力模型分析某一个行业的竞争情况答：波特的五种竞争力模型：波特(Porter, 1980 年) 将产业组织理论中结构(S) 行为
40、(C) 绩效(P) 这一分析范式(Bain, 1959 年) 引入企业战略管理研究之中, 提出了以产业(市场) 结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为, 企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略, 而竞争战略的选择应基于以下两点考虑: 选择有吸引力的、高潜在利润的产业，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 。波特提出了著名的五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型。即潜在进入者卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力现有竞争者替代品生产者行业简介：具体分析：结论：第五、六章1、企业为什么采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？答：按照
41、物质流动的方向，纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略：后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略形式。前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形式。实施纵向一体化战略的缺点主要体现在以下五点：（1）弱化激励效应（2）加大了管理难度（3）降低经营灵活性（4）需要较多的资金（5）难以平衡生产能力2、并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？答：容易发生(1)规模经济误区。规模加经济并不等于规模经济。 (2)多元化误区。多元并购并不一定能降低
42、企业的风险。实践证明，加强对核心业务能力的培养是企业的制胜之道。(3)忽视整合误区。企业往往在并购谈判过程上倾注全力，却对更为复杂的整合管理重视不够，准备不足。面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工土气低落、改革阻力巨大等问题，大多数企业缺乏完整的应对方案和整合计划。（4)主体错位误区。在企业的并购过程中，企业并非真正意义上的行为主体，政府却成为关键性的决策主体。要进行有效的并购，需要做到：（1）加强政府协调引导，避免行政干预。（2）政府要为企业并购创造良好的外部环境。（3）认真做好并购前后的工作。为确保并购成功，在并购前要做到：)明确并购动机，找准并购行业；正确分析自身的优劣势，选准并购
43、对象。并购完成后，企业应做好以下工作：尽早实现企业管理结构的组织创新。逐步完善并购后的企业文化。妥善处理并购后企业的人事安排。争取形成创新一品牌创新的良性循环。 （4）充分发挥中介机构的作用。（5）培育企业家精神，增强扩张意识。企业并购是一项复杂的、风险很大的活动，需要战略家的眼光和冒险家的勇气及胆略，一个缺乏企业家精神的企业是不可能成功地进行企业并购的。培养和造就一批具有市场观念和强烈扩张意识的企业家队伍，推动企业并购的发展。3、什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。答：成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领
44、先战略的优点：（1）在于竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。（2）在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对应竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。（3）在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。（4）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。（5）面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在
45、进行交易时，握有更大的主动权。成本领先战略的缺点：（1）企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产。（2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。（3）企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同
46、时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。4、什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？答：差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取更高溢价的经营方式。实现差异化战略的途径：（1）、产品质量差异化。产品质量差异化是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。（2）、产品可靠性差异化。产品可靠性差异化是与产品质量差异化相关的一种战略，其核心就是要保证企业产品的绝对可靠性，甚至在出现意外故障时，也不完全丧失其
47、实用价值。（3）、产品外观差异化。产品的外观主要表现在产品的外形设计、款式、色彩等方面。顾客接触产品，是从其外观质量再到内在质量的。外观有特色的消费类产品，往往能刺激顾客的消防欲望，使其对产品形成良好的第一印象。（4）、产品销售服务差异化。服务是企业产品的延伸，包括送货上门、安装、调试、维修保证等、企业向顾客提供的产品必须通过这一个层次的活动，才能使产品充分发挥其功能，收到消费者的欢迎。（5）、产品创新差异化。对于一些拥有雄厚研究开发实力的高科技企业，实行以产品创新为主的差异化战略，不仅可以保持企业在科技上的领先地位，而且可以增强企业的竞争优势和获利能力。（6）、产品品牌差异化。产品品牌差异化战略就是通过创名牌产品、保名牌产品，使企业在同行业中富有竞争力。名牌产品是指具有较高知名度和较高市场占有率的产品。名牌不仅是社会对某一产品的评价，而且是对企业整体的评价。名牌是企业实力和地位的象征，一个产品一旦成为名牌，既可以给企业带来利益，也可以给国家带来荣誉。在市场竞争的条件下，名牌战略是企业进行竞争的利器和取胜的法宝，只要勇创名牌的企业才能在竞争中取得胜利。5、探讨集中战略的使用条件与不足。答：使用条件：（1）、在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中