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1、全面预算管理考核办法(修改)（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）全面预算管理考核（暂行）办法第一章 总则第一条 为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据国投曲靖发电全面预算管理（暂行）办法，特制定本办法。第二条 预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第三条 预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问
2、题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第四条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一； 时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次
3、或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。第二章 预算考核的对象和内容第五条 考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。第六条 考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。第七条 考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈
4、，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。第三章 预算考核的程序第八条 预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下：以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；预委会办公室对各成本中心进行考核；预委会办公室将考核结果报公司预委会；公司预委会对考核结果进行审批；预委会办公室将批准的考评结果报总经理工作部执行。第九条 预算月度考核与月度经营活动分析同时进行,考核结果在每月(季)的月(季)度经营活动分析会上通报，预算年度考核于次年的一月进行。第三章
5、预算考核的办法第十条 各归口管理部门（成本中心）因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，预委会办公室将对预算执行部门及责任人进行如下处罚： 1.各归口管理部门（成本中心）未按公司规定的时间要求编制上报本成本中心预算、归口预算及月度分析报告、季度小节报告、年度总结报告等预算资料的，给予部门负责人处于200元以上1500元以下的绩效扣罚，扣罚部门当月8%10%的绩效奖金。2.各归口管理部门（成本中心）未按公司规定的预算内容、格式要求编制上报本成本中心预算、归口预算及月度分析报告、季度小节报告、年度总结报告等预算资料的，给予
6、部门负责人处于200元绩效扣罚，扣罚部门当月8%的绩效奖金。3.各归口管理部门（成本中心）对其归口管理的部门、班组、个人负有考核责任，对未履行考核职能或考核不力的，扣罚部门负责人100元绩效奖金，扣罚部门当月5%的绩效奖金。4.各成本中心在工作中应互相配合，密切协作，提倡高姿态。对工作相互推诿，严重扯皮且导致考核困难的，将对等考核扯皮各方部门当月2%的绩效奖金，同时对扯皮部门负责人处于200元绩效扣罚。第十一条 对在正常情况下不按预算执行，或未经批准擅自更改调整预算的，给予归口管理部门（成本中心）负责人200元绩效扣罚。第十二条 各成本中心在执行预算过程中出现预算节余时，不得违反经济活动的常规
7、性突击使用预算，对违反经济活动的常规性突击使用预算的，处以突击使用预算金额两倍的处罚。第十三条 月度(季度)预考核月度(季度)预考核与月度(季度)当期的绩效奖金挂钩。月度(季度)当期各项指标均在当期预算范围之内（包括预算值本身）的为合格，不进行扣罚。当期指标中有一项（以归口管理费用明细表中的指标划分为准）超预算，就对归口管理部门（成本中心）进行考核，有两项及两项以上实际指标均超预算指标的，按各项指标的考核标准进行迭加考核，月度总考核金额不封顶，如果出现预算考核数额大于部门绩效工资应发总额度，差额从以后月份的绩效奖金或岗位工资中扣罚。具体单项指标考核标准见本办法附件全面预算管理预算指标考核表。考
8、核表中“备注”一览中注明“采用月度(季度)预考核方式”的，表明此奖金本月预(季度)考核，待年度终了后按年度累计额再进行最终考核。第十四条 年度考核年度考核与月度(季度)预考核的月度(季度)绩效奖金和年终绩效奖金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。年度当期各项指标均在年度预算范围之内（包括预算值本身）的为合格，不进行扣罚。年度指标中超一项考核一项，超两项考核两项，按各项指标的考核标准进行迭加考核。对月度(季度)预考核中扣留的月度(季度)预考核绩效奖金，如年度累计值未超预算指标，则补发相应指标月度(季度)预考核的绩效奖金，如年度累计值超预算指标，则相应指标预考核的绩效奖金不再发放。第
9、十五条 奖励为调动预算各成本中心的积极性，使其认真履行职责、严格管理，严格控制，积极开展节能降耗措施，努力提高经济效益，月度或年度终了后根据预算执行的情况进行适当奖励，具体奖励标准见本办法附件全面预算管理预算指标考核表。各预算指标的完成情况及各归口管理部门（成本中心）的考评结果是年终奖励分配的重要依据。奖励前提条件：完成公司董事会下达的年度预算目标。第十六条 发电量和息税、拆旧、摊销前利润两项预算指标考核特殊约定：1.技术安全部、设备管理部人均考核额度=（发电运行部考核总额度/部门人数+设备管理部考核总额度/部门人数）/2部门系数+单项考核数额/部门人数；技术安全部系数为1.1，技术安全部系数
10、为1.2。2. 财务管理部、经营策划部、总经理工作部、商务管理部、燃料管理部管理人员人均考核额度=（生产部门考核总额度/生产部门总人数）部门系数+单项考核数额/部门人数。3. 总经理考核额度=总经理工作部人均考核额度个人系数。4经营副总经理考核额度=（经营策划部人均考核额度+商务管理部人均考核额度+燃料管理部人均考核额度）/3个人系数。5. 生产副总经理/总工程师考核额度=生产部门（技安/运行/设备）人均考核额度个人系数。6. 财务管理副总考核额度=财务管理部人均考核额度个人系数。第三章 附则第十七条本办法中考核基准数为每年的预算分解下达值，以后每年度的考核基准数由全面预算管理委员根据当年董事
11、会下达的指标值进行修正。第十八条本办法在执行过程中，公司全面预算管理委员会可在不违背考核原则的前提下进行修改补充；发生本办法未提及的问题，由全面预算管理委员会集体研究决定。第十九条 本办法由预委会办公室负责解释。第二十条 本办法自下发之日起执行。附件 全面预算管理预算指标考核表附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准发电量各部门月度计划电量 实际比计划每少发2%的电量，发电运行部减少(m10%)的绩效工资；其余部门减少(n5%)的绩效工资。实际比计划每多发2%的电量，发电运行部增加(n10%)的绩效工资；其余部门增加(n5
12、%)的绩效工资。n=(向上舍入取整)；计划电量为月度主要生产经营指标计划表中所列电量。利润各部门月度计划利润实际比计划每减少10%的利润，公司各部门减少(n10%)的绩效工资。实际比计划每增加10%的利润，公司各部门增加(n10%)的绩效工资n= (向上舍入取整)本表中的利润指息税、折旧、摊销的利润。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准厂用电率生产技术部技术安全部0.3见考核梯度表及月度计划厂用电率每增加0.1%，减发(n2%)的部门绩效工资厂用电率每降低0.1%，增加(n2%)的部门绩效工资n=(向上舍入取整) 考核
13、梯度表热值320033003400350036003700厂用电率6.45%6.35%6.25%6.15%6.05%5.95%考核结果=(n2%)部门绩效工资发电运行部0.4设备管理部0.3附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准入炉煤低位发热量商务管理部商务管理部1Cal/kg 3600实际热值3700，减发1%的绩效工资；3500实际热值3600，减发2%的绩效工资；3400实际热值3500，减发5%的绩效工资；3300实际热值3400，减发10%的绩效工资；3200实际热值3300，减发20%的绩效工资；3100实际
14、热值3200，减发50%的绩效工资；3000实际热值3100，减发100%的绩效工资。实际热值3700，增加100%的绩效工资。考核结果=实际热值所对应的考核系数部门绩效工资附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准热差值商务管理部商务管理部1Cal/Kg具体见入厂煤与入炉煤热值差的考核办法（暂行）煤折标煤单价商务管理部商务管理部1元/t每增加1元/吨，按成本增加额的(n2%)减发部门绩效工资。每降低1元/吨，按成本降低额的(n2%)增发部门绩效工资。1)、n=(向上舍入取整)；考核结果=(n2%)每增加1元/吨的成本增加额
15、2)、标煤单价包括运输费（不含税单价）。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准供电煤耗生产技术部技术安全部0.3见考核梯度表及月度计划供电煤耗每增加0.5克/千瓦时，减发(n2%)的部门绩效工资供电煤耗每增加0.5克/千瓦时，增加(n2%)的部门绩效工资n=(向上舍入取整)； 考核梯度表热值320033003400350036003700煤耗356.5356355.5355354.5354考核结果=(n2%)部门绩效工资备注：由于正平衡煤耗计量不准，月度考核现晢按报表中的数值进行考核，待正平衡煤耗计量准确后，再按正平衡数
16、据进行考核；年度供电煤耗考核以实际盘煤数据及财务核销数据作为最终考核依据；发电运行部0.4设备管理部0.3附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准发电用柴油量生产技术部发电运行部1见考核梯度表及月度计划每增加50吨，减发(n1.8%)的部门绩效工资每降低50吨，增加(n1.8%)的部门绩效工资n=(向上舍入取整)；考核梯度表热值320033003400350036003700油耗11500100008500700055004000考核结果=(n1.8%)每增加50吨的成本增加额耗水量生产技术部发电运行部1m3/万千瓦时超过
17、基准的耗水量按0.1元/m3进行惩罚,从部门绩效工资中扣除比基准节约的耗水量按0.1元/m3进行奖励基准量为2006年耗水量加权平均(按单耗进行考核)。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准材料费生产技术部发电运行部1万元每超支1%，减发(n2%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n2%)的部门绩效工资。n=(向上舍入取整)；各种材料消耗均采用限额领料方式（报预委会备案）。按季度进行考核。设备管理部1万元每超支1%，减发(n2%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n2%)的部门绩效工资。技术安全部1万元每超支1%，减发(
18、n2%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n2%)的部门绩效工资。商务管理部按以上3部门惩罚合计的10%进行考核。按以上3部门奖励合计的10%进行奖励。1.采购价格、质量（涉及招投标确定的项目，定标原则：技术标评价最高且商务标报价最低必须中标）；2.仓库发领料的监管。按季度进行考核。技术安全部按以上4部门惩罚合计的10%进行考核。按以上4部门奖励合计的10%进行奖励。按季度进行考核。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准修理费生产技术部技术安全部0.5万元每超支1%，减发(n3%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n3%
19、)的部门绩效工资。n= (向上舍入取整)；对于涉及招投标确定的项目，定标原则：技术标评价最高且商务标报价最低必须中标。设备管理部0.3每超支1%，减发(n3%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n3%)的部门绩效工资。经营管理部0.2每超支1%，减发(n3%)的部门绩效工资。每节约1%，增加(n3%)的部门绩效工资。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准财务费用财务管理部财务管理部1电费回收率90%电费回收率每降低1%，减发(n200元)的部门绩效工资。电费回收率每增加1%，增发(n200元)的部门绩效工资。全年实现10
20、0%回收，一次性奖励10000元。n= (向上舍入取整) 考核结果=(n200元) 1财务费用预算金额财务费用每超出预算5%，减发(n1%)的部门绩效工资财务费用比预算每节约5%，增发(n1%)的部门绩效工资（考核前提：二期资本金到位以后）其余各部门1月度资金支付计划均衡度实际与计划的偏差度每增加5%，减发(n0.5%元)的部门绩效工资。实际与计划的偏差度每降低5%，增发(n0.5%元)的部门绩效工资。n=2(向上舍入取整) 只对月度资金支付实际与计划的偏差度大于小于正负10%以上进行考核，10%以下不进行考核。附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准
21、备 注考核基准惩罚标准奖励标准办公费总经理工作部公司控制1万元公司控制部分由总经理工作部制定控制办法，采用月度预考核方式.部门控制由总经理工作部分类制定详细的控制考核办法，另行下发实施。采用月度预考核方式.差旅费总经理工作部公司控制1万元公司控制部分由总经理工作部制定控制办法，采用月度预考核方式.部门控制1超支后对部门经理年终一次性考核超支金额的10%。节约按50%由部门次年使用采用月度预考核方式.运输费总经理工作部1万元运输费中扣除保险费、养路费、年检费后核定基数超支按超支额的5%予以减发部门绩效工资。 节约按节约额的5%增发部门绩效工资车辆保险费通过招标选择保险公司；养路费据实缴纳。车辆维
22、修通过招标选择定点维修单位，分车辆统计维修费用；油量消耗按车辆额定消耗上浮10%予以考核；车辆行驶里程和过路费按派车单核对，实行按月抄码计算耗油量；无派车单而消耗的油料和过路费全部由派车人承担；派车单必须有要车部门领导和乘车人签字，否则该派车单无效；按车辆建立规范的车辆行驶和费用统计报表。采用月度预考核方式.附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准交际应酬费总经理工作部公司控制1万元公司控制部分由总经理工作部制定控制办法。采用月度预考核方式.各部门控制1超支金额自理节约按50%由部门次年使用采用月度预考核方式.外部劳务费总
23、经理工作部1万元增加人数及提高标准所增加的劳务费50%扣减临工使用部门的绩效工资按06年12月31日各部门使用临时工人数和劳务费发放标准核定基数。采用月度预考核方式.附件 全面预算管理预算指标考核表指标名称归口管理部门成本中心各成本中心权重考核标准备 注考核基准惩罚标准奖励标准厂用电的基础管理生产技术部技术安全部0.2无管理办法按月考核2000元；月度未核查考核归口部门500元；耗电量核查不清楚考核归口部门200元按期管理规范、效果明显一次性奖励管理部门10000元。分类别、先易后难制定控制办法；制定消耗控制定额；规范厂用电拉接线审批；尤其对部分控制潜力空间较大的用电设施和用户加装电度表；明确
24、归口部门和管理人的职权；制定详细限期整改时间表及考核办法。发电运行部0.4设备管理部0.4全面预算管理体系编制人： 复核人： 目 录一、 全面预算管理及其在企业中的作用31、 预算释义.32、 全面预算管理概述.33、 预算管理在企业中的作用.34、 企业预算管理与其他管理的关系.4二、 全面预算管理内容41、 全面预算管理内容的释义.42、 财务预算管理的内容及关系图.6三、 全面预算管理组织体系7四、 预算编制程序与方法71、 全面预算编制程序及流程附图.72、 全面预算编制方法.16五、 预算执行与控制反馈161、 全面预算执行情况.162、 全面预算执行的控制反馈.17六、 预算差异分
25、析与调整181、 预算差异分析.182、 预算预算调整建议.18七、 考核评价与管理完善19一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。2、全面预算管理概述全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必
26、须共同遵守的行为规范。全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。3、预算管理在企业中的作用预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。4、企业预算管理与其他管理的关系 预
27、算与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。预算与财务：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，财务起着举足轻重的作用。预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功。二、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。销售预算是预算期内预算企业销
28、售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。 经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。 、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的
29、预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算。、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、改建预算。、现金预算是企业的销售经营的全面预算，是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。、预算损
30、益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。（附财务预算内容及其之间的关系图）销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等
31、）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面预算管理组织体系预算管理组织结构体系图：集 团 董 事 会预 算 管 理 层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预 算 办 公 室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编制程序与方法1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、
32、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订
33、、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。（附公司财务预算及计划流程图）超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是 （附公司各部门信息资料提供图）：公司管理层年度经营目标1、 公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额 4、公司净利润额5、公司研发投入
34、6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额 10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用3、促销方式及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费 6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费 8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划1、 年度本区域市场销售总额及对客户的销售额2、 应收账款情况表3、 客户走访费用4、 国内差旅费5、 业务招待费用供应管理部年存货采购计划1、 各产品采购价格、数量2、 库存产品积压引起的损失3
35、、 供应业务员及质检人员的差旅费4、 供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划1、 新产品开发所需的各项设备、材料金额2、 开新模具需投入的金额3、 检测设备所需投入的金额4、 技术开发人员差旅费5、 技术认证费用6、 专利申请费用（附公司各部门信息资料提供图）：年度办公采购计划1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出5、水电、 、 等费用 6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、书籍等支出 8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用 10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划1、 固定资产折旧2、 己借款项利息3、 本部
36、门人员差旅费人力资源部年度工资培训1、 全体员工工资、福利、奖金等预算2、 员工培训支出3、 员工招聘支出4、 解决员工劳动关系争议所需要的支出5、 本部门人员差旅费投资部年度投资计划1、 年度投资总额2、 投资回报率3、 本部门人员差旅费、业务招待费4、 对所投资公司的审计、检查等费用5、 投资过程中可能产生的其他费用6、成套部年度投标运作计划1、 中标额、合同额及利润额预算2、 应收账款额3、 部门人员差旅费4、 业务招待费5、 投标中发生的各项费用6、 售后服务所需的支出企业各部门财务预算编制程序图：各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管
37、理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部门费用预算人力资源部：供应管理部人员工资财务部：自建库房折旧财务部： 核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基准价
38、格、销售基准价格制定流程图） 采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格2： 非定制产品采购市场标准价格制定流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基准价格、销售基准价格制定
39、流程图）采购价格3： 临时采购价格制定流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图）销售价格： 销售基准价格制定流程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的