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1、“知识解决”学习小组 开训篇学习型组织自我觉察、反思的能力从组织本身的经验中学习基于个人超越的系统思考共同愿景和团队学习不断洞悉和反思个体及群体的心智模式，进行转换心智的练习开路的过程。突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思 突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。分组的方式相似的背景共同的目标不同的特长平等的交流在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。学
2、习的不是共识本身，而是形成共识的过程 学习的不是共识本身，而是形成共识的过程成员的角色u导师导师：赋予各个学习模块的小组任务，扮演：赋予各个学习模块的小组任务，扮演积极参与的领导角色。积极参与的领导角色。u小组长小组长：负责主要的执行任务与流程掌控，：负责主要的执行任务与流程掌控，与其他学习小组或外部专家进行整合知识、与其他学习小组或外部专家进行整合知识、沟通交流的协同作业。沟通交流的协同作业。u副组长副组长：随时补充最新的知识学习能量：随时补充最新的知识学习能量。u小组成员小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不：学习的主体，参与研讨，提供不同的换位思考角度意见同的换位思考角度意见规范尊重、包
3、容、鼓励、肯定的组织氛围，对于尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于创意思维给与赞美。创意思维给与赞美。成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、信守承诺，坚持到底，不走捷径。信守承诺，坚持到底，不走捷径。学习任务：自行主动收集相关材料，成员相学习任务：自行主动收集相关材料，成员相互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完成小组演示、个人短文发表。成小组演示、个人短文发表。知识解决基本流程知识解决基本流程 知识解决基本流程创设 创设知识平台 知识平台创造 创造新知识 新知识转移 转移新知识 新知识共享 共享新知识 新知识创造
4、创造新价值 新价值组织学习的解决步骤目的性竞争性战略性价值 价值竞争强势 竞争强势核心能力 核心能力 组织知识与知识地图 组织学习与组织智商 专有知识和最佳实践 客户知识与市场商机 管理模式与知识创新 组织学习前的友情提示三放三放 放松 放松 放下 放下架子 架子手机 手机负担 负担行业 行业国情 国情 放开 放开思路 思路言论 言论经验 经验学习前的友情提示学习渐修渐修：知识的积累：知识的积累顿悟顿悟：智慧的亮点：智慧的亮点瞬间 瞬间突兀 突兀 当头棒喝 当头棒喝应用应用现学现用 现学现用现买现卖 现买现卖举一反三 举一反三学习前的友情提示关系有虚有实有虚有实有来有往有来有往有声有色有声有色
5、组织学习的第一堂课走出隐藏区-另一种模式的自我介绍十五分钟后开始学习小组分组名单果壳 果壳 男 男chpp chpp 女 女爵色咖啡 爵色咖啡 女 女学无境 学无境 男 男火狐狸 火狐狸 女 女icer icer 女 女笑之 笑之 男 男戏梦 戏梦 女 女裸雀！裸雀！男 男百变虫 百变虫 女 女雕承 雕承 男 男伊逸 伊逸 女 女网独雁 网独雁 男 男8000 8000 男 男Kathy327 Kathy327 女 女t_botao t_botao 男 男qianyuzhi qianyuzhi 男 男fxmfyh fxmfyh 男 男后起之秀 后起之秀 男 男X.D.Hua X.D.Hua 男
6、 男卡玉 卡玉 女 女伊夏 伊夏 女 女Micho Micho 男 男Fengli Fengli 女 女ABCDgonna gonna 男 男明知 明知 男 男三皮 三皮 男 男媚儿 媚儿 女 女依果木子 依果木子 女 女MYROY MYROY 男 男E组织学习的第二堂课团队的形成-环境中的角色自然定位成果于下次小组发表时揭晓先修课程案例分析技巧相关资料的收集写作技巧案例分析优点1.1.寻找问题的根源寻找问题的根源找解决方法简单，寻找问题的症结找解决方法简单，寻找问题的症结难。难。2.2.锻炼分析能力锻炼分析能力-案例讨论的目的不是发现事实或解释现案例讨论的目的不是发现事实或解释现象，而是要提
7、出建议、制定决策。以个人的分析来作象，而是要提出建议、制定决策。以个人的分析来作为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，训练敏锐的思路与严厉的推理能力。训练敏锐的思路与严厉的推理能力。3.3.经验的交流经验的交流-把过去所得的经验互相交流，温故知新，把过去所得的经验互相交流，温故知新，采纳其他人的精湛见解与方法，增进自己的知识与技采纳其他人的精湛见解与方法，增进自己的知识与技巧。巧。4.4.未来的启示未来的启示-为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免重为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免重蹈覆辙蹈覆辙 案例分析技巧1.1.将案例将案例快速浏览快速浏
8、览一遍，从每一个段落的主题粗略一遍，从每一个段落的主题粗略归纳是什么样的管理课题。归纳是什么样的管理课题。2.2.详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决的的基本问题基本问题是什么？并且要是什么？并且要设身处地设身处地去进一步思去进一步思考这个问题。考这个问题。3.3.记录关键的问题记录关键的问题，重读一遍案例，找出与问题有，重读一遍案例，找出与问题有关的事实与论据。关的事实与论据。4.4.拟定一套建议拟定一套建议，并利用案例分析后的资料来支持，并利用案例分析后的资料来支持所提的建议。原则是所提的建议。原则是“远处着眼、近处着手远处着眼、近处着手”案
9、例分析注意要点1.1.划分问题的大小划分问题的大小，必须适可而止，不能大得与现，必须适可而止，不能大得与现实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，不能超过控制范围。不能超过控制范围。2.2.分析重点与寻找问题不同分析重点与寻找问题不同，如果问题是，如果问题是“推出何推出何种产品？或卖给何种顾客？种产品？或卖给何种顾客？”，你的分析重点应，你的分析重点应该在该在“市场趋势市场趋势”、“消费者行为消费者行为”、“竞争情竞争情况况”、“损益分析损益分析”.”.3.3.不要用你的直觉，要运用知识！不要用你的直觉，要运用知识！当你发现无法用当你发现无法用已
10、有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用已有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用“智网智网”的资源，收集、分类、筛选、储存、转的资源，收集、分类、筛选、储存、转化、运用、创造你的知识、积累你的经验。化、运用、创造你的知识、积累你的经验。问题诊断的框架划分结构寻找因果关系将可能原因分类 问题诊断的框架-划分结构设想当事人产生问题的领域的状况 任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同的单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你通过分析确定问题产生的原因。问题诊断的框架-寻找因果关系寻找具有因果关系的要素、行为或任务 问题诊断的框架-将可能
11、原因分类把所有可能的原因按相似性进行分类预先的分类有助于综合分析各种事实 进行问题诊断它的现状如何？（即公司的现状）从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即过去一直做的）它应该是什么样？（即为了实现目标必需要做的）通过与理想状态的比较，论证变革的必要性或揭示现实的不足之处。问题诊断的前提好的解决方案不是抽象得来的对所在领域制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。问题解决方案的步骤1有没有问题？2问题在哪里？3为什么存在？4我们能做什么？5我们应该做什么？幻灯片制作的指导性原则11每次只演示和说明一个论点每次只演示和说明一个论点 22论点应使用陈述性语言，而不是
12、标题性语言论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言 33文本应尽量简短文本应尽量简短 每一张幻灯片最好不要超过每一张幻灯片最好不要超过66行。行。如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使用更多的幻灯片用更多的幻灯片 44使用简单的单词和数字使用简单的单词和数字 比如比如490490万元就比万元就比4,876,4,876,987987元更容易让人记住元更容易让人记住55字号应足够大，注意重点的标色字号应足够大，注意重点的标色66注意幻灯片的趣味性注意幻灯片的趣味性 幻灯片的演示窍门制作图表幻灯片：把答案作为图表的标题把答案作为图表的标题然后选择最适合表现
13、论点的图表形式然后选择最适合表现论点的图表形式 确保整个演示像讲故事一样流畅 完成幻灯片的设计和绘图排练，排练，再排练！案例分析发表每周讨论的方式大体如下：每周讨论的方式大体如下：同一学习模块大致分为 同一学习模块大致分为23 23组，每组 组，每组6 6人，含一名组长及副组长 人，含一名组长及副组长 进行每周基本观念的讲解，进行每周基本观念的讲解，结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论 结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论 将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：本组讨论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定 本组讨
14、论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定明确的案例解答：答案的概要说明和理论依据。明确的案例解答：答案的概要说明和理论依据。导师组织下周课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答预先发 导师组织下周课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答预先发在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它 在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行 组的解答进行“攻击 攻击”。（也可能实施角色扮演）。（也可能实施角色扮演）导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导 导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程 中间过程可以向不正确的方向诱导 可以向不
15、正确的方向诱导)，对忽略的要点加以提示；最终将讨论，对忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。引导到正确的答案上。案例分析每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个理论和方法就是相当好的。相关资料的收集理论学说政府资料行业信息经济动态报刊报道相关资料的收集学术理论一般符合常态分布的科学性他人经验可以借镜，但不能作为结论融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活运用，自我实践写作技巧写作是表达思想、促进沟通的形式写作是表达思想、促进沟通的形式写作的过程就是思维的过程写作的过程就是思维的过程 控制表达思想的顺序是清晰写作的重要行为控制表达
16、思想的顺序是清晰写作的重要行为 最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想出被总结的具体思想如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。写作技巧标题 标题序言 序言（背景、动机）（背景、动机）主要概念 主要概念（总结性思想、意见，引导到具体思想主题）（总结性思想、意见，引导到具体思想主题）主题句 主题句1 1（具体思想（具体思想1 1）支持句 支持句1 1（详细说明，发展观点（详细说明，发展观点-主观性）主观性）支持句
17、支持句2 2（理论、数据（理论、数据-客观性）客观性）举例 举例主题句 主题句2 2（具体思想（具体思想2 2）支持句 支持句1 1 支持句 支持句2 2 举例 举例结论 结论 总结 总结主题句 主题句1+1+主题句 主题句2+2+（强调主要概念、总结观点）（强调主要概念、总结观点）建议 建议智网学习小组期中、期末任务Timetable1010月月3030日日战略管理导论战略管理导论案例小组发表案例小组发表1111月月66日日战略分析战略分析-1-1案例小组辩论案例小组辩论1111月月1313日日战略分析战略分析-2-2案例小组发表案例小组发表1111月月2020日日战略选择战略选择案例小组辩
18、论案例小组辩论1111月月2727日日战略形成、评估战略形成、评估角色扮演角色扮演1212月月44日日战略执行、控制战略执行、控制案例小组发表案例小组发表1212月月1111日日小组团体任务发表小组团体任务发表期中个人任务在论坛里发表在论坛里发表原创帖原创帖至少一篇至少一篇主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任一部分加以理解运用一部分加以理解运用例如：评论、分析、总结例如：评论、分析、总结等均可，如有具体建等均可，如有具体建议尤佳议尤佳小组成员必须互相予以小组成员必须互相予以跟帖跟帖（补充、或不同观点）（补充、或不同观点）期末团体任务智网的战略规划
19、战略远景、任务、目标（战略远景、任务、目标（A A组）组）过去的战略（过去的战略（A A、B B组）组）环境分析（环境分析（B B组）组）产业结构分析（产业结构分析（B B、C C组）组）竞争定位分析（竞争定位分析（C C组）组）内部自我分析（内部自我分析（C C、D D组）组）战略选择（战略选择（D D组）组）战略形成（战略形成（D D、E E组）组）战略评估（战略评估（A A、B B、C C组）组）让我们一起进入战略管理的世界第一讲 战略管理导论导论战略的定义战略管理的演进战略管理的定义战略管理的基本概念战略管理的架构战略的定义企业的战略是一个企业的战略是一个计划计划，这个计划能整合企业的
20、，这个计划能整合企业的目目标标、政策政策，并且使企业上下一致地付诸，并且使企业上下一致地付诸行动行动。英国格里英国格里.约翰逊约翰逊（JohnsonJohnson）战略管理（第6版 欧洲排名第一的战略教材）人民邮电出版社 出版日期：2004-01-01战略的重要性战略转折点u设法预测转折点的到来u加强准备度u掌握发展方向强调变革战略管理的演进20 20世纪 世纪50 50年代，根据年度预算，为短视的职能重点；年代，根据年度预算，为短视的职能重点；20 20世纪 世纪60 60年代，高层管理者的商业政策模型；年代，高层管理者的商业政策模型；20 20世纪 世纪70 70年代，建造一个帝国规模（大
21、）年代，建造一个帝国规模（大）大 大=强 强20 20世纪 世纪80 80年代，波特的竞争战略 年代，波特的竞争战略 好行业才有好收益，环境稳定 好行业才有好收益，环境稳定20 20世纪 世纪90 90年代，普拉德、汉默的核心竞争力 年代，普拉德、汉默的核心竞争力 环境变化，万变不离其宗 环境变化，万变不离其宗 没有夕阳产业，只有夕阳产品 没有夕阳产业，只有夕阳产品21 21世纪，知识管理阶段 世纪，知识管理阶段 学习型组织 学习型组织战略管理的定义图解依照顺序发挥思考：做什么为什么哪里几时谁如何做目标1 目标2以目标2为依归，从目标1到目标2的进程战略管理的定义决定企业能否生存，进而获得卓越
22、绩效的战略行动，这个过程就是“战略管理”也有人称：战略管理=战略+战术战略与战术战略是浪漫的（举重若轻）战术是现实的（举轻若重）“董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情 董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情”“我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责 我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责”王石 王石战术 战术=战略的选择 战略的选择战略与战术运筹帷幄 运筹帷幄决胜千里 决胜千里险象环生 险象环生死（快）死（快）死（慢）死（慢）有效 无效无效有效战略战术战略管理的基本概念战略代表重点之选择战略代表重点之选择战略界定了企业在环境内的生存空间战略界定了企业在环境内的生存
23、空间战略应该建立在相对的竞争优势上，其目的亦在战略应该建立在相对的竞争优势上，其目的亦在于建立长期之竞争优势于建立长期之竞争优势企业战略指定功能性战略之取向企业战略指定功能性战略之取向战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系的平衡与不平衡关系战略是对资源与行动的长期承诺战略是对资源与行动的长期承诺战略雄心与落实执行是必要条件战略雄心与落实执行是必要条件战略制定是企业主持人责无旁贷的工作战略制定是企业主持人责无旁贷的工作战略管理的架构远景远景任务（使命）任务（使命）目标目标政策政策战略分析战略分析战略选择战略选择战略评估战略评估战略执
24、行战略执行战略控制战略控制中国企业战略管理的现状及问题n n 部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程）部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程）n n 往往是以经验代替战略。往往是以经验代替战略。n n 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。迫切性。n n 战略制定缺乏必要的工具和方法。战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。主观判断多，理性分析少。战略目标制定随意而为，缺乏科学性。战略目标制定随意而为，缺乏科学性。战略系统性欠缺。战略系统性欠缺。“口号标语 口号标语”代替战略，不具备操作性
25、。代替战略，不具备操作性。缺乏有效的战略实施方案。缺乏有效的战略实施方案。使命目标制度战略管理远景Vision说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心公司存在的价值成功判断的标准美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者 美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者日本玩具公司：实现全世界小孩的梦想 日本玩具公司：实现全世界小孩的梦想公司远景的确定原则基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。在相当长的时间跨度内。在相当长的时间跨度内。用一种清晰的、激动人心的文字来表达用一种清晰的、激动人心的文字来表达 远景会成为一种激励的手
26、段。远景会成为一种激励的手段。它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。远景的四个内容社会人类受惠受益社会人类受惠受益公司繁荣兴盛公司繁荣兴盛员工敬业乐业员工敬业乐业客户心满意足（最基本的）客户心满意足（最基本的）GEGE（WelchWelch）Create the vision Create the vision（创造）（创造）Sell the vision Sell the vision（推销给股东、员工、利益相关人）（推销给股东、员工、利益相关人）Realise the vision Realise the vision（激励各方实现远景
27、）（激励各方实现远景）我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺服务便利、增加价值、履行承诺”业业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。麦当劳公司（例）XX公司的远景陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在
28、全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为
29、此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的 领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。任务（使命）Mission某个时期的任务某个发展阶段的任务作用：勾画出较具体的方向纲领、目的、宗旨、信念、经营原则GE GE：在全球市场的业务中，比居数一数二的地位：在全球市场的业务中，比居数一数二的地位日本万代：在 日本万代：在X X年内要居世界第二 年内要居世界第二任务陈述（使命）
30、德鲁克 德鲁克：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务 义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。老企业：我们的业务（任务）是什么？企业存在的理由。老企业：我们的业务（任务）是什么？企业存在的理由。新企业信念：以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，新企业信念：以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些用户提供某产品或服务。当它发展壮大后，必须修改使命，向某些用户提供某产品或服务。当它发展壮大后，必
31、须修改使命，但仍旧有旧使命的 但仍旧有旧使命的“影子 影子”。例：例：SONY SONY索尼 索尼“做行业一流 做行业一流”（改变过去低品质印象）（改变过去低品质印象）-过去的任务 过去的任务“生产用户有用的而不仅仅是需要的 生产用户有用的而不仅仅是需要的”-”-现在的任务 现在的任务任务陈述（使命）的原则对企业进行定义并表明企业追求内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解讨论远景与任务（使命）远景 远景 成为一个地地道道的中国公司 成为一个地地道道的中国公司 摩托罗拉（中国）公司。摩托罗拉（中国）公司。人人都有可以无线上网的手机 人人都有可以无线上网的手机 诺基亚。诺基亚。振祖国医药
32、雄风，作中华药业脊梁 振祖国医药雄风，作中华药业脊梁 迪康药业 迪康药业 成为中国最受尊重的大型咨询企业 成为中国最受尊重的大型咨询企业 北大纵横 北大纵横任务（使命）任务（使命）每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种 每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具 强大的工具Microsoft Microsoft。一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆 超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖 盖 麦当劳 麦
33、当劳 我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流 我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息 的信息AT&T AT&T目标财务上的市场上的生产上的科研上的人力上的产品上的战略目标收入增长 收入增长利润增长 利润增长提高股东的红利 提高股东的红利扩大利润率 扩大利润率提高既有投资资本的回报率 提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（EVA EVA）方面的业绩）方面的业绩强大的证券和信用评价 强大的证券和信用评价提高现金流 提高现金流提高股票价值 提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（获得有吸引力和持久的市场附加值（M
34、VA MVA）提高公司收入的多元化程度 提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益 在经济萧条期间稳定公司的收益财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化！战略目标回避风险 回避风险建立核心竞争力 建立核心竞争力建立竞争优势 建立竞争优势提高公司形象 提高公司形象市场份额 市场份额提高服务质量 提高服务质量追求消费者满意度 追求消费者满意度技术或产品革新 技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业 创造就业除了财富创造的其它目标平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Rob
35、ert S.Kaplan 与David P.Norton提出平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。平衡记分卡的四个层面 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度 我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？学习与成长角度 我们的员工感觉如何？平衡记分卡的平衡观点定量评价和定性评价之间客观评价和主观评价之间指标的前馈指导和后馈控制之间组织的短期增长与长期增长之间组织的各个利益相关者之间在寻求 在寻求“平衡 平衡”的基础上，的基础上，所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。所完成的战
36、略实施过程与企业绩效进行监控与管理。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡KPI指标体系的构建企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI 和非财务KPIKPI指标体系的说明成功关键因素（CSF,Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI,Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分
37、解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。以某集团公司为例-1使命 使命 3 3 年 年 战 战 略目 略目 标 标 CSF CSF 成功关 成功关 键 键 因素 因素 财务 财务 性 性KPI KPI 非 非 财务 财务 性 性KPI KPI1 1 致力于 致力于 创 创造高品 造高品 质 质 公 公共服 共服 务 务，成，成为 为 客 客 户 户 信 信 赖 赖、社会尊重、社会尊重、最有价 最有价 值 值 并 并具国 具国 际 际 影响 影响力的公用事 力的公用事业 业 企 企 业 业2 2 以价 以价 值 值 最 最大化 大化 为 为 目 目 标 标，全面 全面 发 发 展燃
38、展燃气、燃气机 气、燃气机械、房地 械、房地 产 产和公用服 和公用服 务 务四大 四大 业务 业务 板 板块 块，培育以，培育以燃气 燃气 为 为 核心 核心的 的 产业 产业 群落 群落核心目 核心目 标 标：持：持续 续 增加公司的 增加公司的价 价 值 值总资产 总资产 收益率；收益率；净资产 净资产 收益 收益率；利 率；利 润总额 润总额；利；利 润 润 增 增 长 长 率 率2007 2007 年城市燃 年城市燃气国内城市、气国内城市、客 客 户 户 覆盖量第 覆盖量第一 一总 总 部 部 规 规 划：划：2007 2007 年覆盖城 年覆盖城市：市：50 50 个以上 个以上覆
39、盖人口：覆盖人口：2400 2400 万人 万人燃气接入网 燃气接入网 战 战 略 略规 规 划与开 划与开 发 发销 销 售收入 售收入销 销 售收入增 售收入增 长 长 率 率经营 经营 性 性 现 现 金 金 净 净 流量 流量三年 三年 销 销 售平均增 售平均增 长 长 率 率主 主 营业务 营业务 利 利 润 润 率 率覆盖城市数 覆盖城市数覆盖人口数 覆盖人口数管道气化率 管道气化率企 企 业 业 形象和文化 形象和文化建 建 设 设企 企 业 业 形象（形象（VI VI）建）建 设 设 投入 投入 额 额（率）（率）企 企 业 业 文化建 文化建 设 设 投入 投入 额 额（率
40、）（率）企 企 业 业 品牌 品牌 认 认 知度 知度企 企 业 业 品牌美誉度 品牌美誉度企 企 业 业 文化 文化 认 认 同度 同度有效的 有效的 资 资 本运 本运 营 营 三年 三年 资 资 本平均增 本平均增 长 长 率 率投 投 资 资 回收 回收 实现 实现 率 率新 新 项 项 目投 目投 资 资 率 率融 融 资额 资额融 融 资 资 成本 成本投 投 资评 资评 价体系完善度；价体系完善度；财务监 财务监 控体系完善度；控体系完善度；金融平台完善度 金融平台完善度优 优 秀的 秀的 职业经 职业经 理 理队 队 伍建 伍建 设 设人才开 人才开 发 发 投 投 资额 资额
41、（率）（率）管理 管理 类 类 任 任 职资 职资 格达 格达 标 标 率 率经 经 理人 理人 员储备 员储备 率；率；以某集团公司为例-2使命 使命 3 3 年 年 战 战 略目 略目 标 标 CSF CSF 成功关 成功关 键 键 因素 因素 财务 财务 性 性KPI KPI 非 非 财务 财务 性 性KPI KPI1 1 致力于 致力于 创 创造高品 造高品 质 质 公共 公共服 服 务 务，成，成 为 为 客 客户 户 信 信 赖 赖、社会、社会尊重、最有价 尊重、最有价值 值 并具国 并具国 际 际 影 影响力的公用事 响力的公用事业 业 企 企 业 业2 2 以价 以价 值 值
42、最 最大化 大化 为 为 目 目 标 标，全面 全面 发 发 展燃气、展燃气、燃气机械、房 燃气机械、房地 地 产 产 和公用服 和公用服务 务 四大 四大 业务 业务 板 板块 块，培育以燃，培育以燃气 气 为 为 核心的 核心的 产 产业 业 群落 群落核心目 核心目 标 标：公司：公司市 市 值 值 提高，股 提高，股 东 东回 回 报 报 增加 增加净资产 净资产 收益率、收益率、EVA EVA、资 资 本保 本保 值 值 增 增 值 值 率 率相 相 对 对 平均市盈率 平均市盈率股 股 东满 东满 意度 意度构建 构建 强 强 大的燃气 大的燃气接入网，接入网，实现 实现 快 快速
43、 速 规 规 模 模 扩张 扩张有效的 有效的 项 项 目开 目开 发 发（城（城市 市 专营权 专营权 开 开 发 发）覆盖城市数 覆盖城市数新增城市数 新增城市数覆盖人口数 覆盖人口数城市 城市 质 质 量 量 综 综 合指 合指数 数城市管网 城市管网 规 规 划完 划完善度 善度有效的气源保障 有效的气源保障 供气可靠性 供气可靠性市 市 场 场 开 开 发 发 管理 管理 主 主 营业务 营业务 收入增 收入增 长 长 率 率销 销 售利 售利 润 润 率、利 率、利 润 润 增 增 长 长 率 率综 综 合安装率 合安装率城市管道气化率 城市管道气化率项 项 目投 目投 资 资 管
44、理 管理 投 投 资 资 收益率 收益率投 投 资 资 回收 回收 实现 实现 率 率管 管 线 线 用 用 户 户 密集度 密集度以某集团公司为例-2续创 创 建服 建服 务 务 品牌 品牌 客 客 户满 户满 意的服 意的服 务 务 呼叫中心功能完善度 呼叫中心功能完善度客 客 户满 户满 意度 意度 综 综 合指数 合指数管理模式完善与推广 管理模式完善与推广 管理模式完善度 管理模式完善度推广 推广 实 实 施到位率 施到位率新技 新技 术 术 开 开 发 发 与 与 应 应 用 用 技 技 术 术 投入比率 投入比率新技 新技 术 术 投入的成本降低率 投入的成本降低率开 开 发项
45、发项 目数；目数；应 应 用 用 项 项 目数 目数安全管理 安全管理 安全投入率 安全投入率事故 事故 损 损 失 失 额 额事故 事故 发 发 生次数 生次数管网完好率 管网完好率安全管理体系 安全管理体系 综 综 合指数 合指数开 开 发职业 发职业 化的骨干 化的骨干 员 员工 工 队 队 伍 伍员 员 工激励 工激励 劳动 劳动 生 生 产 产 率增 率增 长 长 率 率 员 员 工 工 满 满 意度 意度关 关 键员 键员 工的开 工的开 发 发 与培 与培 训 训（专业 专业/技 技 术队 术队 伍建 伍建 设 设）关 关 键员 键员 工任 工任 职资 职资 格达 格达 标 标率
46、 率关 关 键员 键员 工任 工任 职资 职资 格晋升 格晋升率 率政策配合以上的目标基本上会符合以下原则：以以市场市场作为企业运作的导向作为企业运作的导向以以品质品质作为企业竞争的前提作为企业竞争的前提以以人才人才作为企业管理的核心作为企业管理的核心以以效益效益作为衡量资源的分配原则作为衡量资源的分配原则以以赏罚赏罚作为衡量表现的依归（赏罚分明）作为衡量表现的依归（赏罚分明）市场政策（例）关系营销终生客户客户满意客户满意口碑口碑长期客户（重购）长期客户（重购）推荐推荐建议建议共同发展共同发展战略规划制度人员 人员 有无专门部门？几个负责人员？来自层次？受过什么训练？有无 有无专门部门？几个负
47、责人员？来自层次？受过什么训练？有无聘请外脑？聘请外脑？资料（小心失效、失真、失全）资料（小心失效、失真、失全）内部：统计数字、个别意见、综合讨论 内部：统计数字、个别意见、综合讨论 外部：统计数字、专家意见、行业趋势、报刊、展览 外部：统计数字、专家意见、行业趋势、报刊、展览 整理：有无定期整理、分析 整理：有无定期整理、分析流程 流程 多久一次？多少人参与？分成几个层次？多久一次？多少人参与？分成几个层次？战略报告的设计、发表、研讨、总结 战略报告的设计、发表、研讨、总结 如何沟通？如何形成共识？如何沟通？如何形成共识？如何协调各个事业单位？如何协调各个事业单位？战略规划制度（某集团为例）
48、战略管理培训（战略架构形成）战略管理培训（战略架构形成）5 5个事业单位做战略分析 个事业单位做战略分析 总公司综合大方向、大指标 总公司综合大方向、大指标 事业单位作分析、战略形成 事业单位作分析、战略形成与经营企划 与经营企划+财务部门单独探讨 财务部门单独探讨修改报告 修改报告经营企划 经营企划+财务部门批准 财务部门批准总裁批准 总裁批准开战略大会 开战略大会 宣布未来战略 宣布未来战略 指导、共识、激励 指导、共识、激励控制、评估：三个月开一次会 控制、评估：三个月开一次会战略规划制度战略成果总公司战略总公司战略事业单位战略事业单位战略功能战略功能战略预算案预算案目标管理目标管理进程
49、追踪进程追踪战略制定金字塔多元化公司公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司战略管理小组案例案例：耐克公司的崛起
50、分组讨论：11、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？22、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些战略、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些战略目标？目标？第二讲 战略分析-1战略分析的架构过去的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析分析就是所谓诊断的过程过去的经验、战略拟定战略之前，要先知道身在何处？顾林纳顾林纳(Larry Greiner)(Larry Greiner)的组织成长模型的组织成长模型“在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。”组织成长五阶