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1、企企 业业 战战 略略 管管 理理第八章第八章 战略选择、实施与控制战略选择、实施与控制n第一节 战略分析与选择方法n第二节 战略实施n第三节 战略控制第一节 战略分析与选择方法宏观分析：PEST行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博弈论微观分析：战略要素评价矩阵(CPM)、内/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩阵(GE矩阵)效果分析：平衡计分卡IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强强3.0-4.0中中2.0-2.99弱弱1.0-1.99IFE总加权评分总加权评分4.03.02.01.0高高 3.0-4.0中中 2.0
2、-2.99低低 1.0-1.99EFE总总加加权权评评分分增长和增长和建立建立坚持和保持坚持和保持收获或剥收获或剥离离一、内外部矩阵法（一、内外部矩阵法（Internal-External(IE)matrix）(1)计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分(2)填入IE矩阵中 11.99 弱；22.99 中；34 强(3)有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略、分部：收获或剥离型战略n成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。步步 骤骤IE矩阵例：矩阵例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：分部分
3、部销售销售销售百分比销售百分比盈利百分比盈利百分比盈利盈利IFE评分评分EFE评分评分1234总计总计100 200 50 50 400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE总加权评分总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE总加权评分总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%50%20%20%25%25%5%5%说明
4、：分部说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部适合采用增长型战略，分部4适合于收获或剥离型战略适合于收获或剥离型战略二、波士顿矩阵(BCG Matrix)n又称为“市场增长率相对市场占有率矩阵”，由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)在上世纪70年代初开发的。n将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。n发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整市市
5、场场增增长长率率相对市场份额相对市场份额明星明星(Star)问题类问题类(problem)现金牛现金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)u现金牛：低增长现金牛：低增长,高市场份额高市场份额.给组织带给组织带来大量的现金收入来大量的现金收入,但增长前景有限。但增长前景有限。u明星：高明星：高增长增长,高市高市场份额。场份额。u瘦狗：瘦狗：低低增长增长,低市场低市场份额。份额。u问题：问题：高增长高增长,低市场份额。投低市场份额。投机性产品机性产品,风险较风险较大大,利润率可能很利润率可能很高。高。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长率 明星类 问题类 现金牛
6、类 瘦狗类 10 x 1x 0.1x 相对市场占有率 n图中每个圆圈代表一个独立的分公司n圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例n圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为：市场销售增长比率：=计划期销售-基期销售 基期销售市场增长率代表市场潜力和机会。n 市场占有率：在一定的区域市场和历史时期，某一产品在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。n 相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大时
7、，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。公司发展业务的理想（恶化）状况问号问号明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想状态情况恶化市场增长率相对市场占有率业务发展动向示意高低高低应用BCG矩阵的战略选择业务类业务类别别市场占有率市场占有率方针方针业务盈业务盈利能力利能力投资需投资需要要净资金净资金流流明星明星保持或扩大保持或扩大高高高高接近于接近于0或小负或小负数数金牛金牛保持保持高高低低大正数大正数问题问题扩大、利用扩大、利用或退出或退出无或低无或低或亏损或亏损很高很高回收回收大负数大负数小正数小正数瘦狗瘦狗利用或退出利用或退出低或亏低或亏损损回收回收正数正数战略选择说明1、对于
8、问题类业务，主要是看其今后的发展走向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力气投资扶持，否则应放弃。2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业务。3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。BCG的应用法则n1、第一法则：成功的月牙环。u在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都较少。第一法则：成功的月牙环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务n2、第二法则：黑球失败法则。u
9、如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。第二法则：黑球失败法则 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务n3、第三法则：西北方向大吉。u一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退。第三法则：西北方向大吉 市场占有率市场占有率 高高低低市场增长率市场增长率高高低低明星业务明星业务现金业务现金
10、业务问题业务问题业务瘦狗业务瘦狗业务n4、第四法则：移动速度法则u按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。波士顿矩阵的局限 n仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的；n仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单；n市场地位与获利之间的关系会因行业发展和市场变化而变化。三、通用电器矩阵n该矩阵在20世纪70年代中期，由美国通用电器公司提出。又称九宫格、麦肯锡矩阵、GE矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix)。n结合BCG矩阵一
11、起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，也称行业吸引力也称行业吸引力竞争能力矩阵。竞争能力矩阵。n美国通用电器公司认为：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。nGE矩阵法：行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。图中的圆圈表示某项业务总的市场规模，圆心的位置表该项业务的竞争状态，扇形面积表示企业的市场规模。5.00 3.67 2.33 1.005.00 高3.67 中2.33 低1.00 强 中 弱竞 争 能 力市 场 吸 引 力
12、(1)市场吸引力：是对企业发展的市场机会进行的综合评价。n根据各个企业所面对的主要市场的不同特点，评价因素和各因素的重要程度权数也不尽相同。n如：通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价内容：市场规模、市场增长率、销售利润、竞争程度、技术要求、受通胀危害程度、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。(2)竞争能力：表示企业某项业务在市场中的综合竞争力。评价过程和方法与市场吸引力相同。n如：通用电器公司对水泵市场竞争能力影响要素的综合评价内容：市场规模扩大的能力、产品质量、品牌信誉、分销网络、促销效果、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、研究与开发绩效、管理人员的能力。(3)业务位置性
13、质与相应的政策决策：n左上角三个区格，采取投资促进其增长的政策；n从左下角到右上角对角线上的三个区格是值得研究的业务，或有选择地扶持，或回收；n右下角三个区格，应当收获或放弃。战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资GE矩阵应用步骤n（1）确定对每个因素的度量方法 n（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值 n（3）确定各个经营单位的位置 n（4）确定各个经营单位的战略 市市场场竞竞争争力力市场发展前途市场发展前途半导体半导体【例】日立公司的GE矩阵利益回收利益回收维持现状维持现状增增 强强控制机械控制机械电脑电脑白色家电白色家电电线电线电缆电缆建筑建筑机械
14、机械空调空调音响音响VCRGE矩阵的局限性n等级值计算的主观性n行业吸引力评价的模糊性n确定投资优先顺序的方法不完全适用n战略建议的笼统性第二节 战略实施n战略实施：通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要处理许多矛盾和冲突，克服困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。n包括的任务：组织结构的建立与调整；资源的规划和配置；企业家的角色定位与培养；培育与企业战略相适应的企业文化；创造企业的核心能力。战略制定与战略实施的关系 失败失败 尽管失败的原因很难分析，尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会没有能力去实施，肯定会失败失败 麻烦麻
15、烦 很差的实施妨碍一个好的很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于可能认为是战略不适宜于企业企业 挽救或毁灭挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失的战略，也可能加速其失败的过程败的过程 成功成功 实现增长和市场占有率目实现增长和市场占有率目标，并能获利标，并能获利战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略实施战略实施优异优异很差很差一、战略实施的原则与模式原则：n系统性原则n关键性原则n权变性原则n积极性原则战略实施的模式模式特 点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而
16、设计适当的行政管理系统合作型如何让其他高层管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于侧重于战略的制定战略的制定侧重侧重战略战略实施实施二、战略实施的支持系统组织结构各级领导人员资源分配战略实施企业文化信息沟通控制激励制度【知识链接】战略实施的7S模型麦肯锡7S模型强调在战略实施过程中，既要考虑到企业的战略、结构和体制三个因素，又要考虑到作风、人员、技能和共同价值观四个软因素，只有在这七个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业战略才能获得成功三、战略实施的影响因素1.企业的组织机构及其运行机制是否与战略
17、实施相适应？2.在企业内的各个事业部和各个职能部门之间的资源分配能否使之相互协调并提供对实施企业战略的足够的支持？3.各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？4.在企业内形成的成文的（企业政策、办事程序）和不成文的（惯例、风格等）的企业文化是否与战略实施的要求相适应？5.企业的战略是否为企业成员所清楚的理解？各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必须的信息？6.控制系统能否提高及时、准确的反馈信息？报酬制度能否激励促进企业战略实施的行为？战略实施中公司经常遇到的问题n实施过程比预定计划慢n出现没有预料到的大问题n行动协调无效n参与员工无
18、能n对低层员工培训和指导不足n不可控的外部环境因素n部门经理领导和指导不足n关键实施任务和行动描述不清晰n信息系统对行动监测不力四、战略实施与组织结构的设计1、组织结构设计的原则n适应环境原则是企业组织结构设计与调整的根本原则。（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。（3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施2、组织结构设计的准备工作n确定战略实施的关键活动。n把战略推行活动划分为若干单元。n将各战略实施活动单元的责权利明确化。n协调各
19、战略实施活动单元的战略关系。3、组织结构类型的选择n直线制组织结构n职能制组织结构n事业部制组织结构n矩阵制组织结构直线制组织结构直线制组织结构：是最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直领导厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点优点：机构简单，指挥统一；：机构简单，指挥统一；分工明确，职责鲜明；分工明确，职责鲜明；容易保持很大的灵活性和创新精神容易保持很大的灵活性和创新精神缺点缺点：容易造成独断专行：容易造成独断专行 缺乏专业化分工会导致效率低。缺乏专业化分工会导致效率低。不适用于经营规模较大、不适用于经营规模较
20、大、管理工作复杂的企业管理工作复杂的企业职能型组织结构职能型组织结构：是按企业内部的各项职能，来构造的组织结构总经理总经理工厂工厂1 1工厂工厂2 2工厂工厂3 3职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门优点优点：大大提高管理的专业化程度，利于：大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制高层管理者集中控制缺点缺点：职能部门之间协调比较困难，：职能部门之间协调比较困难，容易造成多头指挥，削弱责任制容易造成多头指挥，削弱责任制战略环境：稳定、不确定性低战略环境：稳定、不确定性低职能部门性质：例行公事、独立性高职能部门性质：例行公事、独立性高企业规模：小型或中等规模企业
21、规模：小型或中等规模企业目标：内部效率、企业目标：内部效率、技术事业化、技术事业化、产品或服务的质量产品或服务的质量事业部制组织结构事业部制组织结构：公司下分设若干按产品或市场来划分的事业部，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构总经理总经理A A事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间(厂厂)1)1车间车间(厂厂)2)2车间车间(厂厂)3)3职能部门职能部门职能部门职能部门事业部制的优点事业部制的优点事业部制的缺点事业部制的缺点事业部制的适用条件事业部制的适用条件矩阵制组织结构矩阵制组织结构：将职能人员纵
22、向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列。总经理总经理职能部职能部项目项目A A经理经理项目项目B B经理经理项目项目C C经理经理职能部职能部职能部职能部矩阵制组织结构的优点矩阵制组织结构的优点矩阵制组织结构的缺点矩阵制组织结构的缺点特别适用于特别适用于经常有特殊规划、经常有特殊规划、生产任务的企业生产任务的企业4、组织结构的战略创新n组织规模集团化n结构设计柔性化n环境反应敏捷化五、企业文化建设n企业文化：是指企业的指导思想、经营理念和工作作风等，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度及企业形象。n不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方
23、法和自我成长的特殊方式等各种因素。企业文化的三个层次n物质层：包括厂貌、产品外观包装、技术特性等方面，是企业文化的表层部分，反映企业文化的个性特征。n制度层：包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间次，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织行为的要求。n精神层：包括经营理念、企业精神、企业风气、愿景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心和灵魂，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。企业战略与企业文化 企业文化与企业战略之间的相互适应性有四种情况：n1、一致：是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的文化相
24、一致。n2、潜在一致：是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。n3、不很协调。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。n4、很不一致。是指企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。n企业文化的战略性调整：当企业文化与战略不协调、不一致且企业必须采取新的战略，企业文化就要作出战略性调整。六、企业战略家企业家与企业战略家n企业家：是将各项生产要素实行最优组合以进行生产经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达到预定
25、目标的企业经营管理者和领导者的总称。n企业战略家：是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。企业战略家的素质与才能素质：思想素质政治素质技能素质心理素质生理素质才能：n战略思维n组织用人n控制协调n应变创新联想总裁现身说法 一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子、带队伍。”第三节 战略控制n战略控制：是指将预定的目标与实际效果进行比较，检验偏差程度，评价其是否符合预
26、期的目标要求，发现问题并及时采取措施进行修正、协调、监督的过程。n目的：主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。n具体表现：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。一、战略失效的概念指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。失效原因1.缺乏沟通2.信息传递反馈受阻3.资源不符4.用人不当5.决策失误6.外部环境变化较大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失效失效时间时间0战略失效战略失效“浴盆曲线浴盆曲线”二、战略控制的层次与类型n战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。u战略控制：是指涉及企业同外部环境关系的基本战略
27、方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；u战术控制：主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；u作业控制：则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。财务控制财务控制生产控制生产控制销售规模控制销售规模控制质量控制质量控制成本控制成本控制避免型控制避免型控制跟踪型控制跟踪型控制后馈型控制后馈型控制战略控制战略控制战略控制战略控制战术控制战术控制战术控制战术控制作业控制作业控制作业控制作业控制执行主体不同执行主体不同高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者开放程度不同开放程度不同开放性开放性 封闭性封闭性控制目标不同控
28、制目标不同定性定性 定量定量不确定不具体不确定不具体 确定具体确定具体控制目的不同控制目的不同解决效能问题解决效能问题 解决效率问解决效率问题题企业战略目标企业战略目标确定评价指标确定评价指标评价环境变化评价环境变化评价实际效果评价实际效果战略调整或变革战略调整或变革三、战略控制过程四、评价实施与控制的效果n将战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定两者的差距，分析其原因。n形成差距的原因：u环境变化u短期化行为u目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致企业的业绩下降。目标位移的两种类型n行为替代：指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目标的作用。n次优化：指在实行独立的责任中心、分权的事业部的大型企业中，强调局部利益，忽视整体利益 五、战略调整n1、常规战略调整n2、有限的战略调整：向新市场推出新产品时只需做出的局部性变化。n3、彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。n4、企业转向：指企业改变自己的经营方向。一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并是所发生的变化；另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。谢谢大家！