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1、第七章第七章 战略制订与选择战略制订与选择内内容容提提要要1 1战略匹配2 2战略选择3 3战略方案设计2学习的重点学习的重点v战略制订的一般框架vSWOT的战略运用v大战略矩阵vIE矩阵vSPACE运用方法v战略选择的定性检查及QSPM3学习的难点学习的难点v战略方案选择的逻辑框架v大战略矩阵vSPACEvQSPM4战略选择的三个问题战略选择的三个问题5战略选择的逻辑框架战略选择的逻辑框架6战略制定与选择的一般框架战略制定与选择的一般框架1.1.战略分析：战略分析：EFEEFE；CPMCPM；IFEIFE2.2.战略匹配：战略匹配：SWOTSWOT；GSGS；IEIE；SPACE;BCG S
2、PACE;BCG；GEGE3.3.战略评价与选择：战略评价与选择：QSPMQSPM7第一节战略匹配第一节战略匹配关键内部因素关键内部因素关键外部因素关键外部因素所得战略所得战略过剩资源有线电视行业年增%收购有线公司能力不足两家竞争者退出本行业横向一体化较强的研发青年人数减少为成年人开发产品高层领导精力有限水饮料行业增长缓慢剥离或出售8一、矩阵一、矩阵优势优势 劣势劣势 机会机会 威胁威胁战略方案9SWOTSWOT矩阵矩阵内部内部优优势势与与劣劣势势 外部外部机与威胁机与威胁内部优势（内部优势（S S）1 12 23 34 4内部劣势（内部劣势（W W）1 12 23 34 4外部机会（外部机会
3、（O O）1 12 23 34 4SOSO战略（发展型战略）战略（发展型战略）发挥内部优势，发挥内部优势，利用外部机会。利用外部机会。WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会，利用外部机会，克服内部劣势。克服内部劣势。外部威胁（外部威胁（T T）1 12 23 34 4STST战略（防御型战略）战略（防御型战略）利用内部优势，利用内部优势，回避外部威胁。回避外部威胁。WTWT战略（退却型战略）战略（退却型战略）克服内部劣势，克服内部劣势，回避外部威胁。回避外部威胁。10SWOTSWOT的战略案例的战略案例11二、大战略矩阵二、大战略矩阵市场增长市场增长（快）（快）竞争竞争地位（
4、强）地位（强）1 1重新制订市场开发重新制订市场开发或产品开发战略或产品开发战略2 2横向一体化横向一体化3 3分离分离4 4清离清离1 1市场开发或市场开发或产品开发产品开发2 2纵向一体化纵向一体化3 3同心多样化同心多样化1 1同心多样化同心多样化2 2复合多样化复合多样化3 3合资合资1 1抽资转向或收缩抽资转向或收缩2 2同心多样化同心多样化3 3复合多样化复合多样化4 4分离分离5 5清离清离M2M2M1M1M4M4M3M3市场增长市场增长（慢）（慢）竞争竞争地位（弱）地位（弱）12M1M1、M2M2战略选择战略选择v对这类公司，密集型是适当的战略。当公司拥有过剩资源时，后向一体化
5、、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。v这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。13M3M3、M4M4战略选择战略选择v这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可
6、将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。v这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。14三、三、IEIE矩阵矩阵IFE加权总分EFE加权总分4.0 3.0 2.0 1.04.01.03.02.012369875415IEIE矩阵的战略选择矩阵的战略选择17356984处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部
7、门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略216四、战略地位与行动评价矩阵（四、战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给
8、予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：5/13/202317企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需
9、要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主5/13/202318企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展5/13/202319第二节第二节 战略选择战略选择一、战略选择的标准；二、QSPM三、应考虑的非定量因素四、战略选择的陷阱20一、战略选择的标准一、战略选择的标准1、适应
10、性测试。与组织的使命和目标是否一致 对发现的问题解决到什么程度；是否完全利用机会和优势、竞争优势测试、业绩测试、可行性测试、可接受性测试21二、战略选择的定量分析方法二、战略选择的定量分析方法、列出关键的机会、威胁和优势、劣势、分配权重、确定备选方案、确定吸引力分数、计算吸引力总分、计算吸引力总分和22QSPMQSPM定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nAS=吸引力分数；
11、TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力23三、战略选择中应考虑的其他非定量因素三、战略选择中应考虑的其他非定量因素、企业过去战略的影响、企业过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、企业对外界的依赖程度、管理者对待风险的态度、管理者对待风险的态度、企业文化与内部权力关系、企业文化与内部权力关系、时间关系、时间关系、竞争者的反应、竞争者的反应24四、战略选择陷阱四、战略选择陷阱、盲目跟随、盲目跟随、墨守成规、墨守成规、军备竞赛、军备竞赛、多方出击、多方出击、孤注一掷、孤注一掷、本末倒置、本末倒置、克服缺点、克服缺点25第三节战略方案设计第三节战略方案设计一、战略背景一、战略背景二、战略思想二、战略思想三、战略目标三、战略目标四、战略阶段四、战略阶段五、战略重点五、战略重点六、战略策略六、战略策略七、结论七、结论26