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1、第二十一讲第二十一讲 企业战略分析与选企业战略分析与选择择 1、企业战略分析的阶段、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法、战略分析与选择的方法September 20021NJU 贾良定战略分析与选择战略分析与选择定量战略计划评价矩阵定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略战略选择选择大战略矩阵大战略矩阵内部内部-外部矩阵外部矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵矩阵)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)SWOT分析分析阶段阶段2:战略战略匹配匹配内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵阶段阶段1:信息信息输入输入
2、定量分析方法定量分析方法阶段阶段September 20022NJU 贾良定外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。September 20023NJU 贾良定2.赋予每个因素以权重。赋
3、予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；成共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。September 20024NJU 贾良定3.按照企业
4、现行战略对关键因素的有效反按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。应程度为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水代表反应超过平均水平；平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应代表反应很差；很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；此它是以公司为基准的；步骤步骤2的权重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。September 20025NJU 贾良定4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。到每
5、个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。业的总加权分数。September 20026NJU 贾良定September 20027NJU 贾良定该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。争对手的特定优势与弱点。CPM与与EFE中的权重与总加权分数涵义中的权重与总加权分数涵义相同。相同。竞争组合矩阵竞争组合矩阵(CP_Matrix)September 20028NJU 贾良定CPM与与EFE之间区别：之间区别：CP
6、M中的关键因素更为笼统，它们不包中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；于内部问题；CPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为中的那样划分为机会与威胁两类；机会与威胁两类；在在CPM中，竞争公司的评分和总加权分中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信这一比较分析可提供重要的内部战略信息。息。September 20029NJU 贾良定September 200210NJU 贾良定内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(IFE_Ma
7、trix)这这一一工工具具总总结结和和评评价价了了企企业业各各职职能能领领域域的的优优势势与与弱弱点点，并并为为确确定定和和评评价价这这些些领领域间的关系提供基础。域间的关系提供基础。建立建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。矩阵需要靠直觉性的判断。对对矩矩阵阵中中因因素素的的透透彻彻理理解解比比实实际际数数字字更更为重要。为重要。September 200211NJU 贾良定建立建立IFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面；首
8、先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。对比数字。September 200212NJU 贾良定2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。较高的权重。确定权重的方法：对成功的和
9、不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。September 200213NJU 贾良定3.为各关键因素进行评分。为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；1代表重要弱点，代表重要弱点，2代表次要弱点；代表次要弱点；3代表代表次要优势；次要优势；4代表重要优势；代表重要优势；评分以公司为基准；评分以公司为基准；步骤步骤2的权重以产业为基准。的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。到每个因素的加权
10、分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。的总加权分数。September 200214NJU 贾良定September 200215NJU 贾良定SWOT矩阵矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：配工具：SO、WO、ST、WT战略。战略。考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。最佳的匹配。September 200216NJU 贾良定Se
11、ptember 200217NJU 贾良定建立建立SWOT矩阵的八个步骤：矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。列出公司的关键内部弱点。5.将将S与与O相匹配并记录相匹配并记录SO战略。战略。6.将将W与与O相匹配并记录相匹配并记录WO战略。战略。7.将将S与与T相匹配并记录相匹配并记录ST战略。战略。8.将将W与与T相匹配并记录相匹配并记录WT战略。战略。September 200218NJU 贾良定September 200219
12、NJU 贾良定SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势财务优势和竞争优势)，两个外部因素，两个外部因素(环境稳定性和产业优势环境稳定性和产业优势)。SPACE矩阵的矩阵的4个象限表明进取、保守、个象限表明进取、保守、防御和竞争这防御和竞争这4种战略最合适于特定的企种战略最合适于特定的企业。业。战略地位与行动矩阵战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)September 200220NJU 贾良定September 200221NJU 贾良定建立建立SPACE矩阵的步骤：矩阵的步骤：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳选择构成财务优势、竞争优
13、势、环境稳定性和产业优势的一组变量。定性和产业优势的一组变量。2.对构成对构成FS和和IS轴的各变量给予从轴的各变量给予从+1(最差最差)到到+6(最好最好)的评分值；对构成的评分值；对构成ES和和CA轴的各变量给予从轴的各变量给予从-1(最好最好)到到-6(最差最差)的的评分值；评分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。各自的平均分数。September 200222NJU 贾良定4.将将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各各自的平均值标在各自数轴上。自数轴上。5.
14、将将x轴上的两个分数相加，其结果标在轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标轴上的两个分数相加，结果标在在y轴上。标出轴上。标出x、y数值的交点。数值的交点。.自自SPACE矩阵原点至矩阵原点至x、y数值的交点数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。的战略类型：进取、保守、竞争或防御。September 200223NJU 贾良定Aggressive市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发前向前向/后向后向/横向一体横向一体化化混合混合/同心多元化同心多元化Competitive前向前向/
15、后向后向/横向一体横向一体化化市场渗透，市场开发、市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资产品开发或组建合资企业企业Conservative市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发同心多元化同心多元化Defensive收缩收缩/剥离剥离/清算清算同心多元化同心多元化FSESCAISSeptember 200224NJU 贾良定波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG_Matrix)BCG_Matrix 和和 IE_Matrix 都是为了促都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份相对市场份额：分部在其本产业市场份额
16、与该产业最大竞争公司的市场份额之额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。比。产业增长速度：一般用产业销售增长率产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。代替。September 200225NJU 贾良定业务单位在其产业中的相对市场份额业务单位在其产业中的相对市场份额产产业业销销售售增增长长率率(百百分分比比)1明星业务单位明星业务单位问题或幼童单位问题或幼童单位金牛业务单位金牛业务单位瘦狗瘦狗高高1.0中中0.5低低0.0高高 +20中中 0低低 -20September 200226NJU 贾良定图中每个圆圈代表一个独立的分公司图中每个圆圈代表一个独立的分公司圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
17、圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例司总业务收入的比例圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。创造利润占公司总利润的比重。September 200227NJU 贾良定内部外部矩阵内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。发展而来的。BCG 与与 IE 矩阵相同点：矩阵相同点：(1)BCG 与与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。业分部地位，两者都称为组合矩阵。(2)两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。两
18、矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。September 200228NJU 贾良定BCG 与与 IE 矩阵两者区别：矩阵两者区别：(1)两者轴线不同；两者轴线不同；(2)IE矩矩阵阵比比BCG矩矩阵阵要要求求更更多多的的关关于于企企业分部的信息；业分部的信息；(3)两者战略涵义不同。两者战略涵义不同。大大公公司司往往往往同同时时建建立立BCG与与IE矩矩阵阵。通通常常的的做做法法是是：用用BCG与与IE矩矩阵阵反反映映现现时时情情况况，之之后后再再用用根根据据预预测测或或计计划划值值建建立立的的矩矩阵阵反反映映未未来来情情况况。这这种种“之之前前-之之后后”式式分分析析预预示示了了企企业业所所期期望
19、望的的战战略略决决策策对对企企业业分分部部组组合的影响效果。合的影响效果。September 200229NJU 贾良定IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强强3.0-4.0中中2.0-2.99弱弱1.0-1.99IFE总加权评分总加权评分4.03.02.01.0高高 3.0-4.0中中 2.0-2.99低低 1.0-1.99EFE总总加加权权评评分分增长和增长和建立建立坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离September 200230NJU 贾良定大战略矩阵大战略矩阵(GS_Matrix)大大战战略略矩矩阵阵已已成成为为制制定定备备选选战战略略的的一一种种常用工具。常用工具。各各种
20、种企企业业都都可可以以被被置置于于大大战战略略矩矩阵阵的的四四个象限之一。个象限之一。公司的各分部也可以按此方式被定位。公司的各分部也可以按此方式被定位。大大战战略略矩矩阵阵基基于于两两个个评评价价数数值值：竞竞争争地地位和市场增长。位和市场增长。September 200231NJU 贾良定象限象限I市场开发市场开发/市场渗透市场渗透/产品开发产品开发前向前向/后向后向/横向一体横向一体化化集中多元化集中多元化象限象限IV集中多元化集中多元化/横向多元横向多元化化/混合多元化混合多元化合资合资象限象限II市场开发市场开发/市场渗透市场渗透/产品开发产品开发横向一体化横向一体化剥离剥离/清算清
21、算象限象限III收缩收缩集中多元化集中多元化/横向多元横向多元化化/混合多元化混合多元化剥离剥离/清算清算市场增长迅速市场增长迅速市场增长缓慢市场增长缓慢弱竞弱竞争地争地位位强竞强竞争地争地位位September 200232NJU 贾良定定量战略计划分析矩阵定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix)这一技术客观地表明了哪一种被选战略这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。是最佳战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。来客观选定战略。QSPM需要良好的直觉判断。需要良好的直觉判断。September 200233NJU 贾良定Septemb
22、er 200234NJU 贾良定建立建立QSPM的六步骤：的六步骤：(1)在在QSPM的的左左栏栏列列出出公公司司的的关关键键外外部部机机会与威胁、内部优势与弱点。会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从这些信息直接从EFE和和IFE矩阵中得到。矩阵中得到。QSPM中中应应至至少少包包括括10个个外外部部和和10个个内内部关键因素。部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与这些权重应与EFE和和IFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。权重在第二栏中。权重在第二栏中。September 200235NJU 贾良定(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业
23、可考虑实考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。施的备选战略。这些战略置于这些战略置于QSPM顶行。顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能将各战略分为互不相容的若干组。September 200236NJU 贾良定(4)确定吸引力分数确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出提出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？”回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一因
24、素对各战略进行比较。回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相当吸引力有相当吸引力 4=很有吸引力很有吸引力September 200237NJU 贾良定(5)计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness ScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。了各战略相对于其他战略的可取性。September 200238NJU 贾良定September 200239NJU 贾良定September 200240NJU 贾良定