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1、战略管理战略管理-一般战略与战略选择一般战略与战略选择同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院雷星晖雷星晖12/3/20231同济大学经济与管理学院 雷星晖第三章第三章战略选择战略选择【本章主要内容及学习重点】【本章主要内容及学习重点】在许多方面，战略选择都是公司战略的核在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。法。通过本章的学习，学员应掌握：通过本章的学习，学员应掌握：1组织可能会采用的一般战略方案；分析为什组织可能会采用的一般战略
2、方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。么一些战略比另一些对组织更适用。12/3/20232同济大学经济与管理学院 雷星晖2为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。最后是战略发展的可选方法。3了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：
3、这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。适用性、可行性和可接受性。4即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。前的战略。12/3/20233同济大学经济与管理学院 雷星晖【思考题及习题】【思考题及习题】1波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或
4、自己所在公司），评判选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。2根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。你所选的公司考虑可能的战略组合。3试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。况下纵向一体化最可能成功或失败。4请分析评论以下这句话：请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危
5、险的的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。12/3/20234同济大学经济与管理学院 雷星晖3-1 一般战略与战略选择一般战略与战略选择12/3/20235同济大学经济与管理学院 雷星晖【波特【波特(Porter)的一般竞争战略（的一般竞争战略（generic strategy）】）】1980年出版竞争战略年出版竞争战略1基本观念基本观念获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心2三种一般战略三种一般战略12/3/20236同济大学经济与管理学院 雷星晖成本领先战略（成本领先战略（cost leadership strategy）差异化战略
6、（差异化战略（differentiation strategy）集中战略（集中战略（focus strategy）成本集中（成本集中（cost focus）差异化集中（差异化集中（differentiation focus）12/3/20237同济大学经济与管理学院 雷星晖波特认为波特认为公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会选择，则会“陷入中间，不得前进陷入中间，不得前进”（stuck in the middle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。不少竞争厂商是夹在中间的
7、。12/3/20238同济大学经济与管理学院 雷星晖三种战略的能力和组织要求三种战略的能力和组织要求12/3/20239同济大学经济与管理学院 雷星晖三种战略的能力和组织要求三种战略的能力和组织要求12/3/202310同济大学经济与管理学院 雷星晖3几个认识问题几个认识问题关于成本领先关于成本领先可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。
8、成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。12/3/202311同济大学经济与管理学院 雷星晖成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。价格或高效率）的方法。
9、应称应称：“基于成本的战略基于成本的战略”12/3/202312同济大学经济与管理学院 雷星晖关注关注“成本成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。；应不排斥差异化。12/3/202313同济大学经济与管理学院 雷星晖关于差异化关于差异化波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的 产品或服务应该定更高的价格。产品
10、或服务应该定更高的价格。忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性，而其目的差异化的产品或服务的可能性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销量（或者是为了增加市场占有率和增加销量（或者进一步：公司能在采用基于成本的战略降进一步：公司能在采用基于成本的战略降低价格后同时实现差异化）。低价格后同时实现差异化）。12/3/202314同济大学经济与管理学院 雷星晖应与直接竞争者进行差异化。应与直接竞争者进行差异化。差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；也可以以产品销售的交
11、货系统、营销做法以及范也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概念、整体价值链）念、整体价值链）差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响关系。关系。12/3/202315同济大学经济与管理学院 雷星晖注意注意无意义的独特性（非买方意愿）。无意义的独特性（非买方意愿）。过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。只重视产品而忽视整个价值链。只重视产
12、品而忽视整个价值链。不以买方购买标准为基础。不以买方购买标准为基础。12/3/202316同济大学经济与管理学院 雷星晖4一般战略的风险评估一般战略的风险评估12/3/202317同济大学经济与管理学院 雷星晖【基于市场的一般战略选择模型【基于市场的一般战略选择模型战略钟】战略钟】假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是：客的购买选择的依据是：价格的高低；价格的高低；提供价值的估计理解附加值提供价值的估计理解附加值perceived added value 战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的战略选择的基础是：对用户而
13、言产品或服务的 价值是什么？价值是什么？12/3/202318同济大学经济与管理学院 雷星晖 战略钟战略钟12/3/202319同济大学经济与管理学院 雷星晖战略与相应的风险战略与相应的风险12/3/202320同济大学经济与管理学院 雷星晖【维持和实施一般战略】【维持和实施一般战略】1成本和价值链成本和价值链大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。加价值或降低价格。价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基价值链的不同方面都能作
14、为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。从而针对性取得优势。12/3/202321同济大学经济与管理学院 雷星晖2差异化与价值链差异化与价值链顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只
15、有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。差异化的基础。12/3/202322同济大学经济与管理学院 雷星晖3步骤及注意事项步骤及注意事项清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；分市场，也可以在更宽的范围；考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，利用完全不同于竞争者的活动组合来满足
16、顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；验，可以实现提高效率或降低成本的目的；保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。12/3/202323同济大学经济与管理学院 雷星晖【战略发展的方向选择【战略发展的方向选择产品产品/市场的市场的Portfolio】12/3/202324同济大学经济与管理学院 雷星晖1退出退出在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生在许多市场，公
17、司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。言，更是如此。大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。资产，看成是整个公司资产组合的一部分。退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失-也是公司整体巩固和成长战略的一
18、部分。也是公司整体巩固和成长战略的一部分。如：三九集团购并如：三九集团购并退回的案例退回的案例12/3/202325同济大学经济与管理学院 雷星晖2合并合并虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。方式发生变化。根据市场特点分为几种形式根据市场特点分为几种形式在增长性市场中合并。在增长性市场中合并。（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）在成熟的市场中合并。在成熟的市场中合并。（保护市场地位，阻止竞争者进入）（保护市场地位，阻止竞争者进入）在衰退的市场中合并。在衰退的市场中合并。（继续保
19、持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。（收获的战略）（收获的战略）12/3/202326同济大学经济与管理学院 雷星晖3市场渗透市场渗透提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗透的方法和途径。透的方法和途径。企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位。12/3/202327同济大学经济与
20、管理学院 雷星晖4产品开发产品开发当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。公司的主要战略。如：海尔、长虹的产品开发如：海尔、长虹的产品开发产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出现技术转让和合作经营开发趋势。现技术转让和合作经营开发趋势。产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；在选择机会和设计产品时更注重市场的作用
21、，更关心市场地位；重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。12/3/202328同济大学经济与管理学院 雷星晖5市场开发市场开发包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者扩大到新的地区。扩大到新的地区。
22、如：康佳的市场开发如：康佳的市场开发市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此战略。战略。追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义国国际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。12
23、/3/202329同济大学经济与管理学院 雷星晖6多样化多样化多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。有的产品和市场。多样化的分类多样化的分类相关多样化（相关多样化（related diversification）：）：仍保留在范围稍宽的仍保留在范围稍宽的“行业行业”内内。12/3/202330同济大学经济与管理学院 雷星晖无关多样化（无关多样化（unrelated diversification）：）：脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。品和市场无关
24、的产品和市场内。12/3/202331同济大学经济与管理学院 雷星晖利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案12/3/202332同济大学经济与管理学院 雷星晖相关多样化的一些原因相关多样化的一些原因12/3/202333同济大学经济与管理学院 雷星晖无关多样化的一些原因无关多样化的一些原因12/3/202334同济大学经济与管理学院 雷星晖 注意注意 更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关多样化真正的内容应理
25、解为：可以通过外部联系，协多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内的经营状况。的经营状况。12/3/202335同济大学经济与管理学院 雷星晖【战略发展可选的方法】【战略发展可选的方法】1内部开发（内部开发（internal development）是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强作为获得必要的技能和知
26、识的最好方法，有利于加强竞争力量。竞争力量。可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。的行为。12/3/202336同济大学经济与管理学院 雷星晖2购并（购并（A&M：Acquisition&Merger）选择的重要原因：选择的重要原因：-能快速进入新的产品和市场领域；能快速进入新的产品和市场领域；-可能缺少内部开发所需的相关知识和资源；可能缺少内部开发所需的相关知识和资源；-可能是财务方面的考虑，如资产投机（低吸高抛的可能是财务方面的考虑，如资产投机（低吸高抛的短期行为）。短期行为）。12/3/202337同济大学经济与管理学院 雷星
27、晖3联合开发和战略联盟（联合开发和战略联盟（joint development or alliance）种类和形成原因（种类和形成原因（70年代以来越来越流行）年代以来越来越流行）12/3/202338同济大学经济与管理学院 雷星晖合资企业（合资企业（Joint ventures）通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。立一个由母公司联合拥有的新企业。联营（联营（Consortia）由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、业务或目的合营企业。业务或目的合营企业。网
28、络组织（网络组织（networks）两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互相有利、相互信任的机制来进行合作。相有利、相互信任的机制来进行合作。12/3/202339同济大学经济与管理学院 雷星晖机会性联盟（机会性联盟（opportunistic alliances）它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式关系。关系。特许经营（特许经营（franchising）特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权转让者则负责品牌、营销和培训等。（如：麦当转让者则负
29、责品牌、营销和培训等。（如：麦当劳、劳、Coca-cola等）等）许可证经营（许可证经营（Licensing）专利产品的生产权是收费的。专利产品的生产权是收费的。分包（分包（Subcontracting）主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。12/3/202340同济大学经济与管理学院 雷星晖9、静夜四无邻，荒居旧业贫。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。16:34:1216:34:1216:3412/3/2023 4:34:12 PM11、以我独沈久，愧君相见频。12月-2316:34:1
30、216:34Dec-2303-Dec-2312、故人江海别，几度隔山川。16:34:1216:34:1216:34Sunday,December 3,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。12月-2312月-2316:34:1216:34:12December 3,202314、他乡生白发，旧国见青山。03 十二月 20234:34:12 下午16:34:1212月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。十二月 234:34 下午12月-2316:34December 3,202316、行动出成果，工作出财富。2023/12/3 16:34:1216:34:1203 December 20
31、2317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。4:34:12 下午4:34 下午16:34:1212月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。16:34:1216:34:1216:3412/3/2023 4:34:12 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2316:34:1316:34Dec-2303-Dec-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。16:34:1316:34:1316:34Su
32、nday,December 3,202313、不知香积寺，数里入云峰。12月-2312月-2316:34:1316:34:13December 3,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20234:34:13 下午16:34:1312月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。十二月 234:34 下午12月-2316:34December 3,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/12/3 16:34:1316:34:1303 December 202317、空山新雨后，天气晚来秋。4:34:13 下午4:34 下午16:34:1312月-2
33、39、杨柳散和风，青山澹吾虑。12月-2312月-23Sunday,December 3,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。16:34:1316:34:1316:3412/3/2023 4:34:13 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2316:34:1316:34Dec-2303-Dec-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。16:34:1316:34:1316:34Sunday,December 3,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2312月-2316:34:1316:34:13December 3,202314、意志
34、坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 十二月 20234:34:13 下午16:34:1312月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十二月 234:34 下午12月-2316:34December 3,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/12/3 16:34:1316:34:1303 December 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。4:34:13 下午4:34 下午16:34:1312月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉