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1、contentsq Chapter 1 Introduction to management and organizationsq Chapter 2 Management Yesterday and Todayq Chapter 3 Organizational Culture and the environmentq Chapter 6 Decision-Makingq Chapter 7 Foundations of Planningq Chapter 9 Planning Tools and Techniquesq Chapter 10 Organizational Structure
2、 and Designq Chapter 17 Leadershipq Chapter 18 Foundation of Control 第1页/共51页课程要求和考核课程要求和考核q熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点和基本理论，能运用管理学的基本思想、方法分析和解决管理实际问题q系统地了解各项管理工作的重要性以及做好各项管理工作的各种基本过程和基本原则q课程考核采用平时考核和期末考核相结合第2页/共51页推荐参考书推荐参考书邢以群著，管理学，浙江大学出版社许庆瑞主编，管理学，高等教育出版社美斯蒂芬P罗宾斯，管理学，第四版，中国人民大学出版社 第3页/共51页Chapter 1引论第4页/共
3、51页 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响烈的影响 彼得 德鲁克管理教育，兴国之道。管理教育，兴国之道。朱容朱容基基第5页/共51页 上个世纪八十年代“管理热”的兴起 寻寻觅觅，探索管理之道 反思法则，观念突围 坐看云起，笑看未来引引 言言第6页/共51页本章内容1.什么是管理?2.谁是管理者3.管理的思维4.如何学好管理学第7页/共51页管理工作的形式和内容吃饭应酬开会讨论 分配任务 指导工作找人谈话签字把关考核奖惩l协调与外界之间的关系l协调工作中的问题
4、l协调各项工作之间的关系l协调活动与目标之间的关系l协调人与人之间的关系l协调资源与活动之间的关系l协调资源、活动与目标之间的关系第8页/共51页管理的各种定义 强调管理作用：管理就是谋取剩余。强调决策作用：管理就是决策（西蒙，Simon)。强调个人作用：管理就是领导（穆尼，Mooney)。强调管理工作：（1）管理就是通过别人来使事情做成的一种职能（孔茨，Koontz）（2）管理是计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔，Fayol）。第9页/共51页 Managementthe process of coordinating work activities so that
5、 they are completed efficiently and effectively with and through other people管理是协调工作活动，以有效实现目标的过程。第10页/共51页管理的内涵Process-represents ongoing functions or primary activities engaged in by managers内涵1.管理表现为一个过程.第11页/共51页海马的焦虑海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币
6、会变成七座金山。于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说：我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。鳗鱼说，只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地
7、游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。第12页/共51页海马的焦虑（续）海马的焦虑（续）然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?”那你真是太幸运了！对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。水母说，你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出
8、现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处游去 第13页/共51页 Coordinating-distinguishes a managerial position from a non-managerial one内涵2.管理的内容是协调（调节有限的资源）.资源以一定的形态、配比参与组织活动组织中涉及到人，以及各自利益，通过管理加以协调管理产生的原
9、因是什么？管理是不是在任何情况下都是必须的？第14页/共51页对管理者来说，拓展管理资源对管理工作的开展极为重要 管理资源人、财、物、信息、制度、奖惩、感情、友谊、网络等 管理艺术 组织目标巧妇难为无米之炊管理艺术管理艺术=F F（管理资源）管理资源）第15页/共51页理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。管理就是“借力”。管理就是通过他人来做所要做的事。借脑：为我所用育脑：终身学习用脑：人尽其才招脑：吸引人才（为什么招不进、留不住？）第16页/共51页 杨洁是一家大型的洗涤用品跨国公司中国分部的经理。为扩大销售量，她前几天刚刚召集员工出谋划策，收效非常
10、好。员工张先生和李先生根据多年的营销经验研制的一套新的经营方案受到了总部美国老总的赞扬，杨女士自然高兴。某天上班她早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了有人对话。她于是驻步细听，“老兄，上次我们俩研究的新营销方案，真的是一流的工作呢，还只是我们自已的空想？”这是张先生的声音。“唔我们运用自已的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显的提高了吗？”“我敢说这个营销方案是一流的!”李先生的声音很激动。“是啊可你能相信她居然对此只字不提？我知道她是个要求很高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但她至少应该有点表示啊!”“她可能不会对我们有什么表示，可我敢打赌，她的老板可是什么都看在眼里至
11、少对她在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的。”“她”到底是谁？杨女士自然知道 小案例小案例第17页/共51页内涵内涵3 3：管理的实质是一种手段管理的实质是一种手段管理寓言：一只理想主义的猪人类的活动的显著特征之一是目的性，而管理有助于组织目标的确立和实现。管理本身不是目的，不能为管理而管理。管理作为一种工具，是一把双刃剑。管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效愉快地管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效愉快地完成既定的目标完成既定的目标。第18页/共51页内涵4：管理的作用在于它的有效性效率：指投入产出比，只用比较经济的方法来达到预定的目的。（efficiency)管理
12、成本的最小化 效益：指目标的达程度。当管理者实现了既定的目标时，他们的工作是有效的。(effectiveness)所谓有效的管理，就是既讲究效率，又讲究效益。第19页/共51页有效的管理效率效率：投入产出比效益效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么做好 事情做对的 事情第20页/共51页结论:管理就是做好对的事.Do the right things right.第21页/共51页管理情境评点（1）管理者布置完任务后，正准备结束会议。“每个人都清楚自己的工作吗？”，管理者问道。员工甲回答：“当然，但是谁把报告整合在一起
13、，最后完成呢？”管理者回答：“由我来做，我对这项工作比其他人熟悉，因此，我能比其他人更快一些完成。”员工乙回答道：“那可是整个项目中唯一的有意思的部分，我们所做的只不过是一些边角料。”试问：你觉得上述管理情境中可能存在哪些问题？第22页/共51页管理四大职能管理四大职能计划计划：确立目标、制订行动：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合方案，着眼于有限资源的合理配置；理配置；组织组织：组织设计、人员配备、：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；工与明确的协作关系的建立；领导领导：指导、协调、激励，：指导、协调、激励，致力于积极性的调动
14、和方向致力于积极性的调动和方向的把握；的把握；控制控制：检查和监督，着力于：检查和监督，着力于纠偏。纠偏。第23页/共51页管理情境评点（2）某天，管理者训斥其下属：“我让你做的那份业绩报告怎么还没完成？”下属答：“我在一个星期前就完成，并交到总部去了。”管理者说：“我可从来没有告诉你把报告直接给总部。你不知道我对那些报告有多重视？”下属回答道：“你知道，我是按我理解的意图去做的。我以为你要我来负责这份报告。如果你不是这样认为，你应该清楚地告诉我。”试问：上述情境中可能存在哪些问题？第24页/共51页本章内容1.什么是管理?2.谁是管理者3.管理的思维4.如何学好管理学第25页/共51页 谁是
15、管理者谁是管理者在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。管理者的管理对象是组织，管理者是组织当中的一种角色。第26页/共51页什么是组织由由一一群群人人组组成成（22）组组织织成成员员有一个共同的目标有一个共同的目标组织目标组织目标有一个系统化的结构有一个系统化的结构组织结构组织结构第27页/共51页个人与组织的关系个人与组织的关系q 实现个人力量无法有效实现的目标q 组织在本质上是利益的共同体q 个人目标的实现取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度第28页/共51页谁是管理者?q 管理者组织
16、中，指挥、带领人完成组织任务和目标的人。q 操作者直接从事具体工作，不承担对他人监督职责的人第29页/共51页管理者的责任管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。问题：问题：管理者要负哪些领导责任？管理者要负哪些领导责任？第30页/共51页案例分析案例分析王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。该项目组所承担的研究项目要用到众多的专用元器件，在一般情况下，这些特殊的元器件的采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承
17、担的，王华只是负责是否同意购买的事前审批。但在前一段时间里，接连发生了多起研究人员虚报购货发票或高开发票金额私下拿回扣之类的事，引起了公司管理层极大的不满。今天又有几个研究人员提出要购买一批元器件，王华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自去购买这些元件，还是仍有研究人员自行采购？第31页/共51页管理者的头衔管理者的头衔 非管理者高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者经营决策层，具营销及财务背景者较多，通常每周工作55小时以上，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁等中层管理者战术阶层，如生产经理、营销经理、财务经理、分公司经理、地区经理基层管理者依法行事者，如科长、管理员、组长等，
18、无“经理”之名有“经理”之实非管理人员实际完成作业的人第32页/共51页 管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊 中层革命中层革命第33页/共51页管理者的三种角色 美国Mintsberg教授人际：沟通、激励、鼓舞下属，解决人际冲突信息：信息的接收、收集和传播信息决策：目标确定、资源和任务分配、问题解决处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异。第34页/共51页管理者应具备的三种技能q 专业技能q 人际技能q 概念技能 对抽象和复杂情况能正确认识、分析和判断第35页/共51页管理者应具备的一些品质q 强烈的管理意愿q 具有奉献精神q 自信和信誉q 具有共同的信念和价
19、值观第36页/共51页管理生涯成功的要点、考虑横向发展 、保持流动性、支持你的上司 、找一个导师、不要在最初的职务 、保持可见度 上停留太久、获得对组织资源控制、了解权力结构、审慎选择第一项职务第37页/共51页EXHIBIT 1.5:SKILLS NEEDED AT DIFFERENT MANAGEMENT LEVELS第38页/共51页全球全球16001600家公司对职业经理的评家公司对职业经理的评价价沟通人际技能创新与远景思维领导潜能团队技能与精神分析与解题技能国际视野战略思维结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念第39页/共51页有效的管理者与成功的管理者有效的管理者与成功的
20、管理者不同业绩的管理者的活动时间分布：（F.Luthans对450余位管理者的调查）传统管理职能 沟通 人力资源管理 网络联系一般管理者 32%29%20%19%成功的管理者 13%28%11%48%有效的管理者 19%44%26%11%结论：1.管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费2030的时间。2.社交和施展政治技巧对于组织中获得更快的提升起着至关重要的作用。第40页/共51页本章内容1.什么是管理?2.谁是管理者3.管理的思维4.如何学好管理学第41页/共51页系统思维 q 封闭系统和开放系统q 管理的系统观使组织成为一个整体才能实现组织目标保证管
21、理人员自己从事的工作领域成为一个整体保证组织一部分的决策与活动应与另一部分相匹配将组织的决策至于更广的范围和环境中考虑第42页/共51页到底到底谁重要？谁重要？“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说。研发部经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢！”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或销售什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生什么！”第43页/共51页系统作为开放系统的组织转换员工的工作活动管理活动技术和运作方式输出输入原材料人力资源资金技术信息产品和服务财务业绩信息
22、人员成长环境环境反馈第44页/共51页权变思维q 不同组织面临的管理环境各不相同q 权变（Contingency）思维强调在不同的组织和不同环境下采用不同的管理方法。只要就是Y”，现在是“如果X，只有当Z的条件下，才是Y”世上没有普适的管理方法世上没有普适的管理方法第45页/共51页创新思维q 创新是勇气，是进取的态度q 创新就是改变原有的思维束缚，q 创新是突破，一种跳跃式的前进q 创新是管理永恒的主题 第46页/共51页本章内容1.什么是管理?2.谁是管理者3.管理的思维4.学好管理学第47页/共51页管理是科学还是艺术q 管理是一门不精确的学科q 管理的科学性和艺术性 q 通过教育和实践来学习管理 管理学学了就能用吗？第48页/共51页管理创造美好的社会和生活第49页/共51页总结：管理工作框架总结：管理工作框架管理人员履行职责时做什么？管理人员履行职责时做什么？履行职能：计划、组织、领导、控制利用资源：人力、物力、财力等掌握技能：人际、技术、概念技能等内外结合：组织与环境的协调灵活权变：针对性和差异性的管理创新第50页/共51页1-#感谢您的观看！第51页/共51页