绩效考核方案模板八篇.docx

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1、 绩效考核方案模板锦集八篇绩效考核方案 篇1 公司实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工力量，自下而上地达成公司的工作目标。公司中的行政治理人员的工作流程根本上属于公司核心业务流程以外的帮助流程，工作性质主要为支持和效劳。结合公司行政工作本身具有的工作难以量化、工作成果不显化、规划性不强、内部存在着大量临时性的团队合作式工作、需要协调相关部门开展工作等特点，特制定本考核方法。 一、考核原则 1、被考核人可以通过调整自己的行为影响或转变考核指标的完成质量。 2、对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。 3、行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必需考虑的内容。 二、行政人

2、员考核指标分类 1、以岗位职责为动身点，设置重点工作任务考核指标。指标简洁明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进展考核。 2、设置态度考核指标，主要对被考核人员出勤率、工作积极性、工作责任心方面进展评价。由被考核人员的主管领导进展考核。 3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应准时性、效劳质量、协作精神进展评价。周边绩效指标由考核人员的主要外部协调部门的人员进展考核。 依据公司的详细状况，对以上三类指标给予不同的权重，以突出考核的重点。其中，工作任务考核指标的权重占到60%；态度考核指标占20%；周边协调部门评价指标占20%。 三、行政人员绩效

3、考核方法 1、自我评估法：全部行政人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。 2、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。直接上级进展考核，是由于通常他们是最熟识员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于削减浅薄的或有偏见的评估结果。 3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进展评价。由主要外部协调部门的人员进展评估能够获得全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员

4、的效劳精神、协调沟通力量、对外部需求的反响力量更能把握最真实的资料。 四、行政人员绩效考核周期 考核周期设置的一个原则是要针对公司的不同实际状况来进展设置，不宜过长，也不宜过短。假如评价周期过长，一方面评价结果会带来严峻的“近因效应”从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。假如考核周期太短，一方面将导致考核本钱的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致很多的工作表现无法进展评估。针对各级行政人员工作的特点，确定不同的考核周期。 （一）部门负责人及一般行政治理人员。 重点应当评价工作的过程行

5、为而非工作的结果，评价周期应当适当缩短，并采纳随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。 （二）中心领导成员（包括各部长） 应对其工作的过程和工作的结果加以综合评价，重点评价其工作的结果。该类人员的考核以阶段性考核为主。阶段性可以重点工作、中心工作、期中、期末等为标准。 五、行政人员的绩效沟通与辅导 在对行政人员绩效考核的过程中，要做到时时监控，依据需要安排一次或屡次与行政人员面对面的交淡。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，熟悉自己有待改良的方面；同时，留意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进展辅导，准时解决问题，不断提高工作绩效。 六、

6、行政人员的绩效评估 行政人员绩效考核的三个指标依据实际状况分别安排不同的分值与权重，工作任务考核指标比重设为60%，态度考核指标设为20%，周边协调部门评价指标设为20%；对于这三个指标进一步确定考核要素同样安排相应的权重。工作任务考核指标包括工作效率（a%）、工作完成质量（b%）、工作强度（c%）；态度考核指标可以包括缺勤率（d%）、工作积极性（e%）和工作责任心（f%）；周边协调部门评价指标包括效劳质量（g%）、反响时间（h%）、沟通力（i%）和协作精神（j%）。 依据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重，作为上级领导时时把握员工工作状况的材料。）来进展统计

7、本月行政人员的总的考评成绩，计算公式为： 月总成绩Sum(x*a%+y*b%+z*c%)*60%+(x*d%+y*e%+z*f%)*20%+(x*g%+y*h%+ z*i%+w*j%)*20% 年总成绩月总成绩 对于计算出来的月总成绩和年总成绩可以设置等级（总成绩均实行四舍五入取整数值）； A级：91分以上 B级：8190分 C级：7180分 D级：6170分 E级：60分以下 七、行政人员的绩效评估结果的应用 绩效考核结果的应用于多个方面，主要包括改良工作绩效、薪酬奖金的安排、职务调整和是否连续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。行政治理人员工资采纳以下工资构造：月工资固定工资绩效工作；依

8、据月度考核结果，采纳以下安排方式： 年度考核结果可以用来确定行政人员的年级奖金及制订下一年度的人力资源进展规划（参照上表）。 附：考评表 绩效考核方案 篇2 第一章 总则 第1条、目的 1.客观公正评价员工的工作业绩、工作力量及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身力量，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源治理工作供应决策依据。 第2条、适用对象 本制度适用于公司全部客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他缘由缺岗）的员工不参加当期考核。 其次章 绩效考核内容 第3条、工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排

9、的任务的完成状况来表达。 第4条、工作力量 依据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素养来评价其工作技能和水平，如专业学问把握程度、学习新学问的力量、沟通技巧及语言文字表达力量等。 第5条、工作态度 主要对员工平常的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反应的准时性等。 第三章 绩效考核实施 第6条、考核周期 对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 10 日考核上月绩效。 第7条、考核实施 1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作力量、工作态度等方面进展评估，并依据考核分值确定其考核等级。 2.考核者应熟识绩效考核制度及流程，娴熟使用相关

10、考核工具，()准时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。 第四章 考核结果应用 第8条、考核应用 依据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，详细应用如下表所示： 考核结果应用表 评估等级 考核得分 所需培训强度 职位晋升 岗位级别 岗位工资调整 第9条、个人销售绩效提成计算方法： 第10条、公共销售绩效提成计算方法： 公共销售绩效提成公共销售业绩总额0.5%客服人数 第11条、最终工资计算方法： 当月工资岗位工资个人绩效提成公共绩效提成工龄工资 第12条、考核奖惩 连续3个月考核排名第一的，将赐予一次性200元的嘉奖；连续3个月考

11、核不及格的，自动请辞。 绩效考核方案 篇3 为了进一步深化医院内部运行机制的改革，建立客观公正的考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的治理、监视、鼓励与约束，结合我院实际制定本考核实施方案： 一、根本原则： 1、客观公正、民主公开、科学公正原则。 2、定性考核与定量考核相结合原则。 3、工作业绩为主原则。 二、考核对象： 各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任(正、副职)。 三、考核指标： 考核指标详见附页。 四、考核组织与方法： 1.中层干部考核由院绩效考核领导小组详细负责，各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂

12、科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进展考核。每季度进展一次，一般在下季度第一月完成。 2.由各考核小组依据考核表进展考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最终由考核领导审核。 五、考核结果的运用： 考核分为优秀、称职、根本称职、不称职四个等次。 优秀分值为：88分以上(包括88分) 称职分值为：80-87分 根本称职分值为：70-79分 不称职分值为：69分以下 考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评比先进挂钩。 六、反应： 院办以适当方式准时将考核结果反应被考核人，以

13、便缺乏问题得到准时整改。考核结果为“根本称职”及以下者，由分管领导对其进展诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”赐予开除，不能参与下一轮同级及以上岗位的聘任。 被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。 七、本方案由绩效考核办负责解释。 绩效考核方案 篇4 为确保完成集团公司的经济指标，充分调动全体员工的工作积极性和制造性，也为我社的进展供应强有力的保证，我社拟在20xx年起试行新的绩效考评制度。把员工的工资收入与个人业绩挂钩，以充分表达多劳多得，能者多得的经营理念。通过对员工的绩效考评，并以此作为奖优罚劣的依据，可以鼓舞绩效突出的员工，鞭策绩效不

14、良的员工，从而提高工作效率。并为员工调动、晋升、降职、淘汰供应客观公正的依据。形成一股“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的良好风气，激发起员工良好的工作动机，鼓舞员工制造优秀绩效，使员工情愿在本企业努力工作。 一、允许员工入股 对于自愿入股的员工，报经江西南昌经济集团有限公司同意后，可出让肯定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有全部权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后挨次配股，配完为止。 二、个人收入和绩效考评挂钩 但凡应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两局部组成：根本工资+绩效工

15、资。根本工资因岗位而不同，绩效工资：根据所做的业务（以资金到帐为准），扣除经营本钱和必需缴纳的税款之后，计提其中的30%，每季结算一次。 1、应聘员工的个人收入组成：*元/月/人的根本工资（由旅行社统一交纳社保金）+绩效工资。 2、在编员工的个人收入组成：现有的档案根本工资+绩效工资。 三、考核晋升及嘉奖方法 1、应聘员工 A、聘用员工半年或年终完成*万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理（业务副经理、外联副经理），同时开头享受新的工资待遇，根本工资*元+岗位工资*元+电话费补贴*元。如其次年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开头拿一般员工的根本工资。 B、聘用员工半年或年

16、终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理（业务经理、外联经理），同时开头享受新的工资待遇，根本工资*元+岗位工资*元+电话费补贴*元。如其次年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开头拿一般员工的根本工资。 C、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成*万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监，同时开头享受副总经理的工资待遇，根本工资*元+岗位工资*元+电话费补贴*元。如其次年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开头拿一般员工的根本工资。 D、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成*万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理

17、，同时开头享受新的工资待遇，根本工资*元+岗位工资*元+电话费补贴*元。如其次年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开头拿一般员工的根本工资。 E、旅行社计调人员的个人收入*元/月/人，为保证工作顺当进展，努力降低本钱，确保工作精确无误并赢得时间，成绩优异者赐予嘉奖，每人计提作业费*元/人，待团队行程完毕后计提嘉奖。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部担当。 F、经过年终测评，聘用员工在测评结果公经济后即日始自行解除聘用合同。 2、在编员工 在编员工的考核方法参照聘用员工的考核方法执行。如不能完成任务，又无正值理由（正值理由包括：因病住院一个月以上、外出经济团累计*天

18、以上、专职财务人员除外），经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会争论打算。 四、为吸纳社会及民间资本支持我社的进展，允许旅行社以外的自然人持有本社的股份，但所持股份集团暂不配股。对于支持与关怀本旅行社业务的编外人员，按事先商定的方法一团一议进展嘉奖。 五、此方案从批准之日开头施行，试行一年。 绩效考核方案 篇5 一、目的 为贯彻企业绩效考核治理制度，全面评价选购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定选购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评

19、标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进展评价，避开掺入主观性和感情颜色。做到“用事实说话”，考评肯定要建立在客观事实的根底上。其次要做到把被考评者与既定标准作比拟，而不是在人与人之间进展比拟。 （三）差异的原则 考核的等级之间应当有鲜亮的差异界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应表达明显差异，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 （四）反应原则 考评结果（评语）肯定要反应给被考评者本人。在反应考评结果的同时，应当向被

20、考评者就评语进展说明解释，确定成绩和进步，说明缺乏之处，供应今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业选购部人员，以下人员除外。 考核期开头后进入本企业的员工。 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、选购部经理、选购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、选购绩效考核实施 （一）选购人员绩效考核指标 选购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进展，并用量化指标作为考核的尺度。主要利

21、用选购时间、选购品质、选购数量、选购价格、选购效率五个方面的指标对选购人员进展绩效考核。量化指标如下表所示。 选购人员绩效考核指标 绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明 时间绩效15%停工断料,影响工时 紧急选购(如空运)的费用差额 品质绩效15%进料品质合格率 物料使用的不良率或退货率 数量绩效30%呆物料金额 呆物料损失金额 库存金额 库存周转率 价格绩效30%实际价格与标准本钱的差额 实际价格与过去平均价格的差额 比拟使用时价格和选购时价格的差额 将当期选购价格与基期选购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进展比拟 效率绩效10%选购金额 选购收益率 选购部门费用 新开发供给

22、商数量 选购完成率 错误选购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 选购部经理对于短期内工作产出较清楚的记录和印象以及对工作的产出准时进展评价和反应，有利于准时地改良工作，以月度为周期进展考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进展考核。 （三）绩效考核方法及说明 选购人员绩效考核采纳量化指标与日常工作表现考核相结合来进展，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为选购人员的绩效。选购人员绩效考核计算方式如下： 选购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况绽开评估，员工本人将自己的考核

23、期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反应阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 出色优秀中等需提高差 ABCDE 85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下 依据员工绩效考核的结果，可以发觉员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工进展规划和培训规划，提高培训的有效性，使员工的素养得到提高，最终为企业治理水平的提高打下坚实的根底。 （六）绩效考核实施工具 对选购人员的绩

24、效考核，主要的考核实施工具有选购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。 选购人员绩效考核表 工程权重等级说明自我评分综合得分 出色优秀中等需提高差 定量指标时间绩效15% 品质绩效15% 数量绩效30% 价格绩效30% 效率绩效10% 定量指标权重为70% 定性指标责任感30% 合作度30% 主动性20% 纪律性20% 定性指标权重为30% 综合得分 考核补充： 考核人：被考核人：考核日期：年月日 等级标准说明表 工程考核指标指标等级划分说明 出色优秀中等有待提高急需提高 时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上 品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下 物

25、料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上 数量绩效呆料物料金额万元以下万元万元万元万元以上 库存周转率%以上%以下 价格绩效选购本钱降低率%以上%以下 选购价格降低额万元以上万元万元万元万元以上 效率绩效选购完成率%以上%以下 订单处理时间天以内天天每天以上 指标等级得分说明 出色优秀中等有待提高急需提高 10分8分5分2分0分 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 绩效考核方案 篇6 绩效考核是指考核主体对比工作目标和绩效标准，采纳科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的进展状况，并且将评定结果反应给员工的过程。下面

26、是小编为你带来的公司绩效考核方案，盼望对你有所帮忙。 人力资源治理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到

27、鞭策、促进作用。 二、绩效考核的根本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 半年考核时间安排为6月25日开头，7月10日前上报考核状况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。 四、绩

28、效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 （1）领导力量 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务力量、组织力量 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳

29、本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如

30、下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）20本季度考核分数60 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）20本季度考核分数60 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）20本季度考核分数60 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）5%（十月份考核分数十一月份考核分数）5年度考核分数75 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反应 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意

31、见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升 降等问题进展调整。 1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出打算；员工的职位调整由各公司主管领导打算，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，

32、由总经理办公会议做出打算。 以上方案自公布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案 篇7 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作； 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据； 3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期

33、内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩； 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾力量或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工； 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员； 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标责任及月度的工作规划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7

34、月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核内容及方法 实行180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标治理的考评方式进展考评 （一）中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别 为：经营指标、员工队伍建立、企业进展规划及实施方略、综合素养（治理力量

35、、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合治理部供应考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进展规划及实施方略

36、 企业进展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及详细实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进展；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建立 员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度；权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进展；权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的治理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的

37、5% 考核主体：实行自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接收辖范围的员工队伍建立、综合素养（专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、客户满足度）、上

38、级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合治理部供应指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是

39、否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接收辖范围的员工队伍建立 直接收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直接收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、直接上级评定与直接收辖的员工评定相结合的”方法进展；权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、客户满足度；权

40、重占总考核的10% 考核主体：专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作内容；权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进展；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 （二）一般治理人员 为全方位考核治理人员的综合业绩，考核内容由五局

41、部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业力量、执行力量、学习创新力量、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合治理部供应指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核内容；权重占总考核的50% 考核主体：实行自评与直接上级相结合的评定方法进展；权重分别为10%、90% 考

42、核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体：实行自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括考核者的专业力量、执行力量、学习创新力量、责任心、工作积极性；权重占总考核的20% 考核主体：实行自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作内容；权重占总考 核的5