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1、复习提问1.现代企业制度的特征是什么？2.公司的组织体系由哪些方面组成？各自的职权是什么？第1页/共32页第三章 现代企业战略管理3.1现代企业战略概述 3.2企业外部环境分析 3.3企业资源与能力分析 3.4竞争战略 3.5 企业战略管理过程、复习本章本课程的小结与回顾第2页/共32页新课的学习目标1、掌握企业管理的概念及特征2、理解企业管理战略的作用3、把握企业外部环境分析的要点第3页/共32页3.1 现代企业战略概述一、企业战略与战略管理的概念1、企业战略的含义与要点 企业战略：企业为了适应未来环境的变化，对企业生产经营和持续与发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。要
2、点：企业战略就是企业的谋划和决策；企业战略谋划的主体是企业；谋划的目的是为了企业适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展；谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。第4页/共32页2.企业战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）指导性（4）层次性（5）稳定性第5页/共32页 3.企业战略管理 企业战略管理：企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略制定、战略选择策和战略实施等全部活动的总称。第6页/共32页二、企业战略的层次一、现代企业制度的含义二、现代企业制度的特征第7页/共32页3.2 企业外部环境分析 企业总体战略是企业最高层次、最重要的战
3、略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：第8页/共32页一、企业宏观环境分析第9页/共32页二、行业竞争分析第10页/共32页企业资源包括：有形资产无形资产人力资源企业的关键能力主要有：采购与供应实力生产能力与促销能力财务实力人力资源的实力技术开发的实力管理经营的实力时间、信息等无形资源的把握能力3.3企业资源与能力分析第11页/共32页一、SWOT分析 SWOT分析目的：对企业的情况进行客观公正的评价。S：Strength优势 W：Weakness劣势 O：Opportunity机会 T：Threat威胁第12页/共32页SWOT
4、分析法1扩张性战略2维持型战略3防御型战略4多元化战略优势机会劣势威胁企业有明显的优势，也有机会，应该集中优势资源，抓住机会企业虽然面对很多机会，但与同行相比，企业缺乏竞争力。应慎重决策，整合内部资源企业在竞争中明显处于劣势，环境对企业不利，企业正处于内忧外患的局面。应缩短战线、增加收支，加强内部管理，提高企业素质，积极寻找机会的防御战略企业在同行中有明显的优势，但经营对企业不利。企业应积极跨行业寻找机会，拓展经营领域，实行多元化经营第13页/共32页万科公司的减法 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，导1991年底，公司营业额为3.5亿元，利润为0.3亿元，业务涉及进出口、零售、房地产
5、、影视、广告、饮料、印刷、电气工程等13大类。公司传世人王石提出企业的发展方向是具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的日式综合商社。1992年前后是万科做“加法”的红火时期。但1993年开始的以后3年里，万科经营战略做了一个大调整。1、以房地产为主，改变过去主营业务不突出的局面2、在房地产经营上，以中档民居为主，改变过去公寓、写字楼、商场和别墅什么都做的战略3、在地域上，由原来的全国13格城市转为重点经营京、津、沪、深圳4座城市4、在股权投资商，万科开始卖出已有的30多家企业的股权 这种战略转变是基于公司通过大量的调研比较总结出来的。公司管理者认为中国优秀房地产企业有以下几个特征：专业化经
6、营；没有跨行业的；尽量少跨地域经营品种单一；产品基本内销。因此，万科做出卖掉所属的与房地产业不相关的决定，而不论这些企业当时是否赚钱。第14页/共32页二、投资组合（波士顿矩阵图）波士顿矩阵根据销售增长率和市场占有率将企业的各业务单位分为4类（1）金牛类（2）明星类（3）风险类（4）瘦狗类第15页/共32页1金牛产品2明星产品3风险产品4瘦狗产品市场占有率/%销售增长率/%第16页/共32页1、金牛产品：企业的市场竞争力强，行业处于成熟期，销售增长缓慢。企业的策略是维持，即以较少的投入，获取丰富的利润。2、明星产品：企业产品处于市场占有率高、行业销售增长率也高的双高状态。说明企业产品具有较强的
7、竞争力，同事，产品所处的行业也是正在发展的行业。使企业未来的金牛产品。第17页/共32页3、风险产品：市场的竞争力不强，但所处的行业是正在发展中的行业。企业的策略应是谨慎行事，深入分析竞争的实力，预测市场的发展以确定企业的对策。4、瘦狗产品：企业产品既缺乏市场竞争力，又没有发展的前途。企业应采取撤退策略。第18页/共32页三、波特提出的企业价值链 活动主体辅助活动原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技 术 开 发人 力 资 源 管 理 企 业 基 础 设 施利润利润第19页/共32页3.4 竞争战略竞争战略：企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。一、一般性竞争战略1、
8、成本领先战略（低成本战略）:企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。2、差别化战略:企业通过向用户提供与众不同的产品或服务，形成某一优势的战略。3、集中型战略:企业的某一经营领域（事业部或分公司）主攻某个狭窄的特殊顾客群、某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场。讨论:分析举例实际的产品应该采用那些战略第20页/共32页二、企业在不同地位上的竞争战略 1、进攻战略:采取进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。其实质是不断的追求改进和革新。行业领导者采取进攻战略就意味着竭尽权利做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取
9、市场份额。2、防御战略：采取防御战略的目的在于牢牢保持限于的市场份额，加强现在的市场地位，捍卫企业最有价值的资源核能力不受模仿。增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的项目，使顾客转向竞争对手的产品难度加大。第21页/共32页三、一般公司的竞争战略1、具有规模经济行业的竞争战略2、不具有规模经济行业的竞争战略第22页/共32页四、弱小公司的竞争战略1、转变战略2、防御战略3、并购战略4、收尾战略第23页/共32页“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”Joel Ross and Michael Kami“战略管理”第24页/共32页3.5企业战略管理过程 企业战略管理 广义：运用
10、战略对整个企业进行的管理，企业的整个经营活动都要在企业战略的指导下进行，以实现战略目标。狭义的战略管理：企业的战略制定、实施与控制的过程进行管理。第25页/共32页一、企业战略管理的过程1、企业战略的制定（1）形成战略思想 战略思想：企业谋求发展和处理重大经营问题、经济关系的指导思想，是制定和实施企业战略的基本思想。战略思想的形成过程是对问题的认识和态度逐步从模糊到明确的过程。要求对企业进行全方位、开放性、超前性和创造性的思维，以形成新的思路，知道战略制定和实施（2）进行环境调研 企业内部调研、了解企业所拥有的资源与能力状况，搞清企业的优劣势及原因。企业外部调研。（3）拟定、评价和选择战略第2
11、6页/共32页2、战略方案的实施3、企业战略的控制第27页/共32页 国王驭马术 一个国王向国内最有名的驭手学习驾驭战车的技术。他学了不久便得意扬扬的要与驭手进行一场比赛。在比赛中，他换了三次马，每次都落在了后面。国王埋怨地说：”你教我赶马，还留了一手呀！“驭手回答说：”我把技术全部交给您了，是您运用的不对！赶车最要紧的是，是把车套得舒适妥帖，赶车人的注意力集中在调理马上，这样才能跑得快，跑的远。在今天的比赛中，您落在后面时，就只想追上我；泡在前面时，又怕被我追上。其实把马引上大道赛跑.不是领先就是落后。可是您无论领先还是落后，注意力都集中在我身上，而不在您骑的马身上，这就是您落后的原因啦！“
12、国王有了良好的技术，但是不专心执行，还是输掉了比赛。这就说明战略执行与战略制定是同样重要！大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好；因为形势和环境快速变化，战略执行将比战略制定更困难第28页/共32页企业战略的制定理想经营状态现实经营状态外部环境未来发展趋势内部条件未来发展趋势机会、威胁、优势、劣势弥补差距的能力差距战略目标第29页/共32页二、搞好企业战略管理的条件1、以实现战略目标为重点2、合理进行人力资源选择与安排人才配备人才培养各方面的协同团队建设 著名的盖洛普咨询公司在它的研究中发现：不仅人力资源管理部门的管理人员对员工有影响，其他管理人员也一样能对员工产生影响力。比如企业的一线经理对员工的影响力就达到了40%第30页/共32页3、做好项目规划与预算（1）制定项目规划（2）合理配置资源 企业战略决策者应该高度介入资源配置的项目规划与预算过程，以确保企业资源有效的用到企业的关键战略部门与活动中。从战略实施的动态需要来看，企业应该能够根据环境变化，适时将其资源调整时用到新的最关键的活动中去，这就是企业预算与人才调配提出了保持高度灵活性的要求。第31页/共32页感谢您的观看！第32页/共32页