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1、2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材1 选择战略的“四个必须”：（1）必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险；（2）必须确定经营范围和经营结构；（3）必须在时间和资金、建造还是购买之间做出选择；（4）必须确定组织结构，使之适应于组织的资源现状、面临的机会和作业方式。彼得彼得德鲁克德鲁克 第1页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材2 主要内容主要内容 波特基本竞争战略波特基本竞争战略 一体化战略一体化战略 增强型战略增强型战略 退出型战略退出型战略 多样化经营战略多样化经营战略第2页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材3 核心
2、概念核心概念 总成本领先战略总成本领先战略（overall cost leadership strategy）标新立异战略标新立异战略（Differentiation Strategy）目标集中战略目标集中战略（Focus Strategy）一体化战略一体化战略（integration strategy）前向一体化战略前向一体化战略（forward integration strategy）后向一体化战略后向一体化战略（backward integration strategy）横向一体化战略横向一体化战略（horizontal integration strategy）多样化经营战略多样化经
3、营战略（diversification strategies）集中多样化战略集中多样化战略（concentric diversification strategy）横向多样化经营战略横向多样化经营战略（horizontal diversification strategy）增强型战略增强型战略（intensive strategies）市场渗透战略市场渗透战略（market-penetration strategy）产品开发战略产品开发战略（product-development strategy）市场开发战略市场开发战略（market-development strategy）退出型战略退出
4、型战略（exit strategy）紧缩战略紧缩战略（retrenchment strategy）剥离战略剥离战略（divestiture strategy）清算战略清算战略（liquidation strategy）第3页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材4 预期目标预期目标通过本章学习，你可以获得以下知识和能力：通过本章学习，你可以获得以下知识和能力：了解波特基本竞争战略的思想、模式和性质；了解波特基本竞争战略的思想、模式和性质；掌握一体化战略的特点和应用方式；掌握一体化战略的特点和应用方式；理解多样化经营战略的主旨及意义；理解多样化经营战略的主旨及意义；认识增强
5、型战略的作用和实现形式；认识增强型战略的作用和实现形式；明白退出型战略的目的和适用时机明白退出型战略的目的和适用时机。第4页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材5适用于企业组织的战略，可以整理为五种类型：适用于企业组织的战略，可以整理为五种类型：第一类是波特基本竞争战略，包括成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略，包括成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略三种；三种；第二类是一体化战略，分为前向一体化、后向一体化和横向一体化三种战略；，分为前向一体化、后向一体化和横向一体化三种战略；第三类是多样化经营战略，分为集中多样化和横向多样化两种；，分为集中多样化和横向多样化
6、两种；第四类称为增强型战略，有产品开发战略、市场渗透战略和市场开发战略三种；，有产品开发战略、市场渗透战略和市场开发战略三种；第五类为退出型战略，也是三种，也是三种紧缩战略、剥离战略和清算战略。紧缩战略、剥离战略和清算战略。第5页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材68.1 波特基本竞争战略迈克尔迈克尔波特指出，波特指出，竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。”在波特看来，在波特看来，“最好最好”的战略尽管为数众多，但可以概括出三种基本的战略的战略尽管为数众多，但可以概括出三种基本的战
7、略模式：模式：成本领先战略、标新立异战略和和目标集中战略。第6页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材7 8.1-1 8.1-1 总成本领先战略总成本领先战略所谓所谓总成本领先战略（overall cost leadership overall cost leadership strategystrategy），或简称为成本领先战略，是指），或简称为成本领先战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。如何才能成为成本领先者呢？波特提出建议：如何才能成为成本领先者呢？波特提出建议：第一，建立起达到有效规
8、模的生产设施，尽可能降低成第一，建立起达到有效规模的生产设施，尽可能降低成本；本；第二，努力作好成本与管理费用的控制工作；第二，努力作好成本与管理费用的控制工作；第三，最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广第三，最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广告等方面的费用。告等方面的费用。第7页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材8波特其实是在建议，要成为成本领先者，必须全方位、全过程关注成本问题。波特其实是在建议，要成为成本领先者，必须全方位、全过程关注成本问题。赢得总成本领先地位的企业，有更强的实力化解波特提出的五种竞争力的威赢得总成本领先地位的企业，有更强的实力化
9、解波特提出的五种竞争力的威胁，进而赢得更大的利益。胁，进而赢得更大的利益。第8页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材9 8.1-2 8.1-2 标新立异战略标新立异战略标新立异战略标新立异战略（Differentiation Strategy），即差异化战略，是指），即差异化战略，是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。在标新立异战略指引下，企业将针对客户（或消费者）普遍珍视的若干因素，在标新立异战略指引下，企业将针对客户（或消费者）普遍珍视的若干因素，选择其中力所能及者，力争做到在产业内别具一格。选择其中力所能及者，力争做到在
10、产业内别具一格。第9页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材10产品或服务的标新立异，可以体现在：产品或服务的标新立异，可以体现在：（1 1）外观设计）外观设计;（2 2）品牌形象）品牌形象;（3 3）生产技术）生产技术;（4 4）制造材料）制造材料;（5 5）营销手段）营销手段;（6 6）售后服务。）售后服务。第10页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材11 8.1-3 8.1-3 目标集中战略目标集中战略目标集中战略（Focus StrategyFocus Strategy），又译目标集聚战略或专一经营战略，是指），又译目标集聚战略或专一经营战
11、略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。目标集中战略有两种形式：目标集中战略有两种形式：（1 1）成本集中战略成本集中战略在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动；在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动；（2 2）差异化集中战略差异化集中战略发现并满足细分市场上客户的个性化需求。发现并满足细分市场上客户的个性化需求。第11页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材12第12页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材13波特解释到，一个公司能够通过较
12、好地满足特定群体而实现标新立异，也可以在为特定对象的服务中实现波特解释到，一个公司能够通过较好地满足特定群体而实现标新立异，也可以在为特定对象的服务中实现低成本。当然也可能既标新立异，又成本领先。低成本。当然也可能既标新立异，又成本领先。在宏观整个市场的高度看，目标集中战略的实施，不可能取得低成本或者差异化带来的优势。但是，从细在宏观整个市场的高度看，目标集中战略的实施，不可能取得低成本或者差异化带来的优势。但是，从细分市场的角度观察，确实可以发现公司在目标市场中赢得了一定的优势。图分市场的角度观察，确实可以发现公司在目标市场中赢得了一定的优势。图8-1 8-1 所示为三种基本竞争战略所示为三
13、种基本竞争战略的联系与区别。的联系与区别。第13页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材148.1-4 8.1-4 实施三种基本战略的要求与风险实施三种基本战略的要求与风险彼特认为，彼特认为，成功实施三种基本战略，需要不同的资源和技术。每一种战略的。每一种战略的实施，对于组织结构、控制过程和制度创新的要求不竟相同。实施，对于组织结构、控制过程和制度创新的要求不竟相同。在实施过程中，需要注意在实施过程中，需要注意主要战略主要战略和和辅助战略辅助战略的区别，即要选择其中一种战的区别，即要选择其中一种战略为主要战略。略为主要战略。三种基本战略的目标，主要在于建立应对五种竞争作用
14、力的防御体系三种基本战略的目标，主要在于建立应对五种竞争作用力的防御体系。任何。任何防御体系都不可能完美无缺、防御体系都不可能完美无缺、“疏而不漏疏而不漏”，因此战略实施中有风险存在是，因此战略实施中有风险存在是很正常的事。很正常的事。第14页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材15第15页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材16 8.2 一体化战略所谓所谓一体化战略（integration strategyintegration strategy），），是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。当一
15、个企业（或其他组织）发展到一定阶段当一个企业（或其他组织）发展到一定阶段高质量的产品或服务、有影响的高质量的产品或服务、有影响的市场占有率、不可低估的竞争优势，一般就会考虑扩大规模的问题。市场占有率、不可低估的竞争优势，一般就会考虑扩大规模的问题。第16页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材17 8.2-1 8.2-1 前向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略（forward integration strategyforward integration strategy），是），是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。一般的物流结构是一
16、般的物流结构是“供应商供应商生产商生产商经销商（分销商经销商（分销商零售商）零售商）消费者消费者”。现在，如果讨论的主体是现在，如果讨论的主体是“生产商生产商”，那么，前向一体化就是生产商把价值链，那么，前向一体化就是生产商把价值链延伸到经销环节。延伸到经销环节。第17页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材18 8.2-2 8.2-2 后向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略（backward integration strategybackward integration strategy），就是），就是沿着物流链向后延伸业务的战略。如何实现后向一体化呢？可以采取与
17、前向一体化类似的做法，即与供应商（或分销商）合作、并购供应如何实现后向一体化呢？可以采取与前向一体化类似的做法，即与供应商（或分销商）合作、并购供应（或分销）企业，或者建立新的供应（或分销）机构。（或分销）企业，或者建立新的供应（或分销）机构。第18页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材19 8.2-3 8.2-3 横向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略（horizontal integration strategyhorizontal integration strategy），是指），是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。
18、“整合其他企业或经营单位整合其他企业或经营单位”的主要方式是的主要方式是合并、收购或接管合并、收购或接管。横向一体化战略，虽然不能使企业扩大业务领域，但是有利于减少竞争对手横向一体化战略，虽然不能使企业扩大业务领域，但是有利于减少竞争对手（将竞争者兼并、收购或控股）、实现规模经济、增强生产能力、改变产权（将竞争者兼并、收购或控股）、实现规模经济、增强生产能力、改变产权结构和优化资源配置。结构和优化资源配置。第19页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材20 8.3 多样化经营战略多样化经营战略（diversification strategies），又称为多元经营战略，是
19、指又称为多元经营战略，是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。多样化经营，意味着企业将进入一个与现有资源、技术、工艺、产品、市场多样化经营，意味着企业将进入一个与现有资源、技术、工艺、产品、市场不同的领域。一般而言，在相关的产业经营要比进入新产业经营容易。不同的领域。一般而言，在相关的产业经营要比进入新产业经营容易。多样化经营战略主要有两种形式：多样化经营战略主要有两种形式：集中多样化集中多样化和和横向多样化横向多样化。第20页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材218.3-1 8.3-1 集中多样化经营战略集中多
20、样化经营战略集中多样化战略（concentric diversification strategy），是指在集中资源发展原有业务的基础上，增加新的与原有业务相关的产品或服务。专家：实施集中多样化战略的条件：专家：实施集中多样化战略的条件：（1 1）企业新参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；）企业新参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；（2 2）增加新的、有相关性的产品（或服务），有可能显著增加）增加新的、有相关性的产品（或服务），有可能显著增加现有产品（或服务）的销售量；现有产品（或服务）的销售量；（3 3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新产品（或服务）；）企业能够以有高度竞争力的价格
21、提供新产品（或服务）；（4 4）新产品（或服务）需求的周期性变动，正好可以弥补现有）新产品（或服务）需求的周期性变动，正好可以弥补现有产品（或服务）周期性变动的缺口；产品（或服务）周期性变动的缺口；（5 5）企业现有产品（或服务），处于生命周期中的衰退阶段；）企业现有产品（或服务），处于生命周期中的衰退阶段；（6 6）企业拥有强有力的管理队伍，能够满足开展新业务对管理）企业拥有强有力的管理队伍，能够满足开展新业务对管理的需求。的需求。第21页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材22 8.3-2 8.3-2 横向多样化经营战略横向多样化经营战略横向多样化经营战略（hori
22、zontal diversification strategy），或称为水平多样或称为水平多样化经营战略，是指化经营战略，是指在保持现有业务的基础上，增加生产新的与原有业务不相关的产品或服务的战略。横向多样化在实施中有两种类型，紧密型和松散型横向多样化在实施中有两种类型，紧密型和松散型。紧密型紧密型多样化的各个业务经营单位，围绕共同的业务多样化的各个业务经营单位，围绕共同的业务主线开展经营活动，形成一个在大方向上有一致性的统主线开展经营活动，形成一个在大方向上有一致性的统一体；一体；松散型松散型各个多样化的业务单位，以相对独立或者完全各个多样化的业务单位，以相对独立或者完全独立的形式开展经营活
23、动。独立的形式开展经营活动。第22页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材238.4 增强型战略增强型战略（intensive strategies），或者称为加强型战略，是或者称为加强型战略，是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略，可以分为三种类型：增强型战略，可以分为三种类型：市场渗透战略市场渗透战略、产品开发战略产品开发战略和和市场开发战略市场开发战略。第23页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材24 8.4-1 8.4-1 市场渗透战
24、略市场渗透战略市场渗透战略（market-penetration strategymarket-penetration strategy），顾名思义，就是），顾名思义，就是主要通过广泛而强有力的市场营销活主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经动，不断扩大已经“登陆登陆”市场的产品或服务的市场占有率的战略市场的产品或服务的市场占有率的战略。实现市场渗透目标的关键，在于成功开展实现市场渗透目标的关键，在于成功开展“广泛而强有力的市场营销活动广泛而强有力的市场营销活动”。活动形式，包括培训销售人。活动形式，包括培训销售人员提高营销技能、聘用高素质营销人员、扩大销售人员队伍、增加广告费支出、
25、落实售后服务承诺、有奖员提高营销技能、聘用高素质营销人员、扩大销售人员队伍、增加广告费支出、落实售后服务承诺、有奖或折扣销售、举办产品推介会等。或折扣销售、举办产品推介会等。第24页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材25 8.4-2 8.4-2 产品开发战略产品开发战略产品开发战略（product-development strategyproduct-development strategy），是），是通过优化、升级或新通过优化、升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获取竞创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以
26、获取竞争优势的战略争优势的战略。实施产品开发战略，需要具备一定条件或把握有利时机。实施产品开发战略，需要具备一定条件或把握有利时机。第25页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材26 8.4-3 8.4-3 市场开发战略市场开发战略市场开发战略（market-development strategymarket-development strategy），是指），是指把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空间目的的战略实现扩大市场空间目的的战略。海尔集团公司，通过实施分步战略海尔集团公司，通过实施分步战略演绎演绎本
27、土化认知本土化认知、本土化扎根本土化扎根和和本土化名牌本土化名牌“三部曲三部曲”，成功实现，成功实现了在美国、日本和欧洲开发国际市场的战略目标。了在美国、日本和欧洲开发国际市场的战略目标。第26页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材27有利于实施市场开发战略的基本条件有：有利于实施市场开发战略的基本条件有：（1 1）企业具有比较优势，生产能力强；）企业具有比较优势，生产能力强；（2 2）产品或服务有竞争力；）产品或服务有竞争力；（3 3）市场处于未饱和状态，或者有未被开发的市场；）市场处于未饱和状态，或者有未被开发的市场；（4 4）有充足的资源可用于市场开发。）有充足的
28、资源可用于市场开发。第27页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材288.5 退出型战略退出型战略（exit strategy），是指），是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略而放弃部分经营项目的战略。“放弃部分业务放弃部分业务”的内容或的内容或“让渡部分产权让渡部分产权”的客体主要有：一个或若干个子的客体主要有：一个或若干个子公司、事业部或其他形式的经营单位，或者某种、某
29、一系列的产品或服务。公司、事业部或其他形式的经营单位，或者某种、某一系列的产品或服务。第28页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材29在许多情况下，在许多情况下，“退出退出”是不得已而为之；也有不少情况，是不得已而为之；也有不少情况，“退出退出”的目的是的目的是为了为了“进入进入”放弃部分业务的经营，以便集中资源开展新业务。放弃部分业务的经营，以便集中资源开展新业务。就像进入市场需要攻破壁垒，退出经营也必须克服障碍就像进入市场需要攻破壁垒，退出经营也必须克服障碍退出壁垒。为此，退出壁垒。为此，在实施退出战略之前，需要作好充分的资源和技术准备。在实施退出战略之前，需要作好
30、充分的资源和技术准备。退出型战略主要有三种形式：退出型战略主要有三种形式：紧缩战略、剥离战略和清算战略紧缩战略、剥离战略和清算战略。第29页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材30 8.5-1 8.5-1 紧缩战略紧缩战略紧缩战略（retrenchment strategyretrenchment strategy），是指），是指通过减少对长期性收益项目通过减少对长期性收益项目的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略品或服务的战略。紧缩战略的目的，是紧缩战略的目的，
31、是收回用于某方面经营的资源收回用于某方面经营的资源。为此，要通过不断。为此，要通过不断“挤奶挤奶”尽可能收入现金，最后连其中的尽可能收入现金，最后连其中的“油水油水”都要都要“榨干榨干”，让其，让其“枯竭而死枯竭而死”。第30页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材31在实施紧缩战略的过程中，可能的行动包括：在实施紧缩战略的过程中，可能的行动包括：（1 1）减少或取消在营销活动、产品开发项目、技术创新工程等方面的投资；）减少或取消在营销活动、产品开发项目、技术创新工程等方面的投资；（2 2）忽视对产品或服务市场占有率的关注，密切关注现金回流情况；）忽视对产品或服务市场占有
32、率的关注，密切关注现金回流情况；（3 3）选择性降价销售；）选择性降价销售；（4 4）裁减雇员；）裁减雇员；（5 5）出售土地、建筑物等固定资产；）出售土地、建筑物等固定资产；（6 6）减少产品或服务系列或系列中的项目等。）减少产品或服务系列或系列中的项目等。第31页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材32在中国国有企业改革过程中实行的在中国国有企业改革过程中实行的“抓大放小抓大放小”政策，实际上就是在实施紧政策，实际上就是在实施紧缩战略缩战略紧缩国有企业经营的业务范围紧缩国有企业经营的业务范围转让规模小、效率低企业的转让规模小、效率低企业的所有权；退出市场化程度较高又
33、不是关系国计民生和国家安危领域的经营活所有权；退出市场化程度较高又不是关系国计民生和国家安危领域的经营活动，以集中资源加强重点大型企业建设。动，以集中资源加强重点大型企业建设。第32页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材33 8.5-2 8.5-2 剥离战略剥离战略所谓所谓剥离战略（divestiture strategydivestiture strategy），就是），就是把一个子公司、事业部或其他性质的业务机构，从主体中把一个子公司、事业部或其他性质的业务机构，从主体中分离出去分离出去发生所有权让渡发生所有权让渡的战略的战略。实施剥离战略的目的，主要在于使企业摆脱
34、需要大量投入、低成长、无盈利的业务，以便重组资源、优化实施剥离战略的目的，主要在于使企业摆脱需要大量投入、低成长、无盈利的业务，以便重组资源、优化配置。配置。第33页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材34 8.5-3 8.5-3 清算战略清算战略如果实施紧缩战略和剥离战略之后仍然无济于事，那就只有死路一条如果实施紧缩战略和剥离战略之后仍然无济于事，那就只有死路一条结业、结业、清算，终止业务单位的生命。清算，终止业务单位的生命。所谓所谓清算战略（liquidation strategy），也就是），也就是把一个独立核算业务单位的全部把一个独立核算业务单位的全部资产的所有
35、权整体或分割转让的战略资产的所有权整体或分割转让的战略。对于经营者来说，走到清算这一步，意味着经营失败。在经济活动中，失败的对于经营者来说，走到清算这一步，意味着经营失败。在经济活动中，失败的事无法避免，经常发生。事无法避免，经常发生。第34页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材35思考与练习思考与练习8.1 8.1 概述波特基本竞争战略的要点。概述波特基本竞争战略的要点。8.2 8.2 实施波特三种基本竞争战略，有什么要求和风险？实施波特三种基本竞争战略，有什么要求和风险？请分别予以说明。请分别予以说明。8.3 8.3 什么是一体化战略？举例说明如何实施前向一体化什么
36、是一体化战略？举例说明如何实施前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略。战略、后向一体化战略和横向一体化战略。8.48.4多样化经营战略有几种形式？请举例说明。多样化经营战略有几种形式？请举例说明。8.58.5增强型战略的目的何在？增强型战略的目的何在？8.6 8.6 请解释什么是市场渗透战略、产品开发战略和市场请解释什么是市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。开发战略。8.78.7为什么要选择退出型战略？为什么要选择退出型战略？8.8 8.8 分别说明紧缩战略、剥离战略和清算战略的实施方分别说明紧缩战略、剥离战略和清算战略的实施方式。式。第35页/共37页李岩 制作第36页/共37页2023/4/17高等教育“十一五”国家级规划教材37感谢您的观看！第37页/共37页