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1、领导艺术领导艺术Ling Dao Yi ShuLing Dao Yi Shu为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！主讲老师：李志华主讲老师：李志华Email:何谓领导艺术何谓领导艺术一、领导艺术的含义一、领导艺术的含义领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。二、领导艺术的特征二、领导艺术的特征灵活、科学、实践、创造、综合等注意：领导艺术不等于权术注意：领导艺术不等于权术第一节第一节 授权艺术授权艺术一、什么是授权一、什么是授权v1授权的涵义授权的涵义 v这里所说的授权，就是指由领导者授予这里所说的授权
2、，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。授权问题。2授权是一种权力分工授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下
3、属在一定的监督之下有相当的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。v3 3领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对授权的理由和心理误区理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。甚至说缺乏授权的环境等等。v存在着授权的心理误区：一部分领导者存在着授权的心理误区：一部分
4、领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了领导者授这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。权的步伐。领导者真正授权的益处领导者真正授权的益处授权的范围授权的范围v从授权的角度来看，级别越高的领导者手中从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比
5、较广阔。对于领导者来说，以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。去让下属来完成。下图展示了不同层级的管理者可授权给下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。下属的范围。.授权的风险问题授权的风险问题v授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在
6、的。有人担心的。有人担心:一旦下属掌握了工作的诀窍，一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。很可能会青出于蓝而胜于蓝。v“强人型强人型”的主管对业务和专业比较精通，的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。7.授权的级别授权的级别v根据授权受制约的程度，可以将授权的程度根据授权受制约的程度，可
7、以将授权的程度分成分成 5种方式：种方式：小窍门小窍门:建立建立“约定约定”v目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。授权。v建立授权的约定，意味着上司与下属要做四建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：个方面的工作：1.事先沟通期望事先
8、沟通期望;2.平等对话平等对话3.约定约定“条款条款”(特殊情况特殊情况);4.约定约定“硬约束硬约束”(目的、程度、可能出现的问题、处理方法目的、程度、可能出现的问题、处理方法等等).【自检】【自检】v有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总
9、是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？v_v_v_【自检】【自检】v销售部肖经理让下属小李负责销售部肖经理让下属小李负责“攻克攻克”一个大客户，并在事一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于前口头承诺：如果在一个月内签下高于 3000万元的合同，万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？成，却不
10、再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？v_v_v_二、二、授权原则授权原则v1.因事设人，视能授权因事设人，视能授权v将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的
11、才能，完不成授很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。权的目标，那授权就是失败的。v2.责权对应原则责权对应原则v授权解决了下属有责无权的状态，有利于授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属
12、将无法承担权力运用的责任。大，下属将无法承担权力运用的责任。v因此，授予多大的权力，就要负有多大的因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。关系。v3.逐级授予原则逐级授予原则v授权应在直接上司与在他领导的直授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权
13、，势必造成权力科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。系，将不利于工作正常运行。v4.信任原则信任原则 v授权过程中，领导者应本着授权过程中，领导者应本着“用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。他们的工作。v 但是，不多干预不等于不能干预，不等于但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解
14、实际情况，需要时对被授群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。v5.有效控制原则有效控制原则 v授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控一旦失控,后果不堪设想。因此后果不堪设想。因此,既要授权既要授权,又不能又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌
15、握的艺术。时也是领导者应努力学习掌握的艺术。v要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。严重偏离目标，就应当及时加以纠正。三、授权的前期准备三、授权的前期准备v1.企业本身要为授权做好准备企业本身要为授权做好准备 v在授权的过程中，企业本身要做好相应的在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。准备，要从传统型的企业向现代企业过
16、渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。下，很难有授权的环境。v真正的授权，不是个人想做就做到的，而真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。权对于企业的好处，这就是企业的转变。v2.相关人员为授权做好准
17、备相关人员为授权做好准备v在人员方面也要做好准备。这涉及到人员在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念态度和观念的转变。的转变。v领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。工作绩效却不如别人。v3.标准化任务标准化任务v越是标准化工
18、作流程的事情越好授权。如越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。所需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。不确定的任务，越要慎重去授权。4.强调授权的气氛强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，者向下属授权时，要明确
19、鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。【自检与思考自检与思考】v通过以上内容的学习，请你回答授权的基本通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？响授权的权变因素有哪些？_v_v_v_v影响授权的权变因素影响授权的权变因素v有一些因素会影响到授权，这些因素有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特
20、性、企业特性、团的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。队的状态以及时间限制等。四、授权的四个步骤四、授权的四个步骤v步骤一：确定任务步骤一：确定任务 v授权的第一步骤就是确定什么样的工作任授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。需要注意的是，并不是所有的务需要授权。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下事情都可以授权，有些事情是不能授权给下属的。属的。v对于不同层级的领导者，可以授权出去的对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围
21、就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。范围以及不可授权的事务。1.哪些事情可以授权哪些事情可以授权【案例】野雁的启示野雁的启示v很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖
22、息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。飞不远了。启示：启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖对所有的事
23、情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会（工作去奋斗的机会（如诸葛亮如诸葛亮）。结果，下属什么事）。结果，下属什么事情也不干，能力越来越糟。情也不干，能力越来越糟。2.哪些事情不可以授权哪些事情不可以授权v人事或者机密事务人事或者机密事务 v人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对权。这样就能保证领导机构的运转正常和高
24、效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。则领导者就有逃避责任的嫌疑。v制定决策的事务制定决策的事务 v制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。要求亲自处理的事情。步骤二：选择授权人步骤二：选
25、择授权人v选择授权人，也就是选择领导授权的对象。选择授权人，也就是选择领导授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人的原则是做的人员作为授权人。选择授权人的原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。相吻合，量其能，授其权。v为了确保授权人的正确选择，领导者必须了为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。解授权人。v选择授权人的考虑指标选择授权人的考虑指标 考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展
26、目标等等；考虑下属度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工作类型；获得直接的工作绩效。作类型；获得直接的工作绩效。v了解授权人的方法了解授权人的方法 与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风格测试。格测试。步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通v1.明确沟通的内容明确沟通的内容v领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（），为什么（），要做什么（），为什么（），工作对象（）以及成本（工作对象（）以及成本（）。）。2.沟通时传授工作诀窍沟通时传授工作
27、诀窍3.宣布授权的技巧宣布授权的技巧领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。负有责任。领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。够的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。考之后决定交给他们来完成。领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍
28、。领导会出面为他们扫清障碍。步骤四：授权后跟踪步骤四：授权后跟踪v跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。段确定对这名员工跟踪的频率。v跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。主要的问题。v跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但绝不能放弃控制和监督。但绝不能放弃控制和监督。授权应注意的问题授
29、权应注意的问题v1、蝴蝶的启示、蝴蝶的启示v这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。v蝴蝶的故事给了人们蝴蝶的故事给了人们启示启示：有的时候，人的：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结果只能会让领导者自身
30、面临更大的被动，结果只能会让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。下属将永远也不会成长。2、放风筝的比喻、放风筝的比喻v领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大；挥的空间就会越大；另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。v通过放权可以得权。随
31、着下属权力的增多，他们一通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方面获得能力；另一方面有机会创造更大的成就，方面获得能力；另一方面有机会创造更大的成就，下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威，员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能够行使更大的权力。使得领导者能够行使更大的权力。3、控制下属要讲技巧、控制下属要讲技巧v对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。馈控制和撤回授权。v1.命令跟踪命令跟踪v命令跟踪采用让下属定期给领导者汇
32、报命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时间和工作情况的形式。按照预先约定的时间和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，频率，下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询。接受领导者的咨询。v 需要注意的是，领导者必须经过自己的需要注意的是，领导者必须经过自己的调查，而不能只听信下属的报告，防止被调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。取必要的主动管理是很有好处的。【自检】【自检】请阅读请阅读“八佰半八佰半”倒闭的案例，回答倒闭的案例，回答相应的问题。相应的问题。v著名的
33、日本连锁企业著名的日本连锁企业“八佰半八佰半”曾经盛极一时，在曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半八佰半”的的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国业帝国“八佰半八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变
34、得一无所有。变得一无所有。v后来，禾田在中央电视台对话栏目采访时，有后来，禾田在中央电视台对话栏目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不要轻信别人的话。要轻信别人的话。v请问：禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，具体采请问：禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，具体采取了什么样的控制技巧？在实施控制的过程中，禾取了什么样的控制技巧？在实施控制的过程中，禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？v_v_v_v2.反馈控制反馈控制v反馈，就是把给定信息作用于被控制对象反馈，就是把给定信息作用于被控制对
35、象后，再把对象所产生的反应、结果（实际后，再把对象所产生的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异。这种返送信息的过程就是从中寻找差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消除反馈。而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。差异的过程，就叫做反馈控制过程。v反馈控制有四种方式：反馈控制有四种方式：正面反馈：正面的反馈可以鼓励好的行为再正面反馈：正面的反馈可以鼓励好的行为再出现。出现。修正性反馈：也就是通常所说的修正性反馈：也就是通常所说的“三明治的三明治的原则原则”。负面反馈：负面反馈是领导者应当
36、禁止使用负面反馈：负面反馈是领导者应当禁止使用的反馈方式。的反馈方式。没有反馈：最糟糕的就是没有反馈，好坏没没有反馈：最糟糕的就是没有反馈，好坏没人管。人管。【案例】【案例】v管理学家曾经做过一个实验：将管理学家曾经做过一个实验：将 60个儿童分成了个儿童分成了3个组，每一组个组，每一组20个儿童。对于第一组的个儿童。对于第一组的20个儿童，个儿童，只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。的事情就加以批评，从来不表扬。v两个月以后
37、，管理学家发现：第一组儿童的绩效要两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。v3.撤回授权撤回授权 撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变
38、，目标需要有所调整，这时授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。领导者有必要撤回授权。“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧给结束吧”。-巴达维巴达维4 4、授权时应考虑的因素、授权时应考虑的因素(5(5个个W W和和1 1个个H)H)WHAT 什么什么?考虑哪些事情要做考虑哪些事情要做,哪些任务要处理哪些任务要处理,哪些结果要达成目标等。哪些结果要达成目标等。WHO 谁？谁？谁最适合执行或谁应该参与这项任务。谁最适合执行或谁应该参与这项任务。WHY 为什么？为什么？任务或工作的目标、动机。任务或工作的目标、动机。HO
39、W 如何？如何？应该如何执行任务。应该如何执行任务。WHICH 用什么？用什么？使用哪些方法完成任务。使用哪些方法完成任务。WHEN 何时？何时？何时开始工作、何时结束等。何时开始工作、何时结束等。【自检】【自检】v假如你是公司的主管，在你的工作范围内，你将怎样授权的?你的授权有没有考虑到5W和1H？v_v_v_第二节第二节 激励艺术激励艺术v一、什么是激励一、什么是激励v激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉
40、献给组织，从而确保组织达到既定的目标。组织，从而确保组织达到既定的目标。v激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。动力。所有的行为都是受激励而产生。激励信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了？v员工是否需要激励，都是有迹可循的。当员员工是否需要激励，都是有迹可循的。当员工们表现出下面所列举出的反应时，作为领工们表现出下面所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工进行适当激导者就应该意识到：该是对员工进行适当激励的时机了！励的时机了！v员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号 v症状症状 1 需要付出额外努力的时候
41、表现出不合作需要付出额外努力的时候表现出不合作 v症状症状 2 不愿自动做额外的工作不愿自动做额外的工作 v症状症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释v症状症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作午餐时间拖长，尽量逃避工作 v症状症状 5 不能按时完成工作不能按时完成工作 v症状症状 6 不能达到要求的标准不能达到要求的标准 v症状症状 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 v症状症状 8 工作出问题时尽埋怨别人工作出问题时尽埋怨别人 v症状症状 9 拒绝服从指示拒绝服从指示 二、激励的对象二、激励的对象v要对处于不同发展阶段的员工实施不同的
42、领导要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事实上，采用激励方法也是很有针对性方式。事实上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。如下图工作动力。如下图 所示。所示。三、需求与动力三、需求与动力v什么是动力？通常把它定义为一种促使人们什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利
43、的事情。工作动力是激励的一个核他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。心问题。影响动力的三个要素影响动力的三个要素员工动力来自于需求，不同人的需求是不同的。员工动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。【自检】【自检】v小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。能和其他人那样美好。v小刘目前处于需求的第小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最层次，他目前最主要
44、的需求是主要的需求是_。v经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。厂，知名度越来越高。v小刘目前处于需求的第小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最层次，他目前最主要的需求是主要的需求是_。读了这个案例，你认为促。读了这个案例，你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么？使小刘奋斗几年的动力是什么？v在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；在激励过程中，个人的需求
45、决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。相对的满足感。v在满足了一定的需求后，在此基础上催生出在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。如下新的需求，又开始新一轮的激励循环。如下图图 所示过程。需求永远也不会得到满足，领所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励下属。下属。v从这个意义上来说，领导者必须了解下属的从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，
46、根据需求来增强下属的工作动力。需求，根据需求来增强下属的工作动力。【案例】【案例】v小张是一位个体工商户。在大多数人一个月小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意小轿车了。因为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来钱已经不是什么问题。但是她为什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点之长，她不想在家里做全
47、职太太。她想学点本事，也许有一天等她老公可以把生意做大本事，也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对于她来说是她目前者。所以学一技之长，对于她来说是她目前最大的需求。最大的需求。四、激励方法四、激励方法v1.威胁激励威胁激励v威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，处罚。威胁激励有利于员工的优胜劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用
48、较多。机会时，这种方法使用较多。v但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。在这种情况下，员工于紧张和巨大的工作压力下。在这种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用威胁激励的方法。跳槽的现象，所以要慎重使用威胁激励的方法。【案例】【案例】v北京现代城过去有北京现代城过去有 6个销售总监和副总监。现代个销售总监和副总监。现代 城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己 的任务，业绩最差的销售副总监
49、就将被降级成为的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为 销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销 售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，集体辞职，6个副总监一共走了个副总监一共走了4个，他们集体跳个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张袋里揣了一张25万元的支票。他们跳槽的同时将万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个一个“空城空城”。v
50、启示：启示：所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。缺乏归属感和安全感。2.奖励激励奖励激励v奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。奖励。v领导们会把几种激励的方式展现出来，达到领导们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至物质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名这个计划，同时还给予适当的物质奖励。奖这个计划，同时还给