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1、SITUATIONAL LEADERSHIP1SITUATIONAL LEADERSHIP第一单元第一单元第一单元第一单元 领导概述领导概述领导概述领导概述一、一、The Definition of LeadershipThe Definition of Leadership 领导的定义领导的定义领导的定义领导的定义 领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使 人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。n领导的本质是影响力n领导既是过程、又是艺术n领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。2SITUATIONAL LEADERSHIPDevelopIndiv
2、iduals部属成长二、二、Roles of LeadershipRoles of Leadership 领导的角色领导的角色领导的角色领导的角色Build the Team团队建设Achieve the Task达成目标3SITUATIONAL LEADERSHIP三、三、Leadership&ManagementLeadership&Management 领导与管理领导与管理领导与管理领导与管理n领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴n领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理n不能把领导者与管理者混为一谈。Leadership领导Management管理4SITUAT
3、IONAL LEADERSHIP领导与管理的主要区别领导与管理的主要区别领导与管理的主要区别领导与管理的主要区别项目Management管理Leadership领导对象人、财、物、信息及管理系统人权力基础职位个人魅力部属动力来源 福利待遇 事业前景 目标共享 取悦上司的愿望 领导人的承诺变动低高控制机能预算 规章 规划 控制 职权愿景、价值、目标、企业文化进行方式指示、命令、督促、政策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献5SITUATIONAL LEADERSHIP经理人与领导人（管理者与领导者）：经理人与领导人（管理者与领导者）：经理人与领导人（管理者与领导者）：经
4、理人与领导人（管理者与领导者）：Manager and Leader:Manager and Leader:n经理人注重的是制度、流程、规章;而领导人注重人。n经理人习惯守成;领导人习惯创新、喜欢冒险。n经理人常依赖控制、命令;领导人却常激发信任。n经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。n经理人习惯把事情做对，领导人习惯做对的事情。6SITUATIONAL LEADERSHIP四、四、四、四、Leadership&Power Leadership&Power领导与权力领导与权力领导与权力领导与权力1.领导影响力的来源-权力2.权力的类型3.两大权力系统的比较4.领导权威 =职务权力 +非职
5、务权力 （职务影响力）+（个人影响力）7SITUATIONAL LEADERSHIP权力权力的类型的类型的类型的类型权力职位权力非职位权力合法权奖赏权惩罚权专长权个人魅力感情权背景权8SITUATIONAL LEADERSHIP两大权力系统的比较两大权力系统的比较两大权力系统的比较两大权力系统的比较职位权力职位权力非职位权力非职位权力来源法定职位个人业绩、个人素质范围大小受时空限制 确定：10不受时空限制 不确定：-方式行政命令、外在作用自觉接受，内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力（自然领袖）不因人而异因人而异9SITUATIONAL LEADERSHIP五、五、五、
6、五、Styles of LeadershipStyles of Leadership 领导风格领导风格领导风格领导风格1.领导风格领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。Leadership style is the pattern of behaviors to influence others,as perceived by those being influenced.-Ken Blanchard2.领导风格理论领导风格理论nTheory of leadership continuum领导连续统一体理论nManagerial grid.管理方格论nSituati
7、onal leadership 情境领导论10SITUATIONAL LEADERSHIP以领导者为中心以领导者为中心以下属为中心以下属为中心领导者职权运用 下属自由度领导者 果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动领导连续统一体模型领导连续统一体模型11SITUATIONAL LEADERSHIP对生产的关心度管理方格图管理方格图管理方格图管理方格图1.99
8、.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高12SITUATIONAL LEADERSHIP 第二单元第二单元第二单元第二单元 Situational Leadership Situational Leadership 情境领导情境领导情境领导情境领导一、一、What is situational leadership?什么是情境领导？什么是情境领导？nEffective leadership is not just a result of the leaders behaviors,but whether the behaviors is appropriat
9、e to the situation.领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。nThere is no one right style.世上没有正确的领导方式。nhat works in one situation may not work in another.在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。nYou need to know what the various styles are,and when and how use them.需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。13SITUATIONAL LEADERSHI
10、P二、二、二、二、Situational Leadership Model Situational Leadership Model 情境领导模型情境领导模型情境领导模型情境领导模型高支持和低指令式行为高支持和高指令式行为低支持和低指令式行为高指令和低支持式行为高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行为指令式行为低高高已 发展发展中个人发展阶段14SITUATIONAL LEADERSHIP1.1.Two ScalesTwo Scales两个维度两个维度两个维度两个维度nDirective Behavi
11、or指令式行为指令式行为nSupportive Behavior支持式行为支持式行为15SITUATIONAL LEADERSHIPDirective BehaviorDirective Behavior指令式行为指令式行为指令式行为指令式行为n设立目标或工作目的；n预先作出如何分配下属工作的计划；n与下级交流工作的轻重缓急关系；n明确个人在任务完成过程中的责任；n确定以后工作的期限；n决定工作评估的方法；n示范或讲解如何完成具体任务；n检查下级是否及时、适当地完成工作。n指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。16SITUATIONAL LEADERSHI
12、PSupportive BehaviorSupportive Behavior 支持式行为支持式行为支持式行为支持式行为n倾听下属遇到的困难；n表扬下属工作取得的成绩；n征求建议或想法；n鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；n互相交流有关组织的资料；n透露领导者个人的资料；n减少解决问题或作决定的困难。n支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。17SITUATIONAL LEADERSHIP2.2.The Four Leadership StylesThe Four Leadership Styles 四种风格四种风格四种风格四种风格nS1 -Directing 指令式指令式nS2 -
13、Coaching教练式教练式nS3 -Supporting支持式支持式nS4 -Delegating授权式授权式18SITUATIONAL LEADERSHIP3.3.Development Level of IndividualDevelopment Level of Individual四个阶段四个阶段四个阶段四个阶段高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1已发展发展中19SITUATIONAL LEADERSHIP1)1)个人发展阶段取决于两个因素的组合：个人发展阶段取决于两个因素的组合：个人发展阶段取决
14、于两个因素的组合：个人发展阶段取决于两个因素的组合：n Competence工作能力工作能力n Commitment 对工作的投入对工作的投入20SITUATIONAL LEADERSHIPCompetenceCompetence工作能力工作能力工作能力工作能力n与工作任务相关的知识与工作任务相关的知识n正规教育n岗位培训n工作经验n对组织机构的了解对组织机构的了解n可以掌握的技巧可以掌握的技巧n制定计划n时间管理技巧n人际关系技巧21SITUATIONAL LEADERSHIPCommitmentCommitment对工作的投入对工作的投入对工作的投入对工作的投入n动机动机n对工作任务感兴趣
15、并乐于投入到工作中n对成功的渴望与激情n信心信心n对自已的工作能力有自信22SITUATIONAL LEADERSHIP2)2)Four Development Levels of individualFour Development Levels of individual部属发展四个阶段部属发展四个阶段部属发展四个阶段部属发展四个阶段nD1 -the Enthusiastic Beginner 热忱的初学者热忱的初学者nD2 -the Disillusioned Learner 觉醒的学习者觉醒的学习者nD3 -the Capable but Cautious Performer 能干但谨
16、慎的工作者能干但谨慎的工作者nD4 -the Self-reliant Achiever 独立处事的成功者独立处事的成功者23SITUATIONAL LEADERSHIP4.4.Matching Leadership Style to Development LevelMatching Leadership Style to Development Level领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合24SITUATIONAL LEADERSHIPStyle Diagnosis-Directing Style Diagnosis-Direc
17、ting 领导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析第一种领导方式第一种领导方式第一种领导方式第一种领导方式 -指挥型指挥型指挥型指挥型第一种领导方式的主要特征表现为对下属的高度指挥，这种领导方式适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持。在下列情况下，指挥型领导也会有效果在下列情况下，指挥型领导也会有效果：n在紧急情况下；n短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属；n中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；n组织机构发生重大变动的情况下；n执行某一具体任务的人员缺少
18、经验的情况下，比如是一位新员工。25SITUATIONAL LEADERSHIP在下列情况下，指挥型领导难以奏效：在下列情况下，指挥型领导难以奏效：n领导中低级、中高级或高级水平的下属；n执行任务的人员有能力去自行解决问题；n过多地使用这种领导方式；n利用此种领导方式申斥别人；n没有核对下属是否已理解你的意图。指挥型领导方式的交流方法：指挥型领导方式的交流方法：n领导者与下属经常交流；n主要的交流方式是领导对下属的单向交流；n领导者提出详尽的问题检查下属对任务的理解和下属的工作进展。26SITUATIONAL LEADERSHIPStyle Diagnosis-CoachingStyle Di
19、agnosis-Coaching 领导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析第二种领导方式第二种领导方式第二种领导方式第二种领导方式-教练型教练型教练型教练型教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的高度指挥对下属建立自信起到非常重要的作用。领导者对下属的支持有利于保持下属对工作的投入。在下列情况下，教练型领导方式会产生很好的效果：在下列情况下，教练型领导方式会产生很好的效果：n当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部技巧、知识和资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧；n当一个低水平的下属在领导者的监督下工作表现很好时；n当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问题没有
20、充分地了解时；n当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投入时；n当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。27SITUATIONAL LEADERSHIP在下列情况下，教练型领导方式难以奏效：在下列情况下，教练型领导方式难以奏效：n一个低水平的下属，他会认为教练型领导方式的鼓励和商量成份太多；n一个中低级水平的下属，他会认为教练型领导方式中的指挥成份过多；n一个高水平的下属，他会认为这种领导方式指挥和支持的成份都过多；n一个中低水平的下属会认为这种方式“有帮助，但干涉也太多”。28SITUATIONAL LEADERSHIP教练型领导方式的交流方法：教练型领导方式的交流方法：
21、n双方交流有所增加；n领导者向下属解释作此决定的原因并征求他们的意见；n领导者表扬下属的主动性；n领导者评估下属的工作表现并给出反馈意见。29SITUATIONAL LEADERSHIPStyle Diagnosis-SupportingStyle Diagnosis-Supporting 领导方式剖式领导方式剖式领导方式剖式领导方式剖式第三种领导方式第三种领导方式第三种领导方式第三种领导方式-支持型支持型支持型支持型支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领导者的大力支持有助于下属克服缺乏动力、信心不足等问题，从而更加投入地工作。在支持型领导方式下，下属很少需要领导指挥。在下列情况下，支持型领
22、导方式会产生很好的效果：在下列情况下，支持型领导方式会产生很好的效果：n当一个人具备大部分技能但缺乏信心时；n当一个人具备技能但缺乏动力时；n当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者个人原因不努力工作时；n当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。30SITUATIONAL LEADERSHIP 在下列情况下，支持型领导方式难以奏效：在下列情况下，支持型领导方式难以奏效：n对一个需要领导者进行更多的指挥而给予较少支持的员工；n如果领导人过多地参与任务的执行；n如果过度地实行家长制、给予过分的支持或表现得过分友善；n当赞扬过于笼统而不具体时。31SITUATIONAL LEADER
23、SHIP处理下属缺乏自信心的方法：处理下属缺乏自信心的方法：n提供更多的培训；n理解下属的不安全感；n回顾以往的成功；n具体地指出下属的优点；n表达你对下属工作能力的信心；n提供帮助-“需要我帮什么忙？”n将新任务同过去的经验联系起来。32SITUATIONAL LEADERSHIP解决下属工作态度冷漠的方法：解决下属工作态度冷漠的方法：n探求他们工作态度冷漠的原因；n强调取得成功后的益处；n创造新动力；n指出继续保持冷漠所会产生的负作用。33SITUATIONAL LEADERSHIPStyle Diagnosis-DelegatingStyle Diagnosis-Delegating 领
24、导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析领导方式剖析第四种领导方式第四种领导方式第四种领导方式第四种领导方式-授权型授权型授权型授权型权力下放型领导方式适用于高水平的下属，一个高水平的下属具备很强的工作能力，对工作高度投入，能够独立地处理事务。在以下情况下，授权型领导方式会产生很好的效果：在以下情况下，授权型领导方式会产生很好的效果：n对于主动性强、有自信心、受过良好教育、有经验、自强自立的人；n对于一个具备必需的技能及小组建设技巧的团体；n对于一个具备全部技巧的中高级水平下属执行一项风险小而时限宽松的任务，而且有内部支援的情况下；34SITUATIONAL LEADERSHIP在下列情况下，授权型
25、领导方式难以奏效：在下列情况下，授权型领导方式难以奏效：n当下属缺乏主动性，没有安全感或工作态度冷漠时；n当下属不具备必需的技能时；n当一个高水平的下属工作表现退步或主动性降低时；n当给某人分配新任务时；n当一个领导者对正在发生的情况不了解时；n当组织内部发生重大变化时。35SITUATIONAL LEADERSHIP授权型领导者的工作内容：授权型领导者的工作内容：n确立目标；n建立一个良好的信息体系；n设立与工作相宜的奖励；n制定应急计划；n缓解小组内部或个别小组成员之间的矛盾；n提供资料及具有挑战性的新工作；n着手于公共关系；n着重于团队建设；n提供培训。36SITUATIONAL LEA
26、DERSHIP在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：n保证目标要明确n观察部门成员的工作表现n给出反馈意见37SITUATIONAL LEADERSHIP5.5.The Development and Regressive CyclesThe Development and Regressive Cycles发展及倒退循环发展及倒退循环发展及倒退循环发展及倒退循环nThe Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual
27、through the four development levels.发展循环是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度。nThe Regressive Cycle is used to describle a decline in performance(regression).倒退循环用来描述部属工作表现的下跌(倒退)。38SITUATIONAL LEADERSHIPThe Development CycleThe Development Cycle发展循环发展循环发展循环发展循环高支持和低指令式行为高指令和高支持式行为低支持和低指式行为高指令和低支持式行为D4D3D2D1指令式行为高低
28、 支持式行为已发展发展中高39SITUATIONAL LEADERSHIPThe Regressive CycleThe Regressive Cycle倒退循环倒退循环倒退循环倒退循环低 支持式行为高指令式行为高高支持和低指令式行为高指令和高支持式行为低支持和低指式行为高指令和低支持式行为已发展发展中40SITUATIONAL LEADERSHIP第三单元第三单元第三单元第三单元 An Excellent Situational Leader An Excellent Situational Leader 成为一个卓越的情境领导者成为一个卓越的情境领导者成为一个卓越的情境领导者成为一个卓越的
29、情境领导者一、一、一、一、What do situational leader do?What do situational leader do?情境领导者做什么？情境领导者做什么？情境领导者做什么？情境领导者做什么？判断情境领导者的领导方式可从以下三个方面进行：n 领导者指挥下属的程度n 领导者支持下属的程度n 下属在解决问题及作出决定过程中的参与程度41SITUATIONAL LEADERSHIP领导者在各种情境下的领导方式领导者在各种情境下的领导方式领导者在各种情境下的领导方式领导者在各种情境下的领导方式第三种领导方式：支持型 领导者让下属参与解决问题和确立目标的过程 领导者要求下属确定
30、任务完成及问题解决的方 案；领导者随时向下属提供资料和建议，支持下属 的工作，向下属保证对他们工作能力的欣赏；领导者和下属共同分担解决问题与作出决定的责任；领导者主动听取下属的意见，帮助下属减少解决问题及作出决定过程中遇到 的困难；领导者与下属共同评估下属的工作表现。第二种领导方式：教练型 领导者发现问题；领导者确立目标；领导者制定解决问题的行动方案，然后征求下属的意见；领导者向下属解释已作出的决定，并征询下属的意见，从而加强双方的双向交流；领导者鼓励、表扬下属的进取心；领导者在听取下属的意见、观点以及感受的基础上最终决定工作步骤及解决方法；领导者继续指导下属的工作；领导者评估下属的工作表现。
31、第四种领导方式：授权型 领导者与下属共同发现问题；领导者与下属共同确立目标；领导者允许下属制定行动计划，下属决定解决问题或完成任务的方式、时间以及人员；领导者接纳下属作出的决定，定期监督下属的表现；领导者允许下属对自己的工作表现做自我评估；领导者允许下属承担责任及接受赞赏。第一种领导方式：指令型 领导者发现问题；领导者确立目标，并确立各自的职责；领导者制定行动计划，解决问题；领导者决定解决问题及完成任务的方式、时间以及人员；领导者进行具体指导，多为领导者对下属的单向交流；领导者着手解决问题及作出决定；领导者宣布解决方法及作出的决定；领导者紧密监督、评估下属的工作表现。42SITUATIONAL
32、 LEADERSHIP二、二、二、二、Five Steps to Becoming A Situational LeaderFive Steps to Becoming A Situational Leader 成为情境领导者的五个步骤成为情境领导者的五个步骤成为情境领导者的五个步骤成为情境领导者的五个步骤Step 1:Determine what responsibility or task you want to focus on with this person(or group).第一步：第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。Step 2:Specify clearly
33、the level of performance that you want this person to accomplish in this responsibility or task.第二步：第二步：详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。43SITUATIONAL LEADERSHIPStep 3:Determine the development level of the person on that task.第三步：第三步：决定该人对其任务所处的发展水平。Step 4:Draw a straight line from the development level con
34、tinuum up to the leadership style curve.The point where the straight line interacts the curve indicates the LEADERSHIP STYLE that is most appropriate for influencing that follower or group in that particular responsibility or task.第四步：第四步：在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线，两者的交点就是最适合影响负责该职责或任务的追随者（或群体）的领导方式。44SI
35、TUATIONAL LEADERSHIPStep 5:The appropriate leadership style is a combination of directive behavior and supportive behavior to manage the individual or group on this task.The four leadership styles vary in term of(1)the amount of direction the leader provides,(2)the amount of support,and(3)the amount
36、 of follower involvement in decision making.第五步：第五步：适当的领导方式是管理负责该任务的个人或群体的指令式行为与支持式行为的组合。四种领导方式根据以下三个方面作出相应变化：1）领导者提供指令的程度；2）领导者提供支持的程度；3）追随者参与决策的程度。45SITUATIONAL LEADERSHIP三、三、三、三、Motivation and the Situational LeaderMotivation and the Situational Leader 激励与情境领导者激励与情境领导者激励与情境领导者激励与情境领导者1.1.激励的基本理论激
37、励的基本理论激励的基本理论激励的基本理论 (1)(1)什么是激励？什么是激励？什么是激励？什么是激励？(Motivation)(Motivation)-从字面上看，激励是激发和鼓励的意思 -在管理上，可把的“激励”定义为调动人们积极性的过程。-如果再全面一点，可解释为：为了特定目的而去影响人们 的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反 复过程。46SITUATIONAL LEADERSHIP（2）动机、行为与激励动机、行为与激励 人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机人类的行为过程需要满足反馈心理紧张动机目标行为产生引起导致达到带来提供47SITUATIONAL LEADE
38、RSHIP（3 3）几种激励理论简介几种激励理论简介几种激励理论简介几种激励理论简介n 马斯洛的需要层次论（马斯洛的需要层次论（Hierarchy of Needs Theory）n赫兹伯格的双因素论（赫兹伯格的双因素论（Motivation-hygiene theory）48SITUATIONAL LEADERSHIP激励和保健因素激励因素保健因素成就（Achievement）承认（Recognition）工作本身（Work itself）责任（Responsibility）晋升（Advancement）成就（Growth）监督（Supervision）公司政策（company Policy
39、）与监督者关系（Relation with Supervisor）工作条件（Working conditions）薪酬（Salary）同事关系（Relation with peers）个人生活（Personal life）与下属的关系（Relationship with subordinates）保障（Security）49SITUATIONAL LEADERSHIP 期望理论（Expectancy Theory）激励=效价 期望值 效价：一个人期望得到某事物的强烈程度期望值：某一行动实现其欲望的概率 目标管理理论目标管理理论 （Goal-setting theoryGoal-setting
40、theory）50SITUATIONAL LEADERSHIP2.了解部属的需要与动机为何偏偏 喜欢您？从工作中员工想得到什么？51SITUATIONAL LEADERSHIP3.激励和领导他人的七个法则n信赖法则：当别人告诉你秘密时，要严守秘密。n倾听法则：少说多听，可以赢得尊重和信心。n立即法则：一有机会就马上告诉或赞美他们。n相信法则：在言语上显示你对他们的信任。n分享法则：有功劳和大家分享。n均衡法则：过度激励或激励不足都会造成员工的反感。n喜欢法则：让员工觉得自己正从事一项自己喜好的工作。52SITUATIONAL LEADERSHIP4.有效激励士气的秘诀：(1)领导的奥妙在于如何
41、激励：领导的奥妙在于如何激励：n领导的奥妙在于如何激励部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。n一个成功的领导者，毫无例外地也是一位最优秀的激励者。人人都有不同的激励因素，而且，它们也会随着时空变迁而不断改变。n领导者必须走在所有部属的前面。n每天反复做“激励”这件事。n激励会导致互动力，使个人与组织的能源会合，交集，为两者产生最大的互利。53SITUATIONAL LEADERSHIP(2)建立一套正确的激励理念领导者必须深信：领导者必须深信：n部属的动机是可以驱动的。n绝大多数的部属会喜欢自己的工作。n部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。n每位部属对需求的满足是有完全不同的期待。n部属愿
42、意自我挑选，产生合理的行为。n金钱有相当程度的激励作用。54SITUATIONAL LEADERSHIP(3)三种产生激励的神奇力量第一种：恐惧激励法第一种：恐惧激励法(Fear Motivation)-最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，从而激励士气。-执行过程中应遵循以下五个原则：n 事先告知原则 n 即时惩罚原则n 公正公平原则n 顾及颜面原则n 适可而止原则 55SITUATIONAL LEADERSHIP第二种：诱因激励法第二种：诱因激励法(Incentive Motivation)n每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为
43、激励部属的重要工具。n金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。n有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。n单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。56SITUATIONAL LEADERSHIP第三种：人性激励法第三种：人性激励法(Humanity Motivation)n信任他们n尊重他们n关怀他们n赞赏他们n肯定他们57SITUATIONAL LEADERSHIP(4)激励士气最成功的秘诀：激励士气最成功的秘诀：给予部属最丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。58SITUATIONAL LE
44、ADERSHIP四、授权与情境领导者四、授权与情境领导者四、授权与情境领导者四、授权与情境领导者59SITUATIONAL LEADERSHIP自我反思自我反思n你是否常常工作至傍晚？n你是否常把未完成的工作带回家？n你是否常常要做本来属于下属的工作？n你是否觉得生活被工作占去绝大部分时间？n你是否觉得没有足够时间去完成所有工作？60SITUATIONAL LEADERSHIP为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成n我能把工作做得比别人更好更快n我喜欢工作n教晓徒弟没有师傅n我没有时间去训练我的下属n上司要求我亲自把事情办妥n下属没有完
45、成该工作之能力n下属不愿意负担更多责任n下属不愿冒工作犯过之险61SITUATIONAL LEADERSHIP为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成n我要处理更重要的工作n提升被授权人之工作能力及自信n将工作以最具成本效益之方式去完成n用脑袋工作，而非用双手工作n八十/二十原则62SITUATIONAL LEADERSHIP为何要授权为何要授权为何要授权为何要授权你的生产力你的职责你的职责63SITUATIONAL LEADERSHIP授权授权授权授权nThe art of achieving specific and predefin
46、ed results through the empowerment and motivation of othersn授权是一种艺术，是指通过激励及授与恰当的权力，让别人完成一项具体明确而既定效果的工作64SITUATIONAL LEADERSHIP授权目的授权目的授权目的授权目的一、提高工作效益一、提高工作效益 主管将工作分配给下属，自己便可以腾出时间，去承担更重要的任务。二、人尽其才人尽其才 有效率地运用人才资源，使下属有机会发挥他的本领，达到人尽其才的目的。三、激励员工激励员工下属在推展工作上有自主空间，便容易产生投入感，提高士气。四、让员工承担责任让员工承担责任当下属要肩负成败的责任
47、，他对工作便会更加积极和富责任感。五、培训员工培训员工让下属担当新任务，主管可从旁提点，培养和训练下属的工作技巧。65SITUATIONAL LEADERSHIP授权不是授权不是授权不是授权不是n授权不是把事情扔掉n授权不是控制他人如何办事n授权不是惩罚他人n授权不是将问题传给他人n授权不是把你认为简单的事交给他人去办66SITUATIONAL LEADERSHIP可授权工作之种类可授权工作之种类可授权工作之种类可授权工作之种类工作重要性高低急切性高AB低CD授权先由D类工作开始，然后尝试B及C，待有充分信心后，才授权下属做A类之工作。67SITUATIONAL LEADERSHIP授权心愿表
48、授权心愿表授权心愿表授权心愿表n处理危机n回答一般电话查询n初步评估应征者n将信件作初步分类及处理n安排一场员工足球赛n准备今天早上开会用的茶点n订购下月往北京的机票n参加一般工作会议n参观展览68SITUATIONAL LEADERSHIP授权心愿表授权心愿表授权心愿表授权心愿表n处理经销商投诉n出差开分公司n传真或邮寄文件n文件归档n准备季度工作报告n复印文件n清理废物n制定下年度预算案n面试高职位员工69SITUATIONAL LEADERSHIP授权心愿表授权心愿表授权心愿表授权心愿表工作重要性高低急切性高A BC D低70SITUATIONAL LEADERSHIP我的三个月工作计划
49、我的三个月工作计划我的三个月工作计划我的三个月工作计划工作工作类别可否授权授权人选1、工作项目一工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）2、工作项目二工作细项：（1）（2）（3）（4）（5）71SITUATIONAL LEADERSHIP我的一个工作天我的一个工作天我的一个工作天我的一个工作天工作工作类别可否授权授权人选1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、72SITUATIONAL LEADERSHIP授权心愿表授权心愿表授权心愿表授权心愿表工作重要性高低急切性处理危机传真或邮寄文件高出差开分公司回答一般电话查询处理经销商投诉准备今天早上开会用的茶点面试高职位员工 A B低 C参加一般工
50、作会议准备季度工作报告制定下年度预算案初步评估应征者文件归档清理废物订购下月往北京机票 D将信件初步分类及处理参观展览 安排一场员工足球赛复印文件73SITUATIONAL LEADERSHIP授权步骤授权步骤授权步骤授权步骤一、选择合适的工作二、整理工作要点三、选贤任能四、落实分工与授权五、跟进完成74SITUATIONAL LEADERSHIP选择合适的工作选择合适的工作选择合适的工作选择合适的工作n可授权可授权一、重复的工作（如做一般报告）二、非重要之决策（如采购文具）三、需要长时间完成之细节（如整理数据）四、别人具资格或能力完成的工作（如设计电脑程式）75SITUATIONAL LEA