《领导艺术授权(PPT).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导艺术授权(PPT).ppt（108页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、领导领导(ln do)(ln do)艺术艺术Ling Dao Yi ShuLing Dao Yi Shu为了明天更美好，让我们一起为了明天更美好，让我们一起(yq)奋斗吧！奋斗吧！主讲主讲(zhjing)老师：李志华老师：李志华Email:pdsulzh163 第一页，共一百零八页。何谓领导何谓领导(ln do)艺术艺术一、领导艺术的含义领导者在其知识、经验、才能和气质等因素根底上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原那么和领导方法的根本技能。二、领导艺术的特征灵活、科学、实践(shjin)、创造、综合等注意：领导艺术不等于权术第二页，共一百零八页。第一节第一节 授权授权(shuqun)艺术艺术
2、一、什么一、什么(shn me)是授权是授权第三页，共一百零八页。v1授权的涵义授权的涵义 v这里所说的授权，就是指由领导者授予直这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力接被领导者以一定的权力(qunl)，使其能够，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力的权力(qunl)，被授权者负有完成任务与报，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问领导者之间，隔级之间不应该存在
3、授权问题。题。第四页，共一百零八页。2授权是一种权力分工授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工，通过集授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督下属在一定的监督(jind)之下有相当的自之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该适宜，主权和行动权。权力大小应该适宜，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。过小，可能无法完成任务。v3 3领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对授权的理由和心理误区v 理由通常有：自己做的能比下属理由通常有：自己做的能比下属(xish)(xis
4、h)更好，更好，与其下属与其下属(xish)(xish)做，不如自己亲自做；担忧下属做，不如自己亲自做；担忧下属(xish)(xish)把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。第五页，共一百零八页。v存在着授权存在着授权(shuqun)的心理误区：一局部领的心理误区：一局部领导者存在权力主义倾向，担忧失去自己的导者存在权力主义倾向，担忧失去自己的权力；一局部领导者存在工作主义倾向，权力；一局部领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一局以技术专家的心态来处理问题；另外一局部领导者甚至担忧失去对下属的控制。这部领导者甚至担忧失去对下属的控制。这
5、些心理误区的存在，阻碍了领导者授权些心理误区的存在，阻碍了领导者授权(shuqun)的步伐。的步伐。第六页，共一百零八页。领导者真正领导者真正(zhnzhng)授权的益处授权的益处第七页，共一百零八页。授权授权(shuqun)的范围的范围v从授权的角度来看，级别越高的领导者手中从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔以授权的范围就比较广阔(gungku)。对于领导者。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所的事情都授
6、予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一局部是领导做的所有事情中，确实有相当一局部是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。授权出去让下属来完成。第八页，共一百零八页。以下图展示了不同层级(cnj)的管理者可授权给下属的范围。第九页，共一百零八页。.授权授权(shuqun)的风险问题的风险问题v授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。有人担忧的。有人担忧:一旦下属掌握了工作的诀窍，一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。很可能会青出于蓝而胜于蓝。v“强人强人(qin
7、grn)型的主管对业务和专业比较精型的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。成绩。第十页，共一百零八页。第十一页，共一百零八页。7.授权授权(shuqun)的级别的级别v根据授权受制约的程度根据授权受制约的程度(chngd)，可以将授权的，可以将授权的程度程度(chngd)分成分成 5种方式：种方式：第十
8、二页，共一百零八页。小窍门小窍门:建立建立(jinl)“约定约定 v目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度立约定。建立适度(shd)的约定，才能够做到适的约定，才能够做到适度度(shd)授权。授权。v建立授权的约定，意味着上司与下属要做四建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：个方面的工作：1.事先沟
9、通期望事先沟通期望;2.平等对话平等对话3.约定约定“条款条款(特殊情况特殊情况);4.约定约定“硬约束硬约束(目的、程度、可能出现的问题、处理方法目的、程度、可能出现的问题、处理方法等等).第十三页，共一百零八页。【自检【自检(z jin)】v有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的?应聘应聘登记表登记表?进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，
10、招聘主管总是管招聘任务时，招聘主管总是(zn sh)事事请示，许多授权都流于事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？形式。你认为这种问题是怎么造成的？v_v_v_第十四页，共一百零八页。【自检【自检(z jin)】v销售部肖经理让下属小李负责销售部肖经理让下属小李负责“攻克一个大客户，并在事前攻克一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于口头承诺：如果在一个月内签下高于 3000万元的合同，将为万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成
11、万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成(t chng)，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？v_v_v_第十五页，共一百零八页。二、二、授权授权(shuqun)原那么原那么第十六页，共一百零八页。v1.因事设人，视能授权因事设人，视能授权 v将权力授予靠得住的人，这是授权的将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准那么。授权不是权力分一条最根本的准那么。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了是为了(wi le)把事情办好，因此必须把思把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任
12、心、想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充分精力的人作为授权有相应才能、有充分精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。成授权的目标，那授权就是失败的。第十七页，共一百零八页。v2.责权对应原那么责权对应原那么 v授权解决了下属有责无权的状授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即防在实践中要防止另一种倾向，即防止发生有权无责或权责失当的现象。止发生有权无责或权责失当的现
13、象。有权无责，用权有权无责，用权(yn qun)时就容易出现时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权大责小，用权(yn qun)时就会疏忽大意，时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。属将无法承担权力运用的责任。v因此，授予多大的权力，就要因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。保持权力和责任的对应、对等关系。第十八页，共一百零八页。v3.逐级授予原那
14、么逐级授予原那么 v授权应在直接上司与在他领导授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成授权，势必造成(zo chn)权力紊乱，权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。将不利于工作正常运行。第十九页，共一百零八页。v4.信任原那么信任原那么 v授权过程中，领导者应本着授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用的精神，用
15、人不疑，疑人不用的精神，信任下属，让他们在自己职权内信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。预他们的工作。v 但是，不多干预不等于不能干但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅予的权力能够得到顺畅(shnchng)、充分、充分、有效的行使。有效的行使。第二十页，共一百零八页。v5.有效控制原那么
16、有效控制原那么 v授权不是撒手不管。撒手不管授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有降低授权的所有(suyu)积极作用。权积极作用。权力一旦失控力一旦失控,后果不堪设想。因此后果不堪设想。因此,既要授权既要授权,又不能失控。这是授权又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原那么，工作中必须遵守的一条原那么，同时也是领导者应努力学习掌握同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。的艺术。v要防止失控，确保控制的有效性，要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准那么和可以通过制定明确的工作准那么和考核方法，实行严格的报告制度，考核方法，实
17、行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。加以纠正。第二十一页，共一百零八页。三、授权的前期三、授权的前期(qinq)准备准备第二十二页，共一百零八页。v1.企业本身要为授权做好准备企业本身要为授权做好准备 v在授权的过程中，企业本身要做好相应的在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。些企业中已经形成了授权
18、的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制如果企业还是停留在过去集权式领导体制(tzh)之下，很难有授权的环境。之下，很难有授权的环境。v真正的授权，不是个人想做就做到的，而真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。权对于企业的好处，这就是企业的转变。第二十三页，共一百零八页。v2.相关人员为授权做好准备相关人员为授权做好准备v在人员方面也要做好准备。这涉及到人员在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和
19、观念态度和观念的转变的转变(zhunbin)。v领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。工作绩效却不如别人。第二十四页，共一百零八页。v3.标准化任务标准化任务 v越是标准化工作流程的事情越越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经
20、有标准化、好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差异不大。所程去做，结果一般差异不大。所以以(suy)，越有标准化流程的任务越，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。要慎重去授权。第二十五页，共一百零八页。4.强调授权的气氛强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励时，要明确鼓励(gl)下属不怕失败，充分去行使自
21、己下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励险是值得鼓励(gl)的。的。第二十六页，共一百零八页。【自检自检(z jin)与思考与思考】v通过以上内容的学习，请你答复授权通过以上内容的学习，请你答复授权(shuqun)的的根本原那么是什么？结合自己的实际经验，根本原那么是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权谈谈影响授权(shuqun)的权变因素有哪些？的权变因素有哪些？_v_v_v_第二十七页，共一百零八页。v影响授权的权变影响授权的权变(qunbin)因素因素v有一些因素会影响到授权，这些因素包有一些
22、因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。态以及时间限制等。第二十八页，共一百零八页。四、授权四、授权(shuqun)的四个步骤的四个步骤v步骤一：确定任务步骤一：确定任务 v授权的第一步骤就是确定什么样的工作任授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。需要注意的是，并不是所有的务需要授权。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情都可以授权，有些(yuxi)事情是不能授权事情是不能授权给下属的。给下属的。v对于不同层级的领导者，可以
23、授权出去的对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。范围以及不可授权的事务。第二十九页，共一百零八页。1.哪些事情哪些事情(sh qing)可以授权可以授权 第三十页，共一百零八页。【案例(nl)】野雁的启示野雁的启示v很久以前，有个慈悲的老人每天黄昏都到海边散步，每次出很久以前，有个慈悲的老人每天黄昏都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁
24、随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故土。由于老人时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故土。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约有吃有喝。这位老人天天如约(r yu)而至，大雁们也天天围绕而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的着老人转。就这样一天一
25、天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。第三十一页，共一百零八页。启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属属(xish)对领导者的依赖性，下属对领导者的依赖性，下属(xish)已经失已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的时机如诸葛亮。结果，下属奋斗的时机如诸葛亮。结果，下属(xish)什么事情也不干，能力越来越糟。什么事情也不干，能力越来越糟。第三十二页，共一百零八页
26、。2.哪些事情哪些事情(sh qing)不可以授权不可以授权v人事或者机密事务人事或者机密事务 v人的问题是最重要的问题。因此，领导者人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握要把握(bw)对直接下属和关键部门的人事任免对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否那么领导者就也必须由领导者亲自完成，否那么领导者就有逃避责任的嫌疑。有逃避责任的嫌疑。v制定决策的事务制定决策的事务 v制定政策的事务，其影响面非常广，因而制定政策的事务，
27、其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。第三十三页，共一百零八页。步骤步骤(bzhu)二：选择授权人二：选择授权人v选择授权人，也就是选择领导授权的对象。选择授权人，也就是选择领导授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责(fz)的人员作为授权人。选择授权人
28、的原那么的人员作为授权人。选择授权人的原那么是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。任务相吻合，量其能，授其权。v为了确保授权人的正确选择，领导者必须了为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。解授权人。第三十四页，共一百零八页。v选择授权人的考虑指标选择授权人的考虑指标 v 考虑下属的能力知识、技能、经验、考虑下属的能力知识、技能、经验、态度、兴趣、信心、开展目标等等；考虑态度、兴趣、信心、开展目标等等；考虑下属目前的工作下属目前的工作(gngzu)量；考虑下属目前正量；考虑下属目前正在从事的工作在从事的工作(gngzu)
29、类型；获得直接的工作类型；获得直接的工作(gngzu)绩效。绩效。v了解授权人的方法了解授权人的方法 v 与以前的上司讨论；回忆个人档案；工作与以前的上司讨论；回忆个人档案；工作风格测试。风格测试。第三十五页，共一百零八页。步骤步骤(bzhu)三：明确沟通三：明确沟通v1.明确明确(mngqu)沟通的内容沟通的内容 v领导者与下属沟通时，应该明确告诉领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么，为什下属：要做什么，为什么，工作对象么，工作对象以及本钱。以及本钱。第三十六页，共一百零八页。2.沟通沟通(gutng)时传授工作诀窍时传授工作诀窍第三十七页，共一百零八页。3.宣布授权宣布授权(sh
30、uqun)的技巧的技巧领导重视这项工作领导重视这项工作(gngzu)，这项工作，这项工作(gngzu)对于公司整体对于公司整体的使命负有责任。的使命负有责任。领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最适宜的，领导在充分思考之后决这件工作只有他们做才是最适宜的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。定交给他们来完成。领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导
31、会出面为他们扫清障碍。出面为他们扫清障碍。第三十八页，共一百零八页。步骤四：授权步骤四：授权(shuqun)后跟踪后跟踪v跟踪过程中，领导者应该根据员工的开展阶跟踪过程中，领导者应该根据员工的开展阶段段(jidun)确定对这名员工跟踪的频率。确定对这名员工跟踪的频率。v跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。主要的问题。v跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，作的控制。真正的授权就是让下属放手工
32、作，但绝不能放弃控制和监督。但绝不能放弃控制和监督。第三十九页，共一百零八页。授权授权(shuqun)应注意的问题应注意的问题v1、蝴蝶、蝴蝶(hdi)的启示的启示第四十页，共一百零八页。v这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。v蝴蝶的故事给了人们蝴蝶的故事给了人们启示启示：有的时候，人的：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，他将会很脆弱。领导者
33、千万不要做有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结果只能会让领导者自身面临更大的被动，结果只能会让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会下属将永远也不会(b hu)成长。成长。第四十一页，共一百零八页。2、放风筝的比喻、放风筝的比喻(by)v领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：v一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大；挥的空间就
34、会越大；v另一方面，放风筝的时候千万不要另一方面，放风筝的时候千万不要(byo)让风筝断了线，让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。v通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方面获得能力；另一方面有时机创造更大的成就，下属面获得能力；另一方面有时机创造更大的成就，下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威，使得领导往更容易知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能够行使更大的权力。者能够行使更大的权力。第
35、四十二页，共一百零八页。3、控制下属、控制下属(xish)要讲技巧要讲技巧v对下属加强控制的技巧包括：命令对下属加强控制的技巧包括：命令(mng lng)跟踪、跟踪、反响控制和撤回授权。反响控制和撤回授权。第四十三页，共一百零八页。v1.命令跟踪命令跟踪v命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先工作情况的形式。按照预先(yxin)约定的时间约定的时间和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询。接受领导者的咨询。v 需要注意的是，领导者必须经过自己的需要注意的是，领导者必须经过自己的调查，而不能
36、只听信下属的报告，防止被调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。取必要的主动管理是很有好处的。第四十四页，共一百零八页。【自检】请阅读【自检】请阅读“八佰半倒闭八佰半倒闭(dob)的案例，的案例，答复相应的问题。答复相应的问题。v著名的日本连锁企业著名的日本连锁企业“八佰半曾经盛极一时，在中八佰半曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半的创始八佰半的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自
37、己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半八佰半顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。v后来，禾田在中央电视台后来，禾田在中央电视台?对话对话?栏目栏目(ln m)采访时，有人采访时，有人问他，回忆过去的教训是什么？他的答复是：不要轻信别问他，回忆过去的教训是什么？他的答复是：不要轻信别人的话。人的话。第四十五页，共一百零八页。v
38、请问：禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，具体采取了什么请问：禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，具体采取了什么样的控制样的控制(kngzh)技巧？在实施控制技巧？在实施控制(kngzh)的过程中，禾田一夫的过程中，禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？v_v_v_第四十六页，共一百零八页。v2.反响控制反响控制 v反响，就是把给定信息作用于被控反响，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生制对象后，再把对象所产生(chnshng)的的反响、结果实际信息返送回来，反响、结果实际信息返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差与给定信息进行比较，从中寻找
39、差异。这种返送信息的过程就是反响。异。这种返送信息的过程就是反响。而按差异所进行的控制过程即消除而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反响控制过程。差异的过程，就叫做反响控制过程。第四十七页，共一百零八页。v反响控制有四种方式：反响控制有四种方式：v正面反响：正面的反响可以鼓励好的行为正面反响：正面的反响可以鼓励好的行为再出现。再出现。v修正性反响：也就是通常所说的修正性反响：也就是通常所说的“三明治三明治的原那么。的原那么。v负面反响：负面反响是领导者应当禁负面反响：负面反响是领导者应当禁止使用的反响方式。止使用的反响方式。v没有没有(mi yu)反响：最糟糕的就是没有反响：最糟糕
40、的就是没有(mi yu)反反响，好坏没人管。响，好坏没人管。第四十八页，共一百零八页。【案例【案例(n l)】v管理学家曾经做过一个实验管理学家曾经做过一个实验(shyn)：将：将 60个儿童分成了个儿童分成了3个组，每一组个组，每一组20个儿童。对于第一组的个儿童。对于第一组的20个儿童，只要个儿童，只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。从来不表扬。v两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好两个月以后，
41、管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。那样将是最没有绩效的。第四十九页，共一百零八页。v3.撤回授权撤回授权(shuqun)v 撤回授权也是有效保持对下属控制的手撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有方法完成任务或者完成任务非常困人没有方法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所难
42、，或者授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。调整，这时领导者有必要撤回授权。“既然没有时间把任务既然没有时间把任务(rn wu)做好，但是总有时间把任务做好，但是总有时间把任务(rn wu)给结束吧。给结束吧。-巴达维巴达维第五十页，共一百零八页。4 4、授权时应考虑、授权时应考虑(kol)(kol)的因素的因素(5(5个个W W和和1 1个个H)H)WHAT 什么什么(shn me)?考虑哪些事情要做考虑哪些事情要做,哪些任务要处理哪些任务要处理,哪些结果要达成目标等。哪些结果要达成目标等。WHO 谁？谁？谁最适合执行或谁应该参与这项任务。谁最适合执行或谁应该参与这项任
43、务。WHY 为什么？为什么？任务或工作的目标、动机。任务或工作的目标、动机。HOW 如何？如何？应该如何执行任务。应该如何执行任务。WHICH 用什么？用什么？使用哪些方法完成任务。使用哪些方法完成任务。WHEN 何时？何时？何时开始工作、何时结束等。何时开始工作、何时结束等。第五十一页，共一百零八页。【自检【自检(z jin)】v假设你是公司的主管，在你的工作范围内，你将怎样授权(shuqun)的?你的授权(shuqun)有没有考虑到5W和1H？v_v_v_第五十二页，共一百零八页。第二节第二节 鼓励鼓励(gl)艺术艺术v一、什么是鼓励一、什么是鼓励 v鼓励是指通过一定的手段使员工的需要鼓励
44、是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足和愿望得到满足(mnz)，以调动他们的积极，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织到挥出来，奉献给组织，从而确保组织到达既定的目标。达既定的目标。v鼓励是鼓舞、指引和维持个体努力行为鼓励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受鼓励而产的驱动力。所有的行为都是受鼓励而产生。生。第五十三页，共一百零八页。鼓励信号：员工鼓励信号：员工(yungng)们怎么了们怎么了？v员工是否需要鼓励，都是有迹可循的。当员员工是否需要鼓励，都是有迹可循的。当员工们表现出下面所列举
45、出的反响时，作为工们表现出下面所列举出的反响时，作为(zuwi)领导者就应该意识到：该是对员工进行领导者就应该意识到：该是对员工进行适当鼓励的时机了！适当鼓励的时机了！第五十四页，共一百零八页。v员工需要鼓励时的信号员工需要鼓励时的信号 v病症病症 1 需要付出额外努力的时候表现出不合需要付出额外努力的时候表现出不合作作 v病症病症 2 不愿自动做额外的工作不愿自动做额外的工作 v病症病症 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释意的解释v病症病症 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作午餐时间拖长，尽量逃避工作 v病症病症 5 不能按时完成工作不能按时完成工作 v病症
46、病症 6 不能到达要求的标准不能到达要求的标准 v病症病症 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 v病症病症 8 工作出问题时尽埋怨别人工作出问题时尽埋怨别人(birn)v病症病症 9 拒绝服从指示拒绝服从指示 第五十五页，共一百零八页。二、鼓励的对象二、鼓励的对象 要对处于要对处于(chy)不同开展阶段的员工实施不同不同开展阶段的员工实施不同的领导方式。事实上，采用鼓励方法也的领导方式。事实上，采用鼓励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，那么需要通过适力高而意
47、愿低的员工，那么需要通过适当的鼓励手段来提高工作意愿，增强工当的鼓励手段来提高工作意愿，增强工作动力。如以下图作动力。如以下图 所示。所示。第五十六页，共一百零八页。三、需求三、需求(xqi)与动力与动力v什么是动力？通常什么是动力？通常(tngchng)把它定义为一种促使把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是鼓励的一些对他们有利的事情。工作动力是鼓励的一个核心问题。个核心问题。第五十七页，共一百零八页。影响影响(yngxing)动力的三个要素动力的三个要素员工员工(yungng)动力来自于需求，不同人的需求
48、是不同动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。力。第五十八页，共一百零八页。第五十九页，共一百零八页。【自检【自检(z jin)】v小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。他人那样美好。v小刘目前处于需求的第小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最主要层次，他目前最主要的需求是的需求是_。v经过自己假设干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再经过自己假设干年
49、的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但他并不满是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。高。v小刘目前处于需求的第小刘目前处于需求的第 _层次，他目前最主要的层次，他目前最主要的需求是需求是_。读了这个案例，你认为促使。读了这个案例，你认为促使(csh)小刘小刘奋斗几年的动力是什么？奋斗几年的动力是什么？第六十页，共一百零八页。v在鼓励过程中，个人的需求决定了工作动力；在鼓励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求有了足
50、够的工作动力才会去努力追求(zhuqi)目目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。获得相对的满足感。v在满足了一定的需求后，在此根底上催生出在满足了一定的需求后，在此根底上催生出新的需求，又开始新一轮的鼓励循环。如以新的需求，又开始新一轮的鼓励循环。如以下图下图 所示过程。需求永远也不会得到满足，所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和鼓领导者可以利用这些因素，反复地刺激和鼓励下属。励下属。第六十一页，共一百零八页。v从这个意义上来说，领导者必须了解下属的从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求，