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1、薪酬与激励考虑思路薪酬与激励考虑思路对现有员工薪酬水平进行整理和分析对现有岗位进行分类整理，并将员工与现有岗位进行对位整理成职位序列表和薪酬表依据“分决策种类和参与决策的程度”确定与业绩挂钩程度（折合成多少个月的月收入的嘉奖方式）依据公司年度经营目标进行目标分解（公司至部门；部门至岗位）确定各事业部负责人以及各职能部门负责人的关键业绩指标（各职位的指标项应限制在5-7项）由各部门负责人拟定下属部门的负责人的关键业绩指标由部门内机构主管拟定下属职位的关键业绩指标依据季度预发、年末清算的方式制定考评方法公司设定目公司设定目标的背景标的背景公司2000年经营业绩状况上市募集资金的设想募集资金后的财务
2、结构募集成功后的对2001年业绩要求对2001年业务发展的展望公司为何要设公司为何要设定这样的目标定这样的目标为什么要在资本市场上募集资金（时间、数额）募集资金后的投资方向除投资收益外，公司主营业务发展的市场机会与挑战（市场、竞争对手、客户基础、公司的资源准备）公司发展的主要压力（事业范围的扩大或摸爽性扩张、人员规模扩张及其人均收益的下降趋势、其他费用的增加）公司已经进入的市场领域的竞争压力（时机、市场份额、顺势增长还是巩固市场地位）对各事业部的对各事业部的要求及其依据要求及其依据对事业部业绩目标的要求粮库电站地铁工业油气储运其他拟定事业部业绩目标的依据各事业部市场环境各事业部目前的资源配置各
3、事业部的客户基础或产品/服务准备基础目标分解方目标分解方法基本框架法基本框架事业部目标体系的结构市场份额合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标其他说明事业部除担当事业部基本成本外的费用成本担当范围利润核算口径非财务目标的要求说明对绩效考评对绩效考评的基本思路的基本思路前提：目前的业务结构没有马上调整的条件目前的组织结构没有马上调整的条件目前的职责分工没有马上变更的条件目前的薪酬体系没有马上变更的条件绩效考评的结构性思路规划员工年收入确定员工年收入中与公司业绩有关的浮动比例将关键业绩指标与各事业部、各岗位人员结合起来每季度预评估奖惩预兑现，年度总结算在上半年合适的时候对公司各职位的职
4、责和薪酬进行整理并以此为基础进行渐进式的调整事业部应如事业部应如何考虑各自何考虑各自的经营支配的经营支配经营支配概要营销支配（年度市场占有率、合同额、营业收入及其分季度实现、市场推广支配等）资源规划（人员、渠道、供应商、分包商、产品支配（自有产品的生产、价值转移、成本；运用代理产品的价值转移、成本等）费用成本支配（其他材料、人工、工程分包以及其他费用）公司共摊费用利润支配现金流支配事业部应如事业部应如何考虑各自何考虑各自的资源配置的资源配置资源配置内部结构配置（事业部内部是按产品还是按职能分工？）内部人员配置（营销、售前技术支持、设计人员、项目经理、工程技术实施、售后服务、选购协调及分包商管理、项目进程限制及其项目核算、技术工程资料管理、文秘等）分包商（整个产品/服务的价值传递过程中，何环节运用分包商？选择何类服务商？依据营业收入目标的分包成本）事业部在内部资源不足条件下何种人员须要聘请和培育，及其费用估算；是否情愿接受在公司内调整的方式，内部结算价格及成本的估算；事业部对自有产品或代理产品的选择及其成本估算事业部对后续研发的支配事业部应如事业部应如何制定各自何制定各自的预算的预算事业部预算（预算结构由达实股份确定）年度支配预算年度支配预算项目支配预算项目支配预算项目支配与预算（另定）年度支配预算与项目支配预算的接口