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1、薪酬与激励体系薪酬与激励体系A、概述概述薪酬与激励体系和战略实施关系亲密薪酬与激励体系和战略实施关系亲密合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创建高绩效，促成合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创建高绩效，促成企业战略的实现企业战略的实现薪酬与激励体系也必需与企业战略相适应薪酬与激励体系也必需与企业战略相适应把绩效与薪酬相联系起来的主要目标把绩效与薪酬相联系起来的主要目标吸引和挽留优秀员工吸引和挽留优秀员工最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公
2、允性寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公允性依据个人实力和绩效论功行赏依据个人实力和绩效论功行赏供应设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作供应依据供应设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作供应依据绩效与薪酬的联系绩效与薪酬的联系公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所担当的责任也越大一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所担当的责任也越大 定义定义工资工资现金现金现金收入总额现金收入总额工资工资+
3、可变薪金可变薪金薪酬薪酬现金总额现金总额+可见福利可见福利酬劳酬劳因工作而得的全部收获因工作而得的全部收获实施构成实施构成基本工资基本工资绩效工资（当月）绩效工资（当月）半年度奖金半年度奖金福利津贴福利津贴期权期权关于薪酬组合的几个典型问题关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素工资通常是关键要素福利被错误理解和低估福利被错误理解和低估认为奖金是天经地义的认为奖金是天经地义的影响薪酬的因素影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素薪酬系统的组成薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统-基本动身点-中间件-
4、具体架构薪酬管理基本架构薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义 工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预算个别审议结果沟通分析设计与实施 分析分析 ：基本架构基本架构目标沟通业务背景、目标和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义组织架构和岗位分析工作价值评估岗位评估内部实施线薪酬实施及内部一样性外部比较薪酬调查和市场竞争力目标沟通目标沟通薪酬哲学和战略必需与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效确定薪酬，而不是资格高于市场中位数着重于在任高级管理人员简洁，易于沟通在企业能够承受的范围内成本限制对结果及引发的行为负责在短期与
5、长期结果之间取得平衡最新薪酬发展动向最新薪酬发展动向薪酬市场的分散性按人，而不是按岗位支付薪酬企业文化有所变更，由“发工资”转变为“挣工资”成本压力弹性与选择角色定义和职位族工作文化 什么是有价值的按团队支付薪酬按实力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效（嘉奖和认同）B、岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估(Job Evaluation)(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同能有效地评估不同岗位的岗位的“相对价值相对价值”，从而在企业内推断
6、其合理的岗位级别，从而在企业内推断其合理的岗位级别岗位评估的目的岗位评估的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道建立职业晋升发展通道管理组织发展管理组织发展运用一样、公允的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体运用一样、公允的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公允性和外部竟争力系的内部公允性和外部竟争力岗位评估的原则岗位评估的原则焦点在岗位本身焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和实力而不
7、是在目前员工的背景和实力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在明确的现在/建议的岗位内容和要求建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小岗位名称和大小对那些岗位须要有深化的理解对那些岗位须要有深化的理解有效的岗位评估应当是有效的岗位评估应当是综合性的综合性的便于沟通便于沟通易于体现客户特点易于体现客户特点何时企业须要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应将来发展的须要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估方法：要素评分系统该方法是确定一些在全部岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组
8、织内每个岗位的相对价值有干脆联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍运用的要素包括学问与技能、管理困难度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，假如较重要的因素可以赐予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的岗位评估主要步骤岗位评估主要步骤参考岗位选择与岗位分析质量控制参考岗位评估 级别结构确定 非参考岗位评估 薪酬结构设计有效维护员工沟通岗位评估主要步骤岗位评估主要步骤（一）（一）参考岗位选择 与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果供应参考标准。参考岗位是组织中的关键有代表
9、性的岗位，为推断岗位间的相对价值供应标准。随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备具体、精确的岗位描述。岗位评估主要步骤岗位评估主要步骤（二）（二）参考岗位评估 依据精确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。岗位评估主要步骤岗位评估主要步骤（三）（三）级别结构确定 评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于：-须要评估岗位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析岗位评估主要步骤岗位评估主
10、要步骤（四）（四）非参考岗位评估 评估非参考岗位时，应接受与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一样。岗位评估主要步骤岗位评估主要步骤（五）（五）薪酬结构设计紧接着级别结构的设计，便须要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级别结构。确定其薪酬范围主要参考以下两个方面：内部相关性 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度外部相关性 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性薪酬级别结构（举例）薪酬级别结构（举例）1 2 3 4 5 6 7 岗位级别工资人民币市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
11、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值薪酬级别结构薪酬级别结构优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于限制薪酬成本须要留意事项假如级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的主动性假如建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难因此有关管理人员须要加强沟通，监控评估结果的质量，与市场薪酬状况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新质量限制质量限制为确保岗位评估结果的质量、公允性、透亮度和一样性，必需组建“岗位评估专家小组”专家小组是一个工作委员会，须要有高层及一线经理对岗位评估项目的主动参与和
12、支持专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认人力资源部门也需进行全流程的协作与协调以保证项目的顺当进行和实施最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意专家小组的成员必需经过慎重选择以保证小组成员对全部主要业务部门的代表性岗位评估专家小组成员的选择岗位评估专家小组成员的选择小组成员必需代表主要部门小组成员必需代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评估方法
13、的培训小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性刚好效性，为岗位评估作准备确认岗位描述的完整性刚好效性，为岗位评估作准备评估新的岗位或依据须要重新评估某些岗位评估新的岗位或依据须要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观、一样的看法对岗位评估结果达成客观、一样的看法人力资源部的角色人力资源部的角色分发岗位分析调查问卷并协作一线管理者进行岗位分析分发岗位分析调查问卷并协作一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述向每个部门收集完整
14、的岗位描述对岗位描述进行优化及修订对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一样性审核岗位评估结果，确保一样性进行非参考岗位的评估并和顾问共同探讨排序结果进行非参考岗位的评估并和顾问共同探讨排序结果记录最终的岗位评估结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及学问更新对新老岗位评估专家小组成员进行培训及学问更新员工沟通员工沟通沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来
15、的利益岗位评估维护岗位评估维护岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必需简洁、易于理解及维护岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必需简洁、易于理解及维护要进行预防性维护以确保体系的有效操作要进行预防性维护以确保体系的有效操作要通过对评估结果和级别结构进行定期审核要通过对评估结果和级别结构进行定期审核岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变更而需修订岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性
16、，或是否因岗位内容发生变更而需修订一样性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较一样性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较留意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变更而失去其作为评估参考标准的可信度留意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变更而失去其作为评估参考标准的可信度岗位要素选择的标准为岗位要素选择的标准为能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠岗位为什么存在岗位为什么存在是为实现企业内一些功能范围的最终结果是为实现企业内一些功能范围的最终结果 须要什么来达到输出结果须要什么
17、来达到输出结果为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源输入资源如何应用输入资源如何应用为利用输入资源而取得最终结果，任职者必需经过处理问题的过程为利用输入资源而取得最终结果，任职者必需经过处理问题的过程输出输入输出输入输出过程成伟顾问公司岗位评估方案成伟顾问公司岗位评估方案全部岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已经将这三个方面作了综合考虑基于 模型，成伟顾问公司于评估岗位价值的要素包括每一评估要素均有权重和明确定义，并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性在实际操作中，某
18、些特定要素的层级和权重可依据组织结构的困难程度及跨度进行调整，以适应不同企业的须要评估岗位时接受“空位子”原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和实力成伟顾问公司岗位评估要素之一：专业学问与阅历成伟顾问公司岗位评估要素之一：专业学问与阅历该要素是衡量要胜任某岗位所需的整体“学问与阅历”，无论是以何种方式获得学问与技能的应用不仅仅局限于接受正规教化的程度阅历、培训而获得的技能、正式教化以及管理学问均可作为工作所需的整体“学问与阅历”的组成部分本要素关注学问的“深度”以及岗位所需学问技能的“广度与多样性”层级 要素一：专业知识与经验 A 基本技能对常规工作有基础知识，
19、遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。B行政或技术知识的宽泛技能运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。C专业领域的基础知识专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。D专门技术领域的理论知识对
20、某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。E专业领域专家在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。F尖端领域/多个领域的广博知识具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。成伟顾问公司岗位评估要素之二：管理的困难度成伟顾问公司岗位评估要素之二：管理的困难
21、度该要素是评估岗位是否包含管理职能，是属于独立贡献者、团队成员、主营或是经理的角色监督岗位是与下属发生干脆沟通，目的是赐予工作的干脆指导、任务安排，通常包括工作进程中的亲密指导及工作完成后的审核等管理岗位通常通过指导下属主管来完成任务，一般包括对他人活动的支配、组织、指导、限制及审核组织的规模大小会影响管理困难度的层次层级 要素二：管理复杂度 A 无管理责任对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。B一线主管或团队组长负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。通常承担着与被监督者类似性质的工作。C初级管理者主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间
22、用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。D中层管理者管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准，政策的诠释及执行等。E高层管理者通过下属进行管理工作，负责协调主要部门或功能部门的运作。制定长期计划，预测人力需求，制订总体政策及流程等。F决策层负责公司运作的整体管理，需在下属层的管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）提供战略性业务方向决策，决定公司大政方针，解决优先权冲突，分配财务及人才资源。成伟顾问公司岗位评估要素之成伟顾问公司岗位评估要素之三：人际沟通三：人际沟通该要素是评估在工作过程中该岗位职责所
23、须要运用的有关沟通、合作及人际关系的技巧及方式，从而建立某种特定的沟通模式它事实上是衡量该岗位在组织内或在外部与他人交往和进行合作时所需的信息处理及人际交往的性质及程度该要素用于评估发生在组织内、外部的“较常规的沟通方式”，不包括干脆上下级之间的互动沟通尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需的人际沟通性质及程度是相类似的层级 要素三:人际沟通 A 传达基本事实/极少交流常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。B解释信息/需要一定的方法能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换
24、。C复杂的或有争议的信息/用较高层级的方法需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非常规工作进行了解与讨论。为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。D对复杂问题向他人提供建议/用较多样化的方法需要采用策略性及大量沟通的方式方法进行互动交流。需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论中有敏锐的洞察力。E影响高层主要事务/经常与不同社团的接触对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高层接触。它包括对公司各方面不同观点的统一或整合和/或对公司的声誉、产品质量及利润等产生重大影响的事务的处理。成伟顾问公司岗位评估要素之成伟顾问公司岗位评估要素之四：解决问题四：解决问题该要素是
25、衡量用于调查问题、评估不同解决方案所需的分析及推断力的困难程度还须要考虑以下几个方面岗位所需解决问题的种类、频率及困难度可供利用解决问题的备选方案的多少组织的政策及流程对解决该问题自由度的限制程度用于协助解决问题所需的人力物力等资源状况该要素的“较低层级”须要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；“中级”一般须要解决较为困难的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的“较高层级”包括原创分析、运用概念技巧及创建性此要素应评估岗位所需用于“解决重复出现及职责范围内问题的典型模式”层级 要素四:解决问题 A 在规定的标准范围内解决问题通常在既定的工作实践内行动，有疑问均需与主管讨论。B在岗位
26、的标准范围内偶然解决较复杂的问题通常以既定的政策及流程为指导。仅对非常规的问题向领导汇报，任务完成后需经审核。C在一般管理范围内解决较复杂的问题仅有总体政策及流程的原则性指导。只向上级汇报所分配任务的大体方向。D需解决的问题会对公司的运作产生广泛地影响能独立处理问题，公司的其它成员可能会检查其行为或参与意见。E在符合公司政策和战略目标的范围内解决重大问题解决问题的结果对业务单位、多个地区或部门的中、长期和整体方向有着广泛影响。成伟顾问公司岗位评估要素之成伟顾问公司岗位评估要素之五：应负责任五：应负责任该要素是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度定量结果可以用诸如销售收入、资产
27、、成本预算或项目成果以及其它与岗位干脆相关的主要定量指标进行衡量定性结果可以用诸如客户满足度、有效性、品质及其它与岗位干脆相关的定性指标来衡量该要素仅用于评估该“岗位要求的正常范围内的应付责任”层级 要素五:应负责任 A 工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。B工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。C特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。D组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功
28、的关键。E整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。成伟顾问公司岗位价值评分方法成伟顾问公司岗位价值评分方法成伟顾问公司岗位评估方法论原则：简洁和易于计算岗位评估要素的选择是基于岗位 输入过程输出模型 的各个要素组成各岗位组成要素的权重是均等的:输入（33.3%）,过程（33.3%）,输出（33.3%）该评估方法中的最高岗位价值分数为600分在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的评估层级间的级差分数是运用 几何级数累进法 计算得出的要素权重及层级数量可以依据不同组织的具体状况进行适当调整岗位评估的结果岗位评估的结果(举
29、例举例)岗位相对大小的排列确定级差的原则确定级差的原则在比较两个岗位时在比较两个岗位时,确定同一个因素内的差距原则为确定同一个因素内的差距原则为:明显地不同,无需考虑 通常级差在 2 级或更多 经过考虑,差别显得特别明显通常是 1 级级差 经过细致地考虑,可以发觉差别1 级级差 经过慎重推敲,仍无法发觉差别从评估的角度看,他们是相 同的参考岗位的选择参考岗位的选择参考岗位的定义参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置参考岗位选择的原则代表性深度广度稳定性侧重点参考岗位的选择（举例）参考岗位的选择（举例）C、薪酬管理的方法薪酬管理的方法外部对比外部对比信息来源信息来源当地信息、人力资源网络当地
30、信息、人力资源网络聘请广告聘请广告公众调查公众调查行业、专业杂志行业、专业杂志特殊调查特殊调查数据收集数据收集基本工资和固定津贴基本工资和固定津贴可变薪酬，如奖金可变薪酬，如奖金现金收入总额现金收入总额员工福利员工福利其他津贴、补贴其他津贴、补贴基本要点基本要点数据精确并有代表性数据精确并有代表性在相像组织间进行对比：考虑行业、地域、类在相像组织间进行对比：考虑行业、地域、类别和规模别和规模运用最新信息运用最新信息清晰的表述清晰的表述解析解析所实行的政策与市场通常做法的对比所实行的政策与市场通常做法的对比差异及其缘由差异及其缘由主要问题主要问题薪酬政策及其实施的参考薪酬政策及其实施的参考调查方
31、法调查方法基于岗位基于岗位基于行业基于行业应用图表和表格应用图表和表格影响薪酬的变量影响薪酬的变量 （岗位大小、年龄等）（岗位大小、年龄等）绽开调查绽开调查明确调查目的明确调查目的确定调查对象确定调查对象选择外部调查员（或自行实施调查）选择外部调查员（或自行实施调查）确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题邀请调查参与者邀请调查参与者岗位匹配岗位匹配/岗位评估岗位评估数据收集数据收集分析并提交结果分析并提交结果向参与者公布报告结果并致谢向参与者公布报告结果并致谢岗位匹配调查的主要问题岗位匹配调查的主要问题岗位匹配调查供应具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级
32、会计师等的薪酬数据问题被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司？是否可在不考虑具体岗位的状况下获得市场某一岗位级别的概况？如何计算某一级别的市场价值？岗位匹配调查的优点供应具体岗位的具体数据指出市场附加价值薪酬设计与实施薪酬设计与实施 ：基本架构基本架构制定薪酬管理战略制定薪酬管理战略薪酬政策的标准和市场定位薪酬政策的标准和市场定位级别架构和工资区间级别架构和工资区间 薪酬管理战略的选择薪酬管理战略的选择平衡薪酬需求与支付实力的关系平衡薪酬需求与支付实力的关系具有竞争力的薪酬就是要供应足够的收入（但不需太高），要足以吸引、激励和保留员工，否则失去具有竞争力的薪酬就是要供应足够的收入（但不
33、需太高），要足以吸引、激励和保留员工，否则失去竞争力竞争力针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、退休制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、退休福利支配等福利支配等薪酬薪酬政策政策市场定位需确定组织的薪酬与市场薪酬的联系高于市场薪酬，如Q3与市场薪酬持平，如MD低于市场薪酬，如从Q1到MD没有规定全部岗位或群体都必需与市场薪酬水平保持一样为薪酬管理供应指导方针薪酬水平关注市场薪酬水平及体系内部的一样性薪酬与经营效绩的关系系统所
34、需的弹性员工参与体系设计的程度需考虑的因素内部因素基本/可变工资的组合，风险分处于不同级别的不同人员职能、地点的差异支付实力外部因素行业相关经营状况竞争对手状况社会经济及薪酬市场的发展趋势企业形象法规薪酬薪酬等级结构等级结构优点优点便于沟通和管理便于沟通和管理表现出群体表现出群体“公允性公允性”协作职业发展协作职业发展忽视微小的评估差异忽视微小的评估差异更好地限制更好地限制缺点缺点边界问题边界问题等级偏差等级偏差僵化倾向僵化倾向设计原则设计原则按薪酬标准还是岗位大小分组按薪酬标准还是岗位大小分组岗位价值相像的岗位归类在一起岗位价值相像的岗位归类在一起岗位价值不同的岗位归于不同的等级岗位价值不同
35、的岗位归于不同的等级在员工数众多的状况下寻求清晰的界限在员工数众多的状况下寻求清晰的界限内部理解是一个因素内部理解是一个因素级别幅度必需能够被接受级别幅度必需能够被接受多种形式的架构多种形式的架构薪酬区间的幅度薪酬区间的幅度以薪酬区间代替岗位薪酬数量，因为有利于实现薪酬的弹性市场对比结果和市场需求不是特别精确反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异薪酬区间比岗位等级容量更大学习曲线更长在市场上作精确比较的可行性较小惯常做法管理层和专业人员取幅度50(薪酬范围是目标薪酬的80%至120%)支持性及文职人员取幅度35%(85%至115%)其他做法非对称处理不同的岗位级别取不同的区间幅度薪酬体系的维护
36、薪酬体系的维护工资体系实施的回顾审核个人薪酬实施的回顾审核加薪指引绩效工资预算回顾审核时间安排沟通工资体系实施的回顾审核目标通常为结构性调整促进绩效的提高满足区间之间调整的须要修正不规范因素调整市场定位个人工资实施的回顾审核如何将员工纳入不同的级别？在启用新的工资体系时在聘用员工时如何进行级别内调整？实力、绩效、市场因素、工作技能发展如何进行级别间调整？晋升和职业生涯发展加薪指引加薪指引加薪原则经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整加幅结合了工资定位率和绩效因素可以每年进行调整和重新设计可以同时考虑加薪量和调薪频率工资定位率确定的状况下，较高的绩效水平对应较大加幅绩效水平确定的状况下，较
37、高的工资定位率对应较小加幅可确定上限加薪指引绩效加薪指引绩效/岗位矩阵岗位矩阵更大加幅较小加幅较低 符合政策 较高较高可接受较低绩效绩效在区间中的位置在区间中的位置企业有足够的支付实力企业有足够的支付实力结构性调整关于建立矩阵的几个问题关于建立矩阵的几个问题预算的限制区间之间的调整绩效确认最高值和最低值调整速度绩效较高者处于较高区间绩效较差者随着人数的增加，分布状况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高绩效薪酬的限制绩效薪酬的限制为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率强制性分布强制性分布规范的排列修正因素规范的排列修正因素绩效评估和工资评估决策分开进行绩效
38、评估和工资评估决策分开进行绩效评估排列后，设计绩效调薪指引绩效评估排列后，设计绩效调薪指引整体回顾和调整整体回顾和调整工资政策工资政策整体工资水平的调整或整体工资水平的调整或“结构性调整结构性调整”可以是可以是对全部岗位级别实施的常规性按比率增长对全部岗位级别实施的常规性按比率增长不同级别加幅不同不同级别加幅不同整体薪酬竞争力整体薪酬竞争力/定位的变更定位的变更内部差异的调整内部差异的调整加薪预算加薪预算向各部门进行资金安排的基本方法工资的百分比工资定位率绩效和工资定位率然后基于以下因素调整初始安排部门绩效任职年限职能地域加薪增加成本结构性调整新政策工资定位率调整符合现行政策注：年初及年末对相
39、同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中随意两个因素确定第三个因素注：年初及年末对相同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中随意两个因素确定第三个因素工资调整预算工资调整预算新岗位新岗位取消的岗位取消的岗位机构重整机构重整薪酬评估时间支配薪酬评估时间支配多种方式多种方式每年定期进行每年定期进行员工入职满整年时员工入职满整年时其它方式其它方式沟通沟通薪酬是一种沟通薪酬是一种沟通沟通的方式特别关键沟通的方式特别关键应发布多少信息？应发布多少信息？不能忽视起点不能忽视起点员工最关切的是对自己的影响员工最关切的是对自己的影响员工通常对他人的薪酬感爱好员工通常对他人的薪酬感爱好员工想知道员工想知
40、道“他们觉得怎么样他们觉得怎么样”成功沟通的因素成功沟通的因素清晰明确清晰明确高层的认同和投入高层的认同和投入员工感觉公允员工感觉公允 考虑开放程度，必需对以下几个方面有清晰的考虑开放程度，必需对以下几个方面有清晰的想法，以便限制沟通效果想法，以便限制沟通效果 必需告知员工的必需告知员工的 想告知员工的想告知员工的 情愿告知员工的情愿告知员工的 不想告知员工的不想告知员工的 不知道的不知道的 必需告知员工的必需告知员工的法规法规公司政策公司政策例如例如岗位岗位工作地点工作地点工资工资想告知员工的想告知员工的主动告知员工主动告知员工公司沟通政策的一部分公司沟通政策的一部分内容通常在员工手册、其它
41、书面材料或内部刊内容通常在员工手册、其它书面材料或内部刊物里物里例如例如岗位定义岗位定义岗位评估方法及过程岗位评估方法及过程级别的数量以及级别内岗位举例级别的数量以及级别内岗位举例是否有奖金是否有奖金情愿告知员工的情愿告知员工的被动性的，准备与员工个人探讨，带有机密性被动性的，准备与员工个人探讨，带有机密性例如例如级别结构级别结构同一级别的其它岗位同一级别的其它岗位同一部门内其它岗位所在的级别同一部门内其它岗位所在的级别制定薪酬政策时接受的比照市场制定薪酬政策时接受的比照市场不准备告知员工的不准备告知员工的公司保密信息或有关其他员工的保密信息公司保密信息或有关其他员工的保密信息公开后将损害信任
42、度或影响管理效力的信息公开后将损害信任度或影响管理效力的信息例如例如员工个人岗位点数及员工个人岗位点数及/或相关因素评分或相关因素评分其他员工的工资水平其他员工的工资水平工资政策工资政策;相应市场的工资水平相应市场的工资水平不知道的信息不知道的信息未确定或即将变动的信息未确定或即将变动的信息尤其是在变革项目进行期间尤其是在变革项目进行期间例如例如奖金有多少奖金有多少?我将获得多少加薪我将获得多少加薪?我的工作稳定吗我的工作稳定吗?宏观薪酬宏观薪酬薪酬管理的全部 =薪酬及认同.不但涉及基本工资，还包括:奖金、福利、主动的心情和绩效管理建议行动方案建议行动方案起草并审议确定岗位描述建立岗位评估委员会进行岗位定级，建立级别架构确定工资区间建立绩效管理体系薪酬和绩效体系的维护