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1、第十三章控制的方法包括战略层次的三种控制方法和质量控制方法,控制的技术主要讨论管理控 制的信息技术。从战略层次的角度，组织的控制方法可以划分为三类：层级控制、市场控制与团体控 制。这三种控制方法的具体做法不同，适用范围不同，发挥的作用也不同。层级控制亦译为官僚控制“科层控制，是指利用正式的章程、规那么、政策、标准、 科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。预算是指用数字编制未来某一时期的计划，也就是以财务数字（如收支预算）或非财 务数字（如直接工时、生产数量）来说明预期的结果。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动, 以保证各
2、种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效 利用，从而使本钱费用支出受到严格有效的约束。预算控制局限性：一方面，预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币 单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化、企业形 象、企业活力等的改善却难 以控制，而这些因素却可能对企业的成功具有关键作用。另一方面，编制预算时通常参照 上期的预算工程和标准，可能出现对本期活 动的实际需要估计缺乏，容易造成资源缺乏或 浪费。再者，组织的外部环境是不断变化的，这些变化会影响组织获取资源的本钱支出或 销售收入的实现，这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。审计控制是指对
3、反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独 立的经济监控活动。根据审 查主体不同，审计可分为外部审计和内部审计。外部审计是由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务 报表及其 反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计实际上是对组织内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，有利于揭发 组织中存在的舞弊、虚假等违法、浪费或不经济行为，因此具有制约虚 假、鼓励老实的作 用。另外，由于审计是由组织外部的机构实施的，审计人员与 组织管理当局不存在依附关 系，也不会受到管理当局的影响，所以外部审计还可 以保
4、证审计的独立性和公允性。内部审计是由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的 是为组织内 部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。内部审计不仅要像外部审计那样核实 财务报表的真实性和准确性，还要分析组织的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用 效率，而且要检查和分析组织控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况，还要提供改进 这种状况的建议。因此，内部审计是对其他控制形式的总控制。外部审计和内部审计都有其局限性。外部审计对于组织控制过程的作用主要 是间接的，由 于外部的审计人员不了解组织的内部结构、生产流程的经营特点等，在具体业务的审计过程中 可能遇到一些困难。内部
5、审计那么可能需要耗费很多，对 审计人员的要求也比拟高。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保 企业目标 以及为到达此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制：1.偿债能力比率2.盈利能力比率3.营运能力比率偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过 多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率、速动比率、资产负债 比率和付息能力比率等。这里介绍前三种。思考题答案1 .预算控制、审计控制和财务控制有何区别？各有何优点和缺点？(1)预算控制。预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个 部门的生产经营活动，以
6、保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润 的过程中对经营资源进行有效利用，从而使本钱费用支出受到严格有效的约束。优 点：指明了组织活动的方向，能够有效地协调组织内各方面、各环节的业务活动； 用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作，使绩效 管理更加客观可靠。缺点：一方面，预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是 可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业 活力等的改善却难以控制，而这些因素却可能对企业的成功具有关键作用。另一方 面，编制预算时通常参照上期的预算工程和标准，可能出现对本期活动的实际需要 估计缺乏，容易造成资源缺乏或浪
7、费。再者，组织的外部环境是不断变化的，这些 变化会影响组织获取资源的本钱支出或销售收入的实现，这些变化可能在编制时很 难预测，从而使预算变得不合时宜。(2)审计控制。审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及 财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。分为外 部审计和内部审计。外部审计实际上是对组织内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统 的检查，有利于揭发组织中存在的舞弊、虚假等违法、浪费或不经济行为，因此具有 制约虚假、鼓励老实的作用。另外，由于审计是由组织外部的机构实施的，审计人员 与组织管理当局不存在依附关系，也不会受到管理当局的影响，所以外部审计还可以
8、 保证审计的独立性和公允性。外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于 外部的审计人员不了解组织的内部结构、生产流程的经营特点等，在具体业务的审计 过程中可能遇到一些困难。内部审计能够催促包括会计资料在内的各种管理信息真实、 正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财 产的平安，促成管理目标的实现。内部审计那么可能需要耗费很多，对审计人员的要求 也比拟高。(3)财务控制。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与 校正，以确保企业目标以及为到达此目标所制定的财务计划得以实现。具体的方法 是将企业资产负债表和收益表等报表资料上的相关工程进行比拟，
9、形成一系列比率， 这些比率表达相关度量数据间的内在关系，通过相互对照分析既能反映企业财务存 在的问题，也能反映企业的财务状况和经营成果，是一项非常有益和重要的控制方 法。2 .简述全面质量管理的内涵与实施原那么。(1)内涵：全面质量管理(total quality management, TQM)是指“一个组织 以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员 工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而到达长期成功的一种管理途径”。全面质 量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，长期致力于质量的全面、持续改善，质量控制活动包括从市场调研、产品规划、产品开发及制造、检测
10、、销售到 售后服务等全过程。(2)实施原那么：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的 系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。3 .简述六西格玛管理的内涵与原那么。(1)六西格玛管理内涵：六西格玛管理(six sigma, 6。)是一种建立在统计 标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低本钱、节省时间和提高顾客满意度的 质量控制方法。六西格玛管理的宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的 满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上考虑问题，采用科 学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成 本，提高竞争力
11、。(2)原那么：高度关注顾客需求。依据数据和事实管理。重视流程的改善。开展 主动改进型管理。无边界合作。追求完美但容忍失败。4 .试描述几种常见的信息控制技术，并说明信息系统建立的主要步骤及应用原那么。常见的信息控制技术：一是电子数据处理系统。电子数据处理系统(EDPS)亦称交易处理系统(TPS), 主要用于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一 些具体的电子数据。例如，记录收入和支出账目以及工资发放总额等。二是管理信息系统。管理信息系统(MIS)是一个旨在支持管理人员履行其职能， 以及时、有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统。它是由大容量数据库 支持，并
12、以数据处理为基础的计算机应用系统。管理信息系统基于系统观点，把分散的 信息组成一个比拟完整的信息系统，极大地提高了信息处理效率，可以为组织中各层次、 各部门服务。三是决策支持系统。决策支持系统(DSS)是以管理科学(如运筹学、控制论等)和 行为科学等为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策 问题，支持决策活动的、具有智能作用的人机系统。该系统能为决策者提供决策所需的 数据、信息和背景材料，帮助明确决策目标、识别问题，建立模型，提供各种备选方案， 并对各种方案进行评价，通过人机交互功能进行分析、比拟和判断，为正确决策提供必 要的支持。(2)信息系统建立的主要步骤：首先，
13、需求分析。根据企业战略确定系统建设的预期目标，确定系统建设的主体 内容、时间计划、资金预算等整体框架，通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管 理改善和需求分析文档。其次，选型采购。根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商，供应商 根据需求文档提交工程建议书，并组织产品演示，通过评审或招标等方式确定最终 产品供应商，并签订合同。最后，系统实施阶段。结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。进行相关人员培训、系统配置及试运行。系统上线、后续维护及调整。(3)信息系统应用的原那么：经济性原那么。人性化原那么。统一化原那么。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短 期债务
14、到期以 前，可以变为现金用于归还流动负债的能力，即短期偿债能力。速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动 资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用以反映企业流动资产中可以立即用于 偿付流动负债的能力。资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率，即在企业全部资产中负债总额占多大 比重。它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的 平安程度。营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标，它是衡量企业整体经营能力 高低的一种方法。营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运 能力比率有存货
15、周转率、应收账款周转率、市场占有 率等。存货周转率是销售本钱与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货效率 的指标。存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度，即存货的利用效率 如何。应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收 账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有 关。市场占有率，又称市场份额，是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比 重，它反映了企业在变动着的市场中所占有的市场份额。市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规 范组织内部门（单位）和员工的 行为。市场控制
16、与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的 动力，减少计划管理的主观性和人为色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用， 实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理本钱过高。随着组织规模的扩大，层级 控制的程 度往往越来越高，信息传递和处理的效率趋于降低，庞大的管理体系使企业付出高额的组 织费用，企业内各部门缺乏开展的动力。要使企业具有活力，精干高效，最好的方法就是 引入市场机制，提高内部各部门（单位）的独立性，用市场机制自行衡量和控制它们的经 济行为。市场控制的原那么，将内部市场付诸实施的原那么主要有：第一，把组织建设成为由大量内 部企业 组成的机构。这
17、些内部企业对经营管理拥有很大的自主控制权，都要以其经济绩 效 进行核算和考核，因此它们又被当作利润中心。第二，组织的高层管理者不再 通过直接的 命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部。如同联邦政府一样，企业管理层通过制 定总体战略、财务政策、激励方案等来管理整个组织。第三，在内部市场中鼓励集体的合作 精神。内部市场不能是一个放任自流的市场，而应 是一个企业家社团，通过鼓励和促进 各内部企业之间的合资和联合，创造一种 合作的文化，共享组织的资源。市场控制的层次：首先，在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业（业务）部门， 每 个事业（业务）部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指
18、标对事业（业务）部 门进行绩效评估。其次，部门层次的市场控制表现为公司内部交易。最后，个人层次上的市场控 制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价 值的最好量度，以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快地晋升到较高的职位。团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过 团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段 来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。团体控制的动因：首先，组织的成员和工作的性质一直在发生变化。其次，控制的环
19、境在 发生变化。最后，雇佣关系发生了变化。团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础。实践说明，文化强弱与组织绩效是一种比 较复杂的关系。强文化对员工行为有着较强的影响，可以使员工在行为上循规蹈矩、同心协力。 但是，强文化也会形成官僚主义，从而使组织失去创造的活力，方向错误的强文化甚至能快速 地把组织推向衰败的深渊。相反，在弱文化的组织中，不同的员工拥有不同的价值观，目标不 明确，行为不统一。在严重的弱文化之下，组织的控制失灵，内部秩序混乱，矛盾增多，同样危 及组织生存。有效的团体控制需要构建创新的组织文化。根据有关研究，创新的组织文化具有多个特征: 挑战和参与、自由、信任和开放、创意时间、乐趣
20、和幽默、冲突的解决、辩论、冒险。有效的团体控制还需要创立响应顾客需求的文化。为此，组织应当取消僵化的规章制度和 程序，清晰地阐述对顾客的承诺，遴选具有恰当性格和态度的员工，为员工持续提供产品知识、 沟通技能等培训I,赋予员工尽可能多的决策权，使员工能够在第一时间为顾客提供满意的服务。有效的团体控制还需要创立良好的职场精神。职场精神是组织文化的一局部，员工通过在 集体环境中从事有意义的工作来获得对企业愿景和使命的感知。拥有良好职场精神的组织具备 五个特征：强烈的使命感、对个人开展的关注、信任和 开放、向员工授权、对员工意见的包容。质量分为产品质量和工作质量，产品质量代表着企业经营的结果，工作质量
21、意味着企业对 经营成果产出过程的控制。一个组织只有做好过程控制，不断提高 工作质量，才能从根本上做 好质量管理，确保产品的质量。产品质量：具有代表性的观点有两种：一种是“符合性质量”，把产品质量定义为产品符 合规定要求的程度，符合标准的就是合格质量；另一种是“适用性质量”，把质量定义为产品 在使用过 程中成功地满足用户要求的程度，更多地站在用户的立场上去思考问题。工作质量涉及企业各个部门、各个层次、各个岗位工作的有效性，它取决于 企业员工的素 质，包括员工的质量意识、责任心、业务水平等。高层管理者的工作质量起主导作用，中层和 基层管理者的工作质量起保证和落实作用。对于工作质量，企业可以通过建立
22、健全工作程序和 作业标准，使其有章可循，易于考核。与产品质量不同，工作质量一般难以定量，通常通过产 品质量的高低、不合格品率的多少来间接反映和定量。产品质量与工作质量是既不相同又密切联系的两个概念。产品质量取决于工作质量，产 品质量是企业各部门、各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证 产品质量的前提条件。因 此，实施质量管理，既要不断提高产品质量，又要不断 提高工作质量，通过保证和提高工作质 量来保证产品质量。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量筹划、质量控制、质 量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。在过去100年的时间 里，质量管理的开展大致 经历了四个阶段：
23、第一，质量检验管理阶段（20世纪20-30年代）。第二，统计质量控制阶段 （20世纪4050年代）第三，全面质量管理阶段（20世纪6070年代）。第四，质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调。许多企业之 所以陷入困境，不是因为产品质量本身的问题，甚至不是因为工作质量的问题，而是因为响应 客户需求的业务流程被阻碍、被分解了。良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制 转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的 责任部门和参与部门，从而提高响应客户需求
24、、挖掘 客户需求的速度。小米手机以专注、极致、 口碑、快为特点的“互联网思维”就是良好过程控制的典型案例。过程控制优化的基本方法是根据价值原那么不断对业务流程体系进行系统化改造,包括清除、 简化、整合和自动化。需要清除的是：过量生产、等待时间、不当运输、不当加工、不当库存、 缺陷失误、重复检验、协调；需要简化的是：表格、程序、沟通、技术、问题区域、工作流、 流程；需要整合的是：岗位、团队、顾客、供应商；需要实现自动化的是：脏活、难活、险活、 乏味工作、数据采集、数据传送、数据分析。通过系统化改造，形成客户化、规范化、文档化 和动态化的业务流程体系。从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再
25、造，就是从顾客的需要出发，重新整 合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程 体系，到达更好、更省、更 快的目的。党的十八大关于“建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”的要求， 以大幅度减少审批事项、大幅度缩短审批时限为目标，针对建设工程工程审批过程中存 在的问 题，通过采取“整合流程、一门受理、并联审批、信息共享、限时办结”等改革方式，从根本 上优化了建设工程工程的审批流程，将审批事项从原来的93项减到33项，审批环节由93个减 为5个，审批时间由699个工作日压缩到了 37个工作日，在节约资金、降低本钱、增加收益方 面产生了良好的效果，有力地改善了投资环境
26、。全面质量管理是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基 础，目的在于通过让顾客满 意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而到达长期成功的一种管理途 径”。全面质量管理强调组织中各 层次的员工积极参与质量管理，长期致力于质量的全面、持 续改善，质量控制 活动包括从市场调研、产品规划、产品开发及制造、检测、销售到售后服务 等全过程。全面质量管理的基本要求是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组 织的质量管理和多方法的质量管理。全过程的质量管理强调，最终用户对产品质量的评价是以产品适用程度、使用时间的持久 性以及使用的稳定性为依据的，因此，企业要以用户满意为基准，
27、规划质量目标、制定质量标 准，不断提高产品的适用度。全员的质量管理意味着，质量控制要扩展到组织的所有人员。产品或服务质量是企业各层 次、各部门、各环节工作质量的综合反映，因此，质量管理要全员参与，人人有责。全组织的质量管理要求从组织的纵、横两方面来保证质量的不断提升。纵向的质量管理意 味着，质量目标的实现需要组织上层、中层、基层的通力协作，尤其是高层管理者的全力以赴， 将起到决定性作用；横向的质量管理要求，企业必须将研制、维持和改进质量的所有活动构成 一个有效整体，以保证和提高产品或服务的质量。全面质量管理的实施原那么：L以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管 理的系统方法
28、6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系全面质量管理的基本方法是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计 划（plan）、 执行（do）、检查（check）、处理（action）四个阶段，本书第五章第 二节亦有论述。在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：分析和评价现状， 以识别改进的区域；确定改进的目标；寻找可能的解决方法，以实现这些目标；评价这些解决 方法并做出选择；实施选定的解决方法；测量、验证、分析和评价实施的效果，以确定这些目 标已经实现；正式采纳更改；必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环
29、保大环，相互衔接，相互促进，不断推进 质量改进过程。可见，熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效 果和效率十分重要。六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低本钱、节 省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。六西格玛管理的宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想 是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有 领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营本钱，提高竞争力。六西格玛管理将组织 的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，有利于降低本钱和产品缺陷率，有利于缩短生产周期, 有利
30、于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源本钱，强调从整个组织经营 的角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终到达提升组织竞争力的目的。这就需要组织将六西 格玛管理内化为一种管理哲学，并遵循相应的原那么。1.高度关注顾客需求2.依据数据和事实管 理3.重视流程的改善4.开展主动改进型管理5.无边界合作6.追求完美但容忍失败六西格玛管理的组织体系：高层 领导，倡导者，黑带大师（资深黑带）， 黑带，绿带，业务负责人STPOC 是供应商（supplier）、输入（input）、流程（process）、输出（output）和顾客（custom
31、er） 的缩写，是戴明提出的组织系统模型，用于分析流程管理和改进。六西格玛业务改进的方法绝大多数企业在实施六西格玛管理时，都是采用边培训边实施的方式。这种 方式在摩托罗 拉公司被称为“行动学习” （action learning）,在另外一些公司被称为“在干中学” （learning by doing）。六西格玛业务改进最常用的方法是DMAICo1 .界定界定（define）即确定工程的边界。主要内容包括：确定改进的机会、绘制SIPOC图、 确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、工程团队建设等。工程界定对于六西格玛项 目成功与否至关重要。2 .测量测量（measure）的主要内容有：明确
32、测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过 程输出指标和关键质量特性之间的关系、过程输出指标和输入指标及 过程指标之间的关系，进 行测量系统分析。测量的目的在于保证工程工作能够采用正确的方法，测量正确的指标，测量 结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。3 ,分析分析（analyse）即综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比拟试验、 缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式与效 应分析、作业增值性分析等，找出影响业绩指标的关键的和潜在的原因。4 .改进改进（improve）主要是基于分析阶段找到的原因，大胆地提出解决问题的
33、方 案。5 .控制（control）是将主要变量的偏差控制在许可范围内。对流程进行一定的改 进之 后，接下来的问题就是坚持改进的方向，防止回到旧的习惯和流程中去。在控制过程中，没有 工作描述和过程程序，就谈不上控制，业务流程每个环节的每个人都必须有工作描述。因此，六 西格玛工程的成功依赖于那些坚持如一的人，依赖于卓越的控制系统。信息技术是对信息进行采集、传输、存储、加工、表达和应用的各种技术的总称，主要包 括计算机技术、通信技术和传感技术，涉及不同的硬件（如计算机、打印机等）、软件（如操作 系统、文字或数据处理软件等）、网络（局域网、互联网、物联网等）、通信（电信、数据库管 理等）、传感（传感
34、器、信息处理等）等诸多领域。云计算和大数据是信息技术领域新的高度和 形态，能够让信息更快、更准地收集、传递、处理并执行，是科学技术的最新呈 现形式。信息技术的应用就是信息化。具体说，信息化是指企业、政府等各类组织通 过广泛地应 用信息技术，更有效地开发和利用信息资源，以提高管理能力、综合素质和绩效水平的过程。 这个过程涉及组织结构、人员素质、管理方式、组织文化等多方面广泛而深刻的变化，因而是 组织管理重要的组成局部。无论是对于企业还是对于非营利机构来说，信息化都是管理控制的 重要内容和手段。第一，供应链管理信息化（SCM）；第二，生产过程信息化，如计算机辅助设计（CAD）、 计算机辅助制造（C
35、AM）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPU）、集散控制系统（DCS） 等；第三，营销与服务信息化，如客户关系管理（CRM）等；第四，管理过程信息化，如电子 数据处理 系统（TPS）、管理信息系统（MIS）、企业资源计划（ERP）、办公自动化系统（0A）、 决策支持系统（DSS）、经理信息系统（EIS）等当前，政府信息化的主要内容有：第一，政府间的电子政务（G2G），是各级各地政府、 不同政府部门之间的电子政务，包括电子法规政策系统、电子公文系 统、电子司法档案系统、 电子财政管理系统、电子办公系统、电子培训系统、业 绩评价系统。第二，政府对企业的电子 政务（G2B），是指政府通过电
36、子网络系统精简管理业务流程，提高办事效率，方便快捷地为企 业提供各种信息服务，包括 电子采购与招标、电子税务、电子证照办理、信息咨询服务、中小企业电子服务。第三，政府对公民的电子政务（G2C）,是指政府通过电子网络系统为公民提供 的各种服务，包括教育培训服务、就业服务、电子医疗服务、社会保险网络服务、公民信息服 务、交通管理服务、公民电子税务。信息技术在管理控制中的作用：1.信息技术提升了管理信息的处理速度与质量。2.信息技术 丰富了管理控制的方法手段。3.信息技术改善了管理控制的效果。电子数据处理系统（EDPS）亦称交易处理系统（TPS），主要用于运营层的管 理控制，用 来处理日常的、循环的
37、业务事件，处理的通常是一些具体的电子数据。例如，记录收入和支出 账目以及工资发放总额等。电子数据处理系统的特点是，能迅速而有效地处理大量数据，进行严 格的数据整理与编辑，保证输入、处理和输出的完整性和准确性，逻辑关系简单，并能支持多 用户使用。管理信息系统（MIS）是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集、 分析和传递组织内外部信息的系统。它是由大容量数据库支持，并以数据处理为基础的计算机 应用系统。管理信息系统基于系统观点，把分散的信息组成一个比拟完整的信息系统，极大地 提高了信息处理效率，可以为组织中各层次、各部门服务管理信息系统通常由四个局部组成：第一，EDPS局部，主
38、要实现数据收集、输入，数据 库的管理、运算、查询、报表输出等；第二，分析局部，主要实现数据的深加工，如运用各种 管理模型和定量化分析手段对组织的经营情况进行分析；第三，决策局部，以解决结构化的管理 决策问题为主，为高层管理者提供一个最 佳决策方案；第四，数据库局部，主要用于数据文件 的存储、组织、备份等，是管理信息系统的核心局部。决策支持系统（DSS）是以管理科学（如运筹学、控制论等）和行为科学等为基础，以计 算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的、具有智能 作用的人机系统。该系统能为决策者提供决策所需的数据、信息和背景材料，帮助明确决策目 标、识别问题，建
39、立模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价，通过人机交互功能进 行分析、比拟和判断，为正确决策提供必要的支持。从概念结构看，决策支持系统由会话系统、控制系统、运行及操作系统、数据库系统、模 型库系统、规那么库系统和用户组成。其运行过程为：用户通过会话系统输入要解决的决策问题， 会话系统把输入的问题传递给问题处理系统；然后，问题处理系统开始收集数据信息，并根据知 识库中已有的知识来判断和识别问题；识别后，会话系统会与用户进行交互对话，直到问题得到 明确；之后，系统会搜寻问题解决的模型，通过计算推理得出方案可行性的分析结果，并将决 策信息提供给用户。决策支持系统的特点是：系统的用户就是决策者，
40、可以用固定的模型和方法来解决半结构 化的决策问题。该系统强调支持的概念，目的是帮助决策者做出更加科学的决策。但需要人机 的交互作用，一个问题的决策需要经过反复的、大量的人机对话，因此，决策者的因素如个人 偏好、经验、价值观、判断能力等，会对决策的最终结果产生重要影响。近年来，信息控制系统又有新的开展，比方为高层管理者服务的经理信息系 统（EIS）、经 理支持系统（ESS）、战略信息系统（SIS），以及将组织与供应商、客户和其他合作伙伴进行 关联的集成系统。这些技术在提升组织的运作效率和竞争力等方面，都发挥了很重要的作用。柔性作业系统的内涵与特点柔性，就是可变通性和易适应性。柔性作业是指生产系统
41、能对市场需求变化以较低的本钱 和较高的效率做出快速的适应。柔性作业系统（flexible manufacturing system）就是为 应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术开展的基础上，由假设干数控设备、 物料运贮装置和计算机控制系统组成的，能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自 动化制造系统。柔性作业系统是市场竞争的产物。20世纪60年代，随着市场竞争的加剧和居民生活水平 的提升，消费需求发生了很大变化，顾客追求新颖、多样且具有个性化的产品成为时尚。传统 的大规模生产模式已难以适应这样的变化和要求，多品种、中小批量生产的方式成为必然的发 展方向。而科学技术的开展，
42、尤其是信息技术的开展，为这一生产方式的变革提供了可能，柔 性作业系统应运而生。几十 年来，先后出现了许多种柔性作业系统，主要有精益生产（LP）、 制造资源计划（MRPU）、敏捷制造（AM）,供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）等。尽管 名称不同、功能不一，但它们都具有以下特点：第一，以顾客需求为导向。传统的大规模生产方式是以本钱降低为导向的，先生产后销售， 难以满足迅速变化的市场需求和顾客的差异化要求。而柔性作业系统那么以顾客的个性化需求为 出发点，以低本钱、高效率地满足顾客的差异化需求为目标，来实现组织生产经营模式的全新 转变。第二，以信息技术为基础。柔性作业系统要求组织能对顾客的个
43、性化需求做出快速反响。 这种情况下，组织必须能够适时获取顾客订单信息，并能将相应的个性化的定制产品信息及时 传递到不同的制造单元，从而高效地完成产品的制造和配送，以满足顾客的需求。一个企业要 高效率地实现所有这些环节，必须以先进的信息技术为基础。第三，以敏捷反响为标志。在传统的大规模生产方式中，组织与顾客是一对 多的关系，组 织以标准化的大量产品应对顾客基本一致（优质低价）的产品需求。但在柔性作业系统中，组 织与顾客是一对一的关系，组织面临的是顾客千变万化的个性化需求。此时，组织必须通过柔 性和快速反响能力，实现产品优质、低价和品种多样化的目标，以满足顾客的差异化需求。所有柔性作业系统都包含计
44、算机控制系统、物料运送和管理系统、加工系统三个基本组成 局部。此外还会根据具体的运作要求，配置不同的辅助工作站，如清洗工作站、监控工作站等。计算机控制系统实现对柔性作业系统的控制和监督管理工作。通常由一台中央计算机（主 机）和各个设备的控制装置组成分级控制网络，并采用三级递阶控制系统来实现控制工作。第 一级控制包括对各种加工作业的控制和监测，亦称设备级控制器；第二级控制包括对整个系统 运转的管理以及第一级生产数据的收集，亦称工作站控制器；第三级控制称为FMS控制器，是 柔性作业系统全部活动的总体控制系统，全面管理、协调和控制单元内的制造活动，并承上启 下，完成与上 级控制器的信息连接。柔性作业
45、系统基本的运作流程是：首先，由企业建立与顾客之间的信息交换体系。顾客 的产品需求信息可以通过信息终端反映到订单登录数据库，在相 应管理软件的处理下生成订单; 当顾客在优化的基础上同意订单时，订单信息就会即刻通过信息系统被送到生产工厂，进入订 单数据库。其次，订单数据库 接收信息并将其转变为不同的数据包，传送到在线装配指令监控 器或工作站；加工站自动加工相应的零部件并通过物流系统组装产品，自动检测后输送到仓库, 完成产品的制造过程。最后，企业根据顾客的要求，将个性化的产品配送 到顾客手中。柔性作业系统的开展趋势：1.配置小型化2.系统结构模块化3.管理控制软件产品化4.控制系统设计集成化柔性作业系统正朝着计算机集成制造系统的方向开展，即通过计算机软件和硬件，综合运 用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业运营过程中的人、 技术、管理三要素以及信息流、资金流、物流全都进行有机集成并优化运行，成为一个覆盖面 更广、满足顾客能力更强的复杂系统。