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1、十六章组织创新是管理创新工作的关键性内容，它不仅将创新工作置于组织化的有 机运行之 下，更是为创新工作可持续开展提供了基础保障。勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发人们变革通常所需的三个阶段: 解冻、转变、冻结。组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量。从其结果强度可以分成转 型和调整。 组织转型是一种不能按照原有组织范式或组织惯例解决的变革，它是一种根本性的变革。 组织需要在战略、结构、体系、过程和文化全方位进行改变。虽然组织调整也可能涉及组 织结构重组等重大变革，但不会涉及组织根本信念和 基本假设。组织会在保存其核心优质 资源的基础上继续开展。组织变革从其过程 的方式也可分成
2、渐进式和突变式。组织变革的障碍：（一）认知与心理因素：缺乏了解，评价差异，认知惰性。（二）资源路径 依赖因素：核心能力刚性，企业家行为选择的路径依赖性，企业文化的组织记忆特征。（三）社 会与政治影响因素：个人利益，道德的困境，团队心理压力。组织变革从解冻、转变到冻结的过程是，组织状态从当前状态、过渡状态到未来状态转化的 过程，组织转化过程实现是依赖对过渡过程的有效管理。在这个 过程中，组织不仅要削除变革 的各种障碍和阻力，还要确定组织新的愿景，设计转化过程，得到政治支持，获取持久的变革 动力。组织变革过程管理：（-）激发组织变革的意愿感受变革的需求2.消除组织变革障碍（二） 创造组织共同愿景与
3、意义给赋（三）获取持久变革的动力：1.创新活动的人才配置2.创新人才 的特质和角色3.创客时代的动力组织愿景为组织变革描绘了一个可见的未来，它为变革设计、执行及评估提供了一个价值 导向；通过为组织成员明确共同目标，为变革 的合法性进行解释和辩护，找到组织成员为变革 努力的依据，增强人们对组织变革的承诺。创造共同愿景的过程，往往是对核心价值观念进行测试的过程，是对组织和岗位工作意义 的构建和给赋过程，意义给赋关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”。以往的创新人才研究主要集中在其特质上，一般认为创新人才具有如下特质：成就动机、 内在控制力、冒险精神、敏锐洞察力、创造性思维、坚忍意志、丰富
4、知识、自信、乐观等。组 织中存在四类创新者一： 一是个人成就者，他们是那些大胆、视野开阔、敢于冒险的人；二是超 级营销者，他们是通过社交网络和为人处 世能力而擅长推销的社会活动家；三是真正管理者， 他们是具有权力倾向、有计戈k敢作敢为的领导者；四是思想创造专家，或者技术创造家等， 他们具有明显 的技术背景,拥有创造能力，但他们往往缺乏组织能力。组织创新者呈现出不同的 形式和风格，扮演不同的关键角色：发起者、拥护者、助推者、观望者和反对 者。组织变革领 导者必须明确定义内部拥护者的本质和角色，建立一整套与之相适应的奖罚制度。创客是指不以营利为目标，热衷于创意、设计、制造活动，努力把各种创意转变为
5、现实的 个人或群体。安德森认为人人皆可为创客，生来如此创客空间是指具有加工车间、工作室功能的开放实验室，是创客们共享资源 和知识、产品 创造和实现的场所。创客空间将创意、创造、创新、创业转化为一个有机的过程，将成为创业 的集散地和创新社区的中枢。应当说，创客时代的到来 使得组织创新拥有了一个无限广阔的动 力来源。组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关行动者的行为，对 其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构是组织结构最主要的三种形式。组织制度结构并不是指内部运营的规章制度，规章制度只是用来规范员工个体行为的。作 为规范组织各类参与者间权力与利益关系规范的总和，
6、组织制度结构是不同参与者之间的协调 机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同参与者应当承当的义务和应享有的权利。（-）工业社会的企业制度结构特征及其原因奈特提出资本家或雇主是风险中性者，而工人或雇工那么是风险厌恶者。厌恶风险的工人自 愿领取低于期望收入的固定工资；他们将市场不确定性风险转嫁给了风险偏好中性的资本家。 而资本家因承当了市场不确定性成为剩余索取者，这个剩余收入就是从工人那里转移来的所有 “风险佣金”。（二）后工业社会的企业制度结构创新人们在企业中的活动可以分为两类：一类是有关操作的知识，即人们作用于物的劳动、主 要需要与操作有关的知识；另一类是有关协调的知识，它们是作用于其
7、他人的劳动、主要需要 与协调有关的知识。在工业社会蜕变而来的知识社会或后工业社会中，知识正变为最重要 的资源，企业内部的 权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的 “知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识 的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。层级结构是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范。青木昌彦就把组 织内部不同任 务单元信息加工活动的分配（认知劳动的分工）称为组织层级结构。实现组织层级结构化包 括建立命令等级链，确定内部汇报和负责关系，划分不同岗位职责，确定组织个体成员的基本 行为等
8、。明茨伯格认为一个有效的层级结构化要到达六种机制的建立：相互调适、直接监督、 工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）以及知识标准化和规范标准化（一）工业社会的企业层级结构及其特征：第一，直线指挥，分层授权。第二，分工细 致，权责明确。第三，标准统一，关系正式。（二）后工业社会与企业层级结构的改造：弹性的、分权化的企业要求不断进行知识创 新。网络化组织（包括社群网络组织）正是由于 满足了上述特性，也成为组织层级结构创 新的方向。第一，它在构成上是平等的联盟而非严格的等级排列。第二，成员在网络组织 中的角色是动态变化的。第三，成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来 自他们
9、拥有的不同知识。网络化的层级组织创新方向：1.集权和分权的统一 2.稳定与变化的统一 3.一元性与多元 性的统一战略经营，又允许各工作单元的活动标准与原那么有一定的差异；既确定了明确的组织 宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为 准那么的存在。文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。作为组织成员“广泛接受的价值观 念以及由这种价值观念所决定的行为准那么和行为方式”，组织文化通 过行为导向、行为激励以 及行为协调三个方面，影响着其行为选择，使他们在不同时空的行为准那么必然会趋向相互协调 一致。（一）工业社会中企业文化的功能与特点：1. 企业文化是作为企业经营的
10、一种副产品而出现的2. 企业文化基本上反映了企业组织的记忆3. 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的4. 企业文化是一元的（二）后工业化时代的企业文化创新：第一，企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。第二，企业文化将是人们自觉创 造的结果。第三，作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。第四, 企业文化将在强调主导价值观与行为准那么的同时，允许异质价值观和行为准那么的存在。组织创新活动是与组织学习紧密联系的。组织创新活动包括操作创新与管理 创新，它们都 是人类行动的学习的过程，是有关行动学习的知识。组织只有通过学习，才能获取变化的知识， 形成创新思维，产生创新行动
11、。因此，组织学习是 组织创新的核心内容之一，它揭示了组织创 新的动力机制。组织创新过程应当从 准确把握组织知识的本质出发，遵循知识创新过程，不断 提升学习能力，克服组织学习中断，从而实现组织职能创新和组织思维创新的双飞跃。显性知识可以用正式系统的语言来表述，可以用数据、科学公式、说明书和手册等形式来 共享，它容易被处理、传递和储存。隐性知识却是高度个人化的，难以公式化，它牢牢地与行为、规程、日常 活动、信念、价 值和情感联系在一起。隐性知识是在一个特定环境“此时此地”中产生的，它在个人间的传播 是模拟的过程。隐性知识可以分成“技巧一技艺”和“心智模式一信念”两个维度。企业本质就是知识和知识创造
12、第一，从潘罗斯 的企业资源异质性假设出发，组织知识理论认为，企业间差异归根到底是 因为它们拥有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运 营知识的差异就能使它们发现不同组织的生产路径。因此，可以认为知识是企业最有价值的资 源。第二，由于知识具有路径依赖性，那些独特组 织往往是别的企业难以模仿的。格兰特、普 拉哈拉德和哈默尔认为企业知识是核心能力的本质，其中企业的隐性知识具有特殊地位。企业 依赖于某些独特的知识去经营，获取超出竞争环境的能力。第三，格兰特和利比斯盖提出与市 场相比拟，企业更加具有制度能力去有效地进行知识的创造和扩张，更加有利于保护知识使用 和免受模仿等
13、权利，企业的本质就是知识的创造和利用。企业的开展就是知识扩散、传播和创 造的过程。企业学习、创造知识是企业维持持续活力的基础。企业一方面要对存量技术知识进 行充分利用，对不同时期的新旧知识进行保持和维护；另一方面要善于学习不断吸纳外部知识， 寻求外部知识源常常成为事关成败的关键。纳尔逊和温特将那些独特的组织知识称为组织惯例，将它们看成企业的细胞，它们是在经 营过程中“自然选择”发挥作用的稳定的可遗传物质。惯例对于组织内部生产性和技术性的知识储存（组织记忆）的功能是无法被还原为其单个 成员的有效记忆的。它们具有以下三个特性：第一，惯例是组织记忆的知识。第二，惯例是组织 成员一致的知识。第三，惯例
14、是组织延续的知识。组织的创新惯例就是组织有关创新规律的认知，它对组织创新活动有着启发和引导作用, 它是组织创新艺术。因此，组织创新惯例是组织进行管理创新、应对环境变化的重要资源。这 种资源也常常被学术界称为组织动态能力。知识创新创造过程可以分成社会化、外在化、组合化和内在化四种模 式。组织知识创造的 过程是一个连续的、自我升级的螺旋式运动过程，知识的创造需要触发事件引发的条件（1）社会化一一从隐性知识到隐性知识。社会化是一个提供经验、创造隐性知识的过程， 它的学习过程无须语言，而是通过观察、模仿和练习完成的。获得隐性知识的关键是体验。（2）外在化一一从隐性知识到显性知识。隐性知识通过以隐喻、类
15、比、概念 或模型的方 式显性化，是一种最经典的知识创造过程。（3）组合化一一从显性知识到显性知识。组合是将概念系统化为整体知识的 过程，它的 转化涉及组合不同的显性知识体。（4）内在化一一从显性知识到隐性知识。在现实中，显性知识只有转化成 隐性知识，才 会有个人行动。知识创新过程的五个阶段：L共享隐性知识阶段2.创造新概念阶段3.证明概念阶段4.构 建原型阶段5.知识层次交叉阶段阿吉里斯和舍恩在 组织学习中提出组织学习是“组织成员发现并纠正组织应用理论中 的错误，并将探索结果深深印入个人意象和组织的共享图式中”（1）组织学习过程就是组 织 创新过程。组织学习是外部环境变化激发了组织内部决策规那
16、么的变化，组织通 过存贮各种决策 规那么，而提高了对不同环境的适应能力。组织学习的结果就是组 织规那么和运营规程的一种适应 性调整或改变。（2）组织学习是组织成员共同知识 建构过程。虽然知识是依附于个体身上，并 由个体自我生产，但组织学习是要将“私有知识”通过相互传递，开展成为组织知识，形成组 织集体心理和集体行动的“地图”。组织学习过程就是对组织知识进行修改、开展和扩散的过 程，从而形成 组织成员能够共同提供的认知系统。（3）组织学习是一种实践活动。组织学习 并不是纯粹的认知活动，它并不仅仅是进行理论思考，更重要的在于形成实践行动。只有实践 行动才能理解，才能将知识内化于心。英格利斯认为组织
17、学习过程就是L=P+G+I （其中，L代 表学习，P代表程序化知识，G代表形成问题的能力，I代 表实施）。阿吉里斯提出组织学习可分三种类型：单循环学习、双循环学习和再学习。首先，单循环 学习是指组织内部所设计的一个诊断与监视错误并且矫正错误的机制。双循环学习是一种创新学习，学习结果不只产生外表的变革，更可以造成组织深层结 构的改变。双循环学习是一个不断提出问题的过程，所考虑的不仅仅是事实本身，而是深 入探究事实背后的原因和动机的层次上，由事实后面的原因和动机探究到价值观念上。再学习乃是上述两种学习经验的转化与再 应用，借此过程内化成为组织的能力。组织 经过单循环或双循环学习过程后，所产生的学习
18、经验可否成为未来自我解决问题的基础， 借由再学习的发生，提高组 织解决问题的能力。再学习是指质疑学习的整个过程，又称学 习如何学习。马奇和奥尔森认为个体信念、个体行动、组织行动与环境反响四者之间的联系中断都 可能导致组织学习的中断，他们提出了学习中断的四种 类型：第一，行为受限学习。第二， 听众学习。第三，迷信学习。第四，模棱两可学习。七种组织学习的智障：第一，局限思考。第二，归罪于外。第三，缺乏整体思考的主动 性与积极性。第四，专注 个别的事件。第五，煮青蛙的故事。第六，经验学习的错觉。第 七，管理团体的迷思。彼得圣吉提出经过五个方面的修炼（学习智障）：第一：局限思考。第二，自我超越。第三，
19、改善心智模式。第四，建立共同的愿景。第五，团体学习。团体学习是开展组织成员整体合作与实现共同目标能力的过程，只有将个体的力量整合为 整体的力量，提高集体的智商，才能到达组织学习的目的。思考题.组织变革的模式和路径是什么？1 .组织常见的变革障碍有哪些？它们是怎样影响组织创新的？2 .如何才能做好组织变革过程管理？3 .在知识经济时代，企业如何才能做好组织结构调整？.如何才能将组织打造成为学习型组织？思考题答案1 .组织变革的模式和路径是什么？(1)组织变革的模式：勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发 人们变革通常所需的三个阶段：解冻、转变、冻结。解冻是在组织内部广泛宣传变革 与创新
20、的必要性，让每个人和每个团体都能够真正地感受到变革与创新的必要性，接 受变革与创新的挑战；转变是实施变革与创新的过程，指通过寻找机会、提出构想、 迅速行动、坚持不懈等变革与创新的环节，提出变革与创新的观念和将其付之于行动 的过程；冻结是通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和 新规范。(2)组织变革的路径：组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量，从其 结果强度可以分成转型和调整，从其过程的方式也可分成渐进式和突变式。由此组 织变革有四条基本路径：演化、适应、改造和革命。演化是一种转型式变革，它是 通过不同的变革阶段和相互联系的变革行动逐步进行的，其中每一次变革都是建立
21、在上一次变革基础上的；适应是一种非典型变革，它分阶段缓慢进行，往往不会造 成根本性的转型革命，多数是在现有理念下业务不断调整的过程，在这个过程中组 织也常常是被动适应性的；改造时将调整组织运作方式，比适应更加显著和快速， 往往涉及许多变革计划，如大规模经营转向等；革命是组织在短时间内很多领域都 开始了齐头并进的变革。2 .组织常见的变革障碍有哪些？它们是怎样影响组织创新的？(1)认知与心理因素。一是缺乏了解，不少组织进行变革与创新的方式上存在问题， 缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，变革与创新领导小组闭门造车，即使变革与创新 的方案能使每个人受益，人们也可能因为缺乏了解而误解它，进而反对它；二
22、是评价差 异，组织成员间信息不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目 标，组织成员怀念“过去的好时光”也会导致变革与创新目标认知的差异；三是认知惰 性，人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于变 革与创新的抵抗情绪。(2)资源路径依赖因素。一是核心能力刚性，不管企业具体的核心能力如何，其 载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产，核心 能力的刚性愈强,组织创新的路径依赖特征愈明显；二是企业家行为选择的路径依赖性， 企业家根据他们对环境特征及其变化的认识，来制定和比拟不同决策方案的，而这 种认知具有路径依赖性；三是企业
23、文化的组织记忆特征，作为组织记忆的企业文化， 制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及 企业的行为选择，从而制约着企业组织创新与变革。(3)社会与政治影响因素。一是个人利益，人们害怕失去原有的利益，担忧丢 掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位；二是道德视为困境，组织成员和其他 社会力量担忧组织变革者借助改革和创新之名，采取经营的无赖行为，因而组织变革; 三是团队心理压力，变革可能否认过去的成绩，失去同事的网络，打乱原有的工作节奏，所以大家不愿打破现状而去尝试新路。3 .如何才能做好组织变革过程管理？（1）激发组织变革的意愿。一是感受变革的需求，组织管理者需要
24、展现出令人震惊 的组织压力，必须让这些压力的传递范围超越组织的可感知范围，从而促使组织成员认知 到现状与未来状态之间的巨大差距，从而为组织变革做好思想准备；二是消除组织变革障 碍，消除变革抵触情绪的方法，主要包括教育和沟通、参与和投入、提供便利、支持和政 治手段等。（2）创造组织共同愿景与意义给赋。通过为组织成员明确共同目标，为变革的 合法性进行解释和辩护，利用训练、辅导等手段为那些奋力挣扎的成员提供支持，对 其变革行为进行聆听、鼓励、支持、指导、讨论、反响、形成共鸣，帮助他们明确新 的目标和新的角色，并对核心价值观进行重新赋能。（3）获取持久变革的动力。一是创新活动的人才配置，组织需要引进和
25、开发创 新人才，包括创造人才（创客），也需要对创新人才进行职能管理；二是重新定义创 新人才的特质和角色，组织创新者呈现出不同的形式和风格，扮演不同的关键角色, 有发起者、拥护者、助推者、观望者和反对者，组织变革领导者必须明确定义内部拥 护者的本质和角色，建立一整套与之相适应的奖罚制度；三是获取创客时代的动力， 互联网使得创新活动群众化，组织应利用好这一无限广阔的动力来源。4 .在知识经济时代下企业如何才能做好组织结构调整？知识经济时代的组织结构调整可能是对现存的层级组织进行网络化的改造：用 网络结构来补充层级结构，而不是将后者完全取代，即网络化的层级组织（1）集权和分权的统一。知识经济条件下的
26、企业固然需要保持分散、差异和分 权，以具有主动和迅速反响的创造能力，但同时需要严格的集中管理，以保持战略 的统一、行动的迅速，以及相互依存的各工作单元间相互关系的协调。因此，网络 化的层级组织应该是既集权又分权的。（2）稳定与变化的统一。在知识经济条件下，面对逐渐成熟的消费者的不断变 化的个性化需求，企业如不能及时做出适应性调整，那么可能被市场淘汰，而变化过 于频繁那么可能引起组织的混乱。网络化的层级结构在组织整体保持相对稳定的同时， 使各个工作单元能迅速调整。（3） 一元性与多元性的统一。这主要表现在三个方面：层级组织既保存了统一指 挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行；既
27、通过统一的基本政策 规范着整体企业的战略经营，又允许各工作单元的活动标准与原那么有一定的差异；既确 定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念 和行为准那么的存在。5 .如何才能将组织打造成为学习型组织？彼得圣吉提出经过五个方面的修炼，管理者和员工会不断培养出全新的思维 方式，从而使得企业转变成学习型组织。(1)系统思考。系统思考的关键在于具有系统的观点和动态的观点，它的艺术 就是要看穿复杂背后引发变化的结构。(2)自我超越。自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断突破极限 深化到组织成员的潜意识之中。(3)改善心智模式。心智模式是深植于人们内心的思维逻辑。改善心智模式的 修炼就是不断反思自己的心智模式和对他人的心智模式进行探寻，提高组织适应能 力。(4)建立共同的愿景。组织在持续不断鼓励开展个人愿景的同时，将个人的愿 景整合成组织的共同愿景，驱使人们为之而奋斗和奉献。(5)团体学习。团体学习是开展组织成员整体合作与实现共同目标能力的过程, 只有将个体的力量整合为整体的力量，提高集体的智商，才能到达组织学习的目的。