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1、第十二章第十二章第十二章第十二章 组织变革组织变革组织变革组织变革方晓平方晓平第一节第一节 组织变革的含义组织变革的含义一、组织变革的概念组织变革是指人员、结构或技术的任何改变，也对组织功能方式的转换或调整。它是组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织变革可以大致分成三类。适应性变革、创新性变革、激进性变革。二、组织变革的动因与领域组织变革的动力来自:外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是促使企业组织作出反应的重要力量。内部条件：自身成长、技术条件变化、人员条
2、件变化、管理条件变化等也是促进组织调整的力量。管理者所能变革的三个领域结构：职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；技术：工作流程、方法、设备、设施的改变；人员：员工工作态度、期望、任职和行为的改变。三、组织变革的阻力组织变革的阻力组织变革不可避免地会遭到人们的抵制和反对。这种反对的原因一般来自三个方面：对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确定性，人们担心自己的技能、知识不再满足要求，或担心未来的生活不能把握，对于不确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要原因。对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意味着重构资源分配结构，当然造成一部分既得利益者的损失。他们担心失去他们现在所
3、拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。不认为变革符合组织的最佳利益：变革的阻力有时来自人们对于变革正当性的怀疑，怀疑变革的效果对组织没有好处，甚至有副作用。克服阻力一项变革不可能在阻力大于动力时发生。设法消除或减弱阻力比想法增加动力效果更明显。确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革 的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效反馈、合理报酬及适当的结果对阻力作出一致反应灵活、耐心和支持变革的力场顾客要求顾客要求新管理团队新管理团队新竞争者新竞争者对事业的恐惧对事业的恐惧对能力的恐惧对能力的恐惧同事阻碍变革的压力同事阻碍变革的压力对对现现
4、行行为为或或结结果果的的奖奖励励朱兰管理突破介绍许多行为科学家研究的处理文化阻力的例行规则让受到变革影响的人参与变革的计划与实施为人们接受变革提供足够的时间从小规模开始避免突然选择适当时机变革方案避免超负荷作好文化领导者的工作尊重人们的尊严换位思考直接与阻力打交道四、领导者在变革中的作用领导者的推动对变革至关重要，发挥领导作用的方式有多种超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体感和团队精神，并冒大险去追随其愿景持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意见的胸怀清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬亲”并非美德第二节第二节 面向过程的组织变革面向过程的组织变革一、
5、纵向的职能碉堡的局限问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。这有利于同行的技术交流和专业人才培养，能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方经济。问题的表现：“隧道视野”职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务，每个人都在追求本人、本部门的利益最大化，却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的，当环境变化加剧时，就不适应了新的认识：过程的观点过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。外部环境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多年
6、里组织管理和组织变革中最核心的概念之一。二、从过程来看组织组织活动既可以定义为一系列职能，也可以定义为一系列关联的过程。顾客的需求是要通过这些过程来满足的。日本质量管理专家石川馨:质量是由人员、机械、材料、方法、环境等许多因素决定的。我们把这些因素的组合叫过程。设计、采购、人事等都是过程。凡是有原因、有因素的地方都是过程。我们主张通过对作为因素（原因）组合而成的过程进行管理来获得更好的产品/服务。我们在事先控制因素的意义上把这一思想称为事先管理，而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫事后管理。结果主因主因主因第二层原因第三层原因石川馨的过程模式顾客供应商集成供应链过程定单实现过程基础设施和能力开发
7、过程一个典型的核心过程图战略开发过程顾客界面过程三、六西格玛管理六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司1980年的“质量振兴计划”，该计划包含加快产品开发、大幅提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本，以此提高企业竞争力。质量的衡量改进目标要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数”（defects per million opportunity,DPMO）.缺陷数指所有导致顾客不满的情况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不同产品面临出错的机会是不同的，无法横向比较。摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数
8、DPMO降到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面积就是对应着DPMO为3.4这个目标。六西格玛管理的六步法1）确定你所提供的产品或服务是什么？2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？3）为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么（明确你的上游环节）？4）明确你的过程，画出流程图5）纠正过程中的错误、杜绝无用功6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。MACI循环四、业务流程再造上述6西格玛管理是一种持续的过程改进方法论，是针对既有过程的改良。但在组织过程存在较大问题的场合，仅仅局限于局部改良已无济于
9、事，这是需要对组织的业务过程进行彻底的变革，这便是所谓业务过程/流程再造或企业再造（business process reengineering,BPR）企业再造企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是“我们应当如何/how来改进这个过程”的问题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程”的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。迈克尔哈默和詹姆斯钱皮再造公司企业革命的宣言PBR是“为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计”例：福特汽车公司北美货款支付处的业务过程再造原来的付款流程 3 到货通知 2 发货 2 发货票 核对三单一致，付款 1定单副本 1定单供应商仓库采购部货款支付处现在的付款流程供 应商仓库采购部货款支付处企业再造的特点1）思维模式的彻底改变2）以过程为中心进行系统改造3）创造性地应用信息技术