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1、案例12“雅戈尔近年来，以服装业起家的雅戈尔涉足多元经营，金融投资、房地产业务做得有 声有色，形成了三大业务板块鼎立的格局。新生意的成功，给雅戈尔带来的不只 是高额利润，还有外界对其发展取向的种种猜测。对此，雅戈尔当家人李如成也 有过彷徨与纠结，如今却显得坚定而从容。服装主业才是他的最爱，因为这关乎 企业的光荣与梦想。服装、房地产、金融投资三个行业我都喜欢，但是不管怎样，惟有雅戈尔 服装品牌才有做成百年品牌的潜力。惟有服装主业可以成就我的梦想。雅戈尔 集团董事长李如成近日在接受记者专访时坦言，在转型升级的背景下，服装业作 为我国的传统产业，需要进一步做精做强。雅戈尔是他一手创立的服装品牌，要
2、在今后5至10年内，实现跨越式发展。一、站在发展的新起点30多年的企业发展史，不仅使雅戈尔积累了雄厚的资本，更重要的是奠定 了品牌创建的基础。雅戈尔是我国服装业的领军企业，根据中华全国商业信息中心统计显示，截 至2010年，公司主导产品雅戈尔衬衫、西服平均市场占有率已经分别连续十六 年和十一年位列第一。我们创业从两万元起步，如今已经拥有600亿元的总资产，近200亿元 的净资产。李如成表示，雅戈尔集团不光积累了雄厚的资本，而且拥有了品牌 创建的良好基础。据悉，雅戈尔服装品牌发展之路起步于上世纪80年代初。在经历了 20年 的高速发展后，公司开始涉足房地产和金融领域。这使得企业在品牌发展上经历
3、了一段徘徊期，特别是2001年、2002年出现了 2年的负增长。经过反思，雅 戈尔集团重新调整了思路，把服装品牌作为企业未来首要的发展方向。目前，正处于从中国品牌向世界品牌发展的阶段，这也是我们现在所面临 的能让企业得到快速提升和发展的良好机遇。”李如成表示，雅戈尔新一轮创业 目标是创国际品牌，建百年企业2010年，雅戈尔集团超额完成了企业的第三个五年计划，年营业收入达到 334.8亿元。今年是雅戈尔第四个五年计划的开局之年。根据雅戈尔制定的倍 增计划，今后5至10年，企业拟实现每年营业收入保持15%的增长（效益要 快于速度增长），这样10年就能实现两倍速的增长。二、服装品牌是重中之重IBM已
4、与英属哥伦比亚政府签署了 10年价值3亿美元的技术外包合同。卖棹PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值5000 亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外 包非核心业务甚至核心业务。比如，IBM仅从为美国快捷银行提供信息技术服务中，就 获得40亿美元。到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此， IBM首席执行官彭明盛承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利泗增长。 他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。二、软硬件两手抓放弃PC业务，向服
5、务公司转型，这并不等于IBM已经完全放弃了硬件业务。因为 所有的行业都需要依赖IT基础设施，而基础设施的核心是服务器和存储。“IBM的战略 重点并没有从硬件上挪开，而是从不同层面上做了策略性的调整。硬件仍旧是IBM的核 心业务，只是从业务形态上更侧重于IT基础架构层面IBM大中华区副总裁及系统与 科技事业部总经理何国伟说。分析认为，这也是IBM为什么坚持要把芯片业务握在手里的原因，尽管这看起来和 剥离硬件业务的路径有些冲突。“为什么我们要有芯片？因为我们要做高可靠性的服务 器，我们就一定要拥有自己的芯片技术，才会有能力给客户提供更好的服务。”周伟焜 解释道。“如果没有芯片业务，我们就会变成别人
6、的一个集成商，把人家的技术拼接在 一起。”拥有强大技术研发能力的IBM并不想在某些关键环节上受制于人，它同样精通 于产业链布局。甚至在将PC业务出售后，更多人认为IBM仅仅是将这块业务外包出去， 而自己紧跟其后做服务。但分析师们认为，IBM不放弃芯片的原因是，还没有别的厂商能够保证对其芯片产 品提供足够强大的资金投入和技术支持。芯片业务需要很大的资金规模和技术实力。据 称，投资一个芯片工厂需要15亿至20亿美元，而且要有足够的出货量才能养活这家工 厂。目前，全球三大电玩厂商索尼、微软、任天堂的游戏主机都运行在IBM的芯片上。按照IBM转型的设想，做一个IT服务提供商。未来IBM的服务器不是用现
7、在的方 法来赚钱，而是单靠提供服务。自彭明盛在3年前接过郭士纳的权仗之后，他一直在努 力地塑造IBM作为一个IT服务商的形象。过去几年里，在逐渐剥离硬件业务的同时，IBM也买下了 50家不同的公司，绝大部分都是软件和服务公司。可以从2004年财报看出，IBM转型的苗头已经显现，IBM公司来自于全球服务集团 的营业收入达到462亿美元，占整个营业收入的一半左右，成为公司最大的部门。此外， 两年前，彭明盛在硬件集团中便新设了一个工程与技术服务部门，旨在替客户完成芯片 及系统的设计和制造工作。与硬件相比，软件在IBM的分量更加显得重要。在将PC业务正式卖给联想后的6 月16日，IBM在北京举行技术大
8、会，IBM大中华地区执行副总裁和硬件、软件、服务部 门的三大领军人物一同亮相，这个例行的会议成为观察IBM中国业务动向的一个窗口。IBM软件集团目前购并了 48家公司，这些并购有的是希望获得市场份额，有的是为 了配合IBM软件集团战略。在软件市场的操作系统、中间件和应用软件三个领域中，IBM 瞄准的是中间件领域。“软件是未来IBM成长的生命，当然服务也是一样的，但将来IBM成长的动力就是 在软件上面。”在IBM大中华地区副总裁宋家瑜看来，对硬件的过度关注使人们忽略了 IBM软件近10年来的竞争力。事实上，IBM软件业务一年的营业收入已经接近150亿美 元，营业收入也仅次于微软。宋家瑜的另一个身
9、份是软件部总经理。这个学经济出身的 IT外行人在IBM的从业经脸长达23年，在IBM仅10年的专业软件部门效力了 9年。为了成为中间件领域的惟一主导者，IBM不断进行调整并卖掉了之前买下的一些不 符合战略目标的软件公司，只剩下5个产品，组成了自己的中间件平台。这个平台最理想的状态是：无论什么样的应用软件放在这个平台中，只要这些不同 厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化，他们的各个功能模块就能在这个平台 里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能，而无须关心其中用了什么产品。IT市场正在发生变化。在欧美市场IT外包服务之中，接近70%的是软件，而这个 数字在中国只有30$。宋家瑜认
10、为，中国的软件市场虽然不会在未来的两三年内立即达 到欧美地区水平，但是一定会接近欧美市场。“今天IBM做软件、做中间件，只是去提升服务业务的内容，IBM不是为了做软件而 做软件。”易观国际顾问总裁于扬认为单纯做软件是很难挣钱的。打开IBM的中文网站， “客户”二字已经完全取代了纯粹买卖关系的“顾客” 了。四、外包探路从提供服务，到后来成为解决客户难题的专家，蓝色巨人在转型为商务服务企业的 过程中已经开始显露出自己的功夫。通用汽车（上海）有限公司是IBM长达10年的老客户。最初那个兜售昂贵主机的 IBM公司销售员，现在却越来越像一个对汽车业经营无所不通的资深顾问了。上海通用 汽车公司的DMS （
11、经销商信息系统）二期项目最近投入运行。原本这只是一个计划投入300 万元的门户项目，但由于IBM公司针对上海通用汽车公司业务流程提出的一次次建议， 让后者总共投资了 1900万元。上海通用汽车公司不但采用了 IBM公司的软硬件产品， 还在自己的业务流程上烙上了 IBM的知识印记。随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基 础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、 优化供应链等。软件部门的3. 8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、 汽车、能源、也信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于IBM软件部门应该
12、围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务 也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内 专心于此的人数仅为3500名，而今增至5万名，并以每年一万名的速度增长。以往， IBM的销售人员代表各自的部门进行销售，但重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、 软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。但在新的方向下，每 个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研 究人员。IBM内被称之为“四合一”。2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业 务的10年外包，作
13、价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户 关系管理。 为了拥有“为客户商业运营提供驱动力”的能力，IBM公司在过去几年 中主动出击，大肆收购。其中最重要的一项就是在2002年以35亿美元收购了普华永道 的咨询部门。目前，这个部门已经成为IBM公司业务咨询服务部的主体和最大卖点。除了普华永道咨询部门外，彭明盛横跨全球收购企业服务提供商，包括印度的 Daksh eServices公司，丹麦的马士基数据公司和DM数据公司，欧洲石油服务企业斯伦 贝谢公司的业务持续性服务部门，以及法国的供应链服务供应商KeyMRO公司。IBM公司最近还收购了美国利宝保险服务公司。在世界范围内，大型
14、公司采用项目外包的比例最高，外包已成为大公司一种普遍的 商务应变战略。据相关调查显示，到2004年，超过80席的美国公司将会考虑采用海外 IT服务，一些公司正在把IT、办公后台管理、客户服务以及销售营销转移到海外，以 把其成本降低50$以上。有分析师指出，那些本土信息服务厂商所面对的一个问题，则是海外的价格竞争。 对于IBM、惠普等国际IT服务业巨头来说，在经营外包业务方面的竞争日趋白热化，在 服务质量难见高下的情况下，价格自然而然成为主要的竞争因素。与此同时，印度新起 的IT公司也凭借极为低廉的外包服务价格与几大跨国巨头展开了激烈争夺。面对海外对手的竞争和客户消减成本的压力，包括IBM、惠普
15、在内的这些欧美国家 的IT服务商把服务从高成本国家向印度、菲律宾等低收入国家和地区转移，开始在海 外设立服务分支机构，把低成本的外国员工看作是增长的关键。同时，近两年来，高科技产品市场需求持续低迷，投资人对企业盈利的压力却越来 越大。这就迫使高科技企业调整员工结构，千方百计削减成本，把工作转移到中国、印 度等亚洲低成本国家，以提高企业利润。虚拟的随需应变“随需应变是我们认为企业比较理想的业务模式，是一个企业要达到的境界，” 周伟焜说。“我们要把一个IT公司对客户的价值进行提升，不再限于卖一个产品或者做 一个项目，而是能够帮助企业改变流程、改变业务。这样，企业才可能对市场的反应更 快，可以更好地
16、降低成本，算出企业的业务指标。”从2001年开始，“随需应变”战略自上而下层层过关地推进，IBM几乎全民皆兵。 身临其境者这样描述他们的经历：先是周伟焜这个级别的大老板在美国总部领悟“随需 应变”的精神，然后亚太区派人来对每个部门进行概念培训，公司通过不同手段对员工 进行宣讲和动员。每个领导都必须确知下属的理解是否过关，如此层层传递。周伟焜强调说，现在外人所看到的IBM公司内部矩阵式结构，就是IBM自身转型 并实现“随需应变”的必要组成部分。IBM花若干年搭建的内部结构非常复杂，产品线、 业务单元、行业和地域划分构成了 IBM管理矩阵的四个重要部分，每个员工都要在产品、 职能、行业及区域四个方
17、向上与他人互动，同时业绩也由四个方向的“老板”评估。这 种复杂矩阵结构的精髓之处是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以把他 们按客户需求进行搭建，工作完成后再将其打散这就是组织结构上的“随需应变”。IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋认为，企业IT团队摆脱了日常运维 工作，但同时也承担了更大的业务和战略方面的职贲。企业IT团队与外包供应商的关 系，就和以前公司内部业务部门与IT部门之间的关系，并非单向的需求和被需求，而 是双向的沟通和协同。不仅如此，IBM公司还根据客户的需求开放研发部门与客户直接合作。中远网络（北 京）有限公司去年10月开始与IBM公司合作，为中国远洋运揄（
18、集团）总公司进行无 线办公系统的开发。在这次合作中，中远网络公司与IBM公司的研发部门直接进行合作， 改变了以往与销售人员沟通的模式。“这创造了一个好的范例，大大缩短了时间，同时节约了成本。“中远网络公司副 总经理韩明科说，整个项目从开始建设到投入使用只花了三个月的时间。IBM公司虽然靠战略转型的理念嬴得了许多不错的合同，但也有一些IT管理人员对 IBM公司的战略报以不信任的态度。百安居将开店系统交给了德利多富公司，把日常的 IT支持服务交给了 HP,并且还有一家国内大的IT企业作为“候补”。“把鸡蛋放在一个 篮子里风险很大，把系统交给一家公司也是如此。”百安居方面表示。从电子商务到随需应变，
19、蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型 成为一个综合的信息技术供应商后，它总是努力引领企业进入IT应用的新境界。彭明盛描述的随需应变业务模式为“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供 应商和客户之间的业务流程整合无缝连接，并且对客户需求、市场机会以及外来威胁做 出快速反应的企业“，它的根本含义在于IBM是通过客户、供货商、股东和员工的眼睛 来看世界，当他们在考虑购买产品时，他们就需要先做调研，需要购买、付款、安装以 及获得所需要的支持。而电子商务策略下的IBM还不能达到与客户无缝连接的程度，因 此要打散独立的业务单元、改变公司的文化，这样才能真正地以一个完整的IBM的形象 面对
20、客户。“我的部门实际上是一个虚拟部门IBM随需应变部门的一位负贲人表示，在这个 部门，只有他一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调，他协调IBM内部 的各种资源为客户提供服务。据悉，在过去的几年时间里，IBM将随需应变的转型主要集中在了三个方面：在业 务面，公司开始摒弃垂直整合体系，追求互补的结盟关系；在IT实施方面，让技术架 构进一步支持随需应变运营环境的创建：另外该公司还打散各自为政的事业部，鼓励协 作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式。“三年来我们遇到最大的挑战是IBM内部。”五、本土化困惑在彭明盛们的眼里，中国市场发展潜力巨大。IBM业务咨询服务部合伙人、大中华 区制造业
21、事业部总经理李雅弼认为，经过十几年的发展，中国已经从单纯的世界工厂开 始向世界市场的角色转变，这给IBM提供了供应链转型外包的机会。而且，IBM自身供 应链优化的成功案例足以向世界证明应用BTO的益处。但业界认为，中国的外包市场并 不成熟。“近几年之内我们不会做中国市场，但中国IT服务的增长空间巨大。” CSK的李 远刚承认，一旦市场走上成熟，他们也会进入中国内地市场。CSK是日本最大的软件集 团公司之一，业务遍及各个行业。在软件咨询开发、网络服务、技术出版、数据中心等 领域都取得了优良的业绩。易观国际顾问公司高级分析师杨青峰认为，虽然说中国电信运营商和银行部门都是 IT外包的潜在客户，但这些
22、企业不会将其轻易外包出去。“中国本土的人力成本比较低， 一些低端的IT服务企业内部就可以解决。”杨青峰认为当外包成本高于自己设立IT服 务公司时，企业会选择后者。况且，这样还可以解决就业问题。业内人士透露，电信IT外包每年的单子都在几个亿的规模，而其中大部分被中国 本土企业如金蝶、用友等软件公司瓜分。IBM在这些大单子上几乎毫无建树。而IBM的 网站上也没有列举出相关的电信客户，仅仅是费了很长笔墨去描绘该行业如何有潜质， 与进入其他行业例举出客户名单的做法形成极大的反差。“在电信IT外包上，西门子、 爱立信和HP反而有单子一位不愿透露姓名的人士对记者表示。即使被外界视为比较成功的和上海通用合作
23、的项目，也存在一些不和谐音符。对于 IBM这家上市公司而言，企业赢利是至关重要。本刊获悉，在上海通用项目上，IBM是 亏损的。目前上海通用汽车有限公司采用IBM eServer x系列服务器作为Intel架构系 统平台，搭建经销商售后服务网络管理系统。由IBM eServer x系列服务器x235作为硬 件平台，IBM咨询服务部作为集成，合作伙伴上海华铁弘达公司参与的这一解决方案。 “在通用项目上，IBM的成本太高了，同样，HP在上海通用项目上也不赚钱。”一位接 近该项目的人士透露。目前，IBM在中国本土的员工约3000人左右，不可能每个项目都是自己派人维护。 据称，IBM在和客户签订IT外包
24、服务协议后，将后续的基础技术服务转包给国内一些小 型的IT技术公司。而IBM如何去管理这些公司是一个非常大的难题。“除了跨国公司带 来的中国业务之外，IBM自己在国内开发的外包或者咨询业务实际很少。”这归结的原 因是，在中国IT外包市场还刚刚起步，市场还没有真正开启。不过，中国IT服务市场的结构性缺陷正在妨碍国内IT企业竞争力的培养，这给IBM 们带来了机会。麦肯锡在一份中国是否具备IT服务领域的竞争力？的研究报告中 指出，中国IT服务业的收入总量还不到印度年收入的一半，国内最大十家软件公司只 占国内市场20舟的份额。而且，在中国800余家软件服务企业中，只有5家公司的员工 人数超过了 200
25、0人。支离破碎的国内IT服务市场上，仍缺乏绝对的主导者。有调查显示，中国IT服务 市场的前三甲分别为IBM、HP和神州数码。然而即使是占据头把交椅的IBM,其市场份 额也不高。刚刚过去的2004年国内IT服务市场，其情形也是如此。易观咨询提供的数 据表明，IBM占了 2004年国内IT服务市场8. 3%的份额，而神州数码和HP的占比分别 为 5. 2%和 4. 9%0也许是因为遭遇中国本土化困局，周伟焜公布了 IBM在中国的一系列新动作。其中 最为重要的一条是，在中国建立IBM商业价值研究院。这是IBM全球转型的一部分。IBM 在中国之所以加大行业研究和商业价值研究，主要是因为IBM转型为一家
26、服务和提供解 决方案的公司之后，所面临的问题不仅仅局限于IT行业自身。与出售硬件相比，提供 解决方案需要具备更强大的能力和对行业的了解。比如，当为银行提供解决方案时，IBM 必须对银行业的运营和发展趋势有足够了解，才能留住客户。IBM中国提供的IT服务有很多层级，从最简单的售卖硬件设备给客户，到帮助客户 制定IT硬件购买计划，再到更高端的战略咨询和外包。尽管越往上走，收入和利润就 越高，但至少在中国市场上，IBM中国可以逐渐先拓宽这个频谱，然后再慢慢带领客户 向高端服务的那一侧进发。六、艰难转型期对于蓝色巨人的现任统帅而言，彭明盛如何带领甩掉PC业务的IBM前行，是为关 键。但这种转型注定是痛
27、苦的。彭明盛认为，软件和服务这两种“最好的业务”能给IBM带来未来。“我们软件业 务的利泗率是83%,只有一种业务的利泗率比这还高：毒品。只是我们没有这种业务。” 福布斯曾引述他的话。不过，彭明盛指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM增加市场份额的武器。 在服务器方面，IBM采取了 “卖点明确，争取市场”的策略。对于彭明盛来说，最理想 的状况是，IBM变成一台创造高利泗的精密机器。然而，令彭明盛十分伤脑筋的事情是，在面临巨大机会的同时，风险和挫折也不断 闪现。随着IBM涉足的新市场越来越多，它与客户之间发生利益冲突的可能性也越来越高， 一些客户已对此表示担心。2004年9月，JP摩根大
28、通公司取消了与IBM为期7年、金 额达50亿美元的合同，原因是JP摩根大通的首席信息官认为由该公司自己做比外包给 IBM做更省钱。2004年10月，一家名为“斯塔伍德旅馆暨度假村”的公司取消了一笔 原来和IBM签订的合同，并把合同转给了惠普。包括德意志银行、飞利浦等在内的一些 大客户也投向了 IBM的对手。分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是 服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势 的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。 尽管IBM靠转型理念赢得了许多合同，但一些IT管理人员对
29、IBM公司的战略报以不信 任的态度。据媒体披露，美国能源企业达力智公司的CIO史蒂夫？莫非特最近与埃森哲 咨询公司签署了一份长期IT外包协议。莫非特选择埃森哲公司的部分原因，是该公司 具有的灵活性和财务方面的安排。对于刚刚朝这方面努力的IBM而言，这方面的实力显 得很弱小。即使一些表示满意的硬件用户，也不认为IBM公司推进转型的过程会一帆风顺。认 为IBM “用户商业运营驱动力”这个概念具有吸引力，而“太多人只是试一下，把问题 外包出去解决。”而且，经过一番闪电收购后的IBM应当在给别人提供转型服务前，如 何先把自己的业务流程理顺也是个问题。“连自己的供应链管理都做不好，难以让客户 信服。”业
30、内人士指出。这当中包括IBM如何去管理那些将业务转包的其他技术公司。其他不利因素也相继浮现。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经 常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成 本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公 司中，约有1/3声称会存在隐形成本，更危险的是一旦承包商在获得合约后就会变得傲 慢起来。有学者也指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。“前有狼，后有虎”，对于转型中的IBM而言，不仅仅自身存在的问难需要尽快解 决，还要直面竞争对手的环伺。EDS公司、埃森哲咨询公司等在咨询和IT服务业的实力 也正
31、如IBM公司自己在IT界的地位。此外，甲骨文公司、微软公司和思爱普软件公司 等软件开发商同样也会在IBM公司的传统领域一软件、IT服务中挑战IBM公司的地位。尽管转型的道路十分艰险，在放弃PC业务之后，IBM如同壮士断腕，没有后退的道 路。备忘录一：IBM中国大事记IBM,即国陆商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解 决方案公司，目前拥有全球展员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2004年， IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在 中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开
32、放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂 安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布 成立国际商业机器中国有限公司。1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM在中 国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福 州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等16个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。 此外，IBM还成立了 8家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业 务。1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，是IBM全球八大研究中心之一，
33、现有150 多位中国的计算机专家。随后在1999年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近2000 位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux等领域的产品开发。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商 品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中 国经济的各条战线。与此同时，IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服 务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等。对于IBM在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予了 IBM十分的肯定。IBM先后被 评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品
34、牌”、 “中国最佳雇主”等。IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从2001年到 2004年连续被评为年度IT财富人物。2004年，IBM中国公司被财富杂志中文版评 选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。,忘录:IBM转型路上的大邕收购20027月：普华永道会计事务所的咨询部门，此举立刻给IBM公司增加约50亿美元的收 入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。12月：软件工具发展商瑞理软件公司，此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环 境，在开放标准如Linux的基础上建立应用软件。璃理公司的工具被超过60万家软件 开发商使用。20035月：思考动力公司，一家私人软件供
35、应商，该公司的系统能够帮助企业合理分配 技术处理能力。12月：绿色牧场软件公司，其内容管理系统让用户能同时管理、编辑和同步处理多个电子文档。在雅戈尔的业务版图中，服装业的贡献率并非最高，但却是雅戈尔安身立命 之本。雅戈尔集团股份有限公司近日发布的2010年年报显示，服装业实现净利润 7.05亿元，对于公司效益的贡献远不及金融投资业务（12.45亿元）。对此， 李如成明确表示，主业不能以利润多少为标准，服装业是雅戈尔安身立命之本， 捌有不可替代的品牌价值，其未来的发展更是不可限量。针对外界所关注的雅戈尔三大产业的定位问题，李如成专门做了一番深入的 解释。在雅戈尔集团，服装、房地产和金融投资都各有
36、专业团队在运作，他的角 色不是主要经营者，而是协调者。就服装板块而言，雅戈尔品牌是他一手创立的, 有很深的感情，拟做成百年品牌，实现国际化；房地产业务的目标是只做最精不 做最大；金融投资处于探索阶段，在未来一段时间内还有很大的发展空间。我有个梦想，像LV那样做成一个财团，在未来10年中，通过收购、兼并, 做大服装品牌。李如成希望，雅戈尔品牌能够赢得各国消费者的喜爱。但是， 服装自主品牌迈向国际舞台还有很长的路要走。雅戈尔的策略是依托雄厚的资本 和强大的产业链，以并购形式加速品牌国际化。三、加速转型发展对于雅戈尔而言，要在转型中谋求发展，关键是要把大工厂转变为创意制造 的艺术世界。当前，国内服装
37、业正处于从制造到创造的转型时期。面对服装品牌竞争国际 化、轻资产运营模式崛起等新形势和新挑战，雅戈尔选择了激流勇进，走上品牌 再造之路。要把雅戈尔从最大的工厂转变为一个创意制造的艺术世界。早在2009 年，李如成就发出了加快转型升级的冲锋号。一直以来，雅戈尔非常重视产品品质和上下游产业链的提升，认为打造好的 产品就要有好的面料、好的原料，同时建立起自己的销售通道，为此做了很多的 努力和探索。但是，在与国际品牌对标过程中，李如成观念发生了改变。上世纪90年代中期，李如成在走访欧美和日本的大服装厂中，看到这些企 业在逐渐走下坡路，由此认为，雅戈尔可以用10年时间超越国际上的一些品牌。 当2006年
38、他再去北欧考察时发现，欧美服装品牌转型非常快，用设计创意的理 念获得了更大的发展。尤其是zara公司给了李如成很大的震撼。根据2010年 的年报，zara销售139亿欧元，利润17亿欧元，雅戈尔与其差距不是缩小了， 而是拉开了！20043月：特利格科技公司，针对供应链的信息管理中间件供应商。4月：坎德尔公司，提供服务器和存储设备管理的软件，加强了 IBM公司Tivoli系 统管理工具的组合。4月：施杰业务持续性公司是石油服务企业公司施伦伯杰有限公司的业务持续性经 营机构，在欧洲和北美洲运营灾备恢复中心。7月：阿尔法布劳克斯公司，此举进一步加强了 IBM公司在企业情报市场上的地位。 该公司的软件
39、能让用户和合作伙伴通过对业务数据的可视化显示提升应用软件的性能。8月：印度的达克什电子服务公司，一家客户联络中心运营商，能按照客户意愿在 低成本离岸地区配置非战略性的职能部门。12月：采购服务类企业KeyMRO公司，该公司运营一个贸易网络，在这个网络平台 上，企业能够采购到从旅游服务到办公设备等各种各样的东西。资料来源：网络，2005年9月22日，作者：海宝 思考题：1、IBM转型是否应该？为什么？2、你如何评价的IBM的转型方向？3、你觉得企业转型应该解决好哪些关键问题？案例12-5波音公司的流程再造1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上的问题造成的亏损达1.78 亿美元，19
40、98年营业亏损更达2. 66亿美元。当年年底，波音在华尔街的巨大压力下宣 布大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，撤换了总裁伍达德，由原信 息、空间及防御集团总裁穆拉利接替。在很短的时间内，穆拉利和他的团队就扭转了民 用飞机集团的局面。1999年波音创下按时交付620架飞机和20亿美元营业利泗的记录，波音股票也上 涨了百分之二十七。今年波音民用飞机部分的营销收入预计为360亿美元，营销利润率可望达到百分之 十。穆拉利领导下的波音之所以嬴利，就是遵循了波音“携手合作”的宗旨。“携手合作”是波音1989年研发波音开发777系列飞机时提出的口号。在此之前， 波音已经感受到公司变大以后各部
41、门分割、各程序系列化所带来的困惑。每个人干的只 是某种行当中的一小块，大家不能分享知识与资源，其结果就是生产程序臃肿，效率不 高。在穆拉利领导研发777系列的时候，管理层决定打破原来的工作模式。这种飞机有 300多万个部件，参与工作的工程师就有两万多人，设计过程全部使用电脑。穆拉利等 人当时提出了 “携手合作生产优选新型飞机”的口号，邀请客户和供应商参与设计过程。 开始的时候波音员工对此并不习惯。他们习惯于把活干完了再拿给别人看，而不习惯外 人看着自己工作并在旁指指点点。此外，他们还担心外人看出自己的弱点，担心外人把 他们的设计拿走。但后来的事实证明，用户的参与给波音带来了很大的好处，他们在7
42、77 飞机的设计和生产过程中提出了数千条大大小小的建议。更为重要的是，从研发777开 始，波音认识到，不但倾听客户的意见非常有用，而且所谓“优选”必须由客户说了算。 在以后开发新一代737的过程中，“携手合作”有了进一步的发展，波音将航空公司的 代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，设计人员与客户一起工作，以 便随时听取他们的意见，对设计加以改进。本来波音有理由给这种全新的飞机取一个新 名字，但后来还是听从客户的意见沿用旧的名字，为的是保持737的品牌。波音后来说，实际上737飞机是波音和航空公司用户共同研制的。穆拉利在接受采 访时说：“我所做的就是使民用飞机集团重新回到以客户为中
43、心的方向上来。为了使波 音按期交货，我们把客户请到公司的会议上来一起商量，同时动员每一个员工为按时交 货而努力。每一架飞机交付，我们都要庆祝，每一个为定期交货做出贡献的人，都要受 到鼓励。”除了重新发扬“携手合作”的宗旨外，穆拉利还领导工程师们在改善生产流程、提 高效率方面下了很大功夫。他说，作为一名工程师，过去他想的只是如何使飞机飞得快、 飞得高、飞得远。在当了民用集团总裁之后，他首先要考虑如何缩短飞机交付周期的时 间和降低每一架飞机的成本，最终使公司提高利泗和扭亏为盈。他说，提高效率和降低 成本的关键是减少和简化飞机的零部件，以便简化生产和组装过程，从而使更多的人知 道怎样生产和安装。在这
44、方面也脑发挥了重要作用。在设计和生产每一个新的部件之前， 工程师们都要通过计算机系统进行模拟试验。由于工艺的改善，近几年波音民用飞机的 生产率每年提高百分之十五至百分之二十。长远地说，波音希望在四至五年内使飞机的 零部件减少百分之十五，使生产率每年提高百分之四至百分之五。穆拉利在长期的管理工作中深知保持一支优秀工程师队伍的重要性。穆拉利这样概 括工程师的作用：“工程师是财富创造的源泉。工程师的创造是从无到有的，他们运用 头脑凭空创造出有用的东西。”但是这些年来，不少工程师离开了波音，跳槽到“新经 济”行业。穆拉利为此非常注重对技术人员的培养和提高，出钱让他们参加各种培训项 目，参加培训的员工无
45、需与公司签定培训后要继续为波音效力的合同之类。也就是说， 员工参加培训得到了证书，可以自由地到另外的公司谋职，波音不会阻拦。穆拉利说： “波音的工程师们说，他们希望得到更多的重视和赏识。对波音来说，这是一个非常重 要的信息。我们要为他们提供更好的机会，要使他们感觉到自己的价值。我认为这一点 非常重要，不但对工程师，对所有员工都应如此。”在穆拉利的领导下，波音员工的积 极性被调动起来，波音的劳动生产率由此大大提高。思考题：1、波音的流程再造做的如何？2、应该如何评价流程再造理论？3、试举例说明你熟悉的公司在流程方面有哪些需要改进的地方。案例12-6凤凰出版传媒董事长谭跃：凤凰的文化符号凤凰出版传
46、媒集团是新闻出版产业的领先者，但不是领军者。凤凰出版传媒集团今 后还有很长的路要走.新年伊始，文化产业春潮涌动。新闻出版总署出台了关于进一步推动新闻出版产 业发展的指导意见。这给市场传达了一个重要的信号：落实党的十七大强调的“要在 贯彻落实科学发展观的过程中推动社会主义文化大发展大繁荣”的力度在加大，文化产 业很可能以无法预知的速度迅速成长。另一个信号来自谭跃，这位中国最大的出版传媒集团凤凰出版传媒集团的董事 长，荣膺中央电视台2009年度中国经济人物。评委给出的获奖理由是：谭跃是文化产 业的创意先锋，飞越体制的关山，历尽市场的考脸。他以一连串大刀阔斧的改革，构建 起中国出版界第一个百亿集团。
47、然而，中国的文化产业能否在新的制度环境下获得新的增长动力和生命力？ “凤凰” 如何飞跃新的高度？面对记者的提问，温文尔雅的谭跃董事长引经据典，言语中处处渗 透着深厚的传统文化底蕴，又不失感知市场脉动的敏锐和洞察产业发展趋势的睿智。一、五大趋势，打造文化产业董事会：新闻出版总署日前出台了关于进一步推动新闻出版产业发展的指导 意见；前不久，您获得了 CCTV2009年度中国经济人物的荣誉。作为出版产业的领先者， 您认为新的指导意见的出台将对中国文化产业产生怎样的积极影响？能否预测一下 中国出版产业发展趋势？谭跃：新的指导意见对中国的新闻出版产业的进一步繁荣和发展，将起到积极 的推动作用。我认为今后
48、的新闻出版业的发展将呈现五大趋势。第一个趋势是国有与民营相结合基础上的股份化。就我们集团来说，转企后的下一 步改革重点就是股份化。股份化有多种情况，我们过去的情况都是国有跟国有之间的股 份化，我认为这种股份化是不成功的，它实际上还是一种资本的结合，不能起到现代企 业治理结构优化的作用和功能。所以，它的路径是什么，应该是国有和民营结合基磔上 的控股，这样才能保持企业的活力。而民营和国有资本的结合导向是什么？应逐步地允 许由公司核心团队来持一定比例的股，不做到这一点，改革很难说是成功的。当然，国 有企业的领导一定要想清楚，持股绝对不是为了个人持股，我可以退出，不持股，但我 强调团队持股。企业如果想要办好办得长远的话，就要管理层持股，这才是有效的激励 机制，我们现在跟民企之间的差距就在这里。我觉得股份制的思想源头在中国，不在西 方。3000年前，齐国有个大臣，齐王问他，我们的国家怎么走？大臣说，很简单，三句 话，分熟不如分生，分生不如分鲜，分鲜不如分地，这就是股份制的源头。第二个趋势是文化导向和市场导向相结合基础上的产业化。这里很重要的一对关系 就是文化导向和市场导向。在企业改制的过程中，始终不能忘记社会责任，始终不能忘 记文化导向。既坚持阳春白雪，坚持中华文化的传承；又要意识到，看上去平庸流俗的 东西实际上可能是一种潮流，可能是反映市场需求的。第三个趋势就是省