《企业管理资料范本-知识管理制度通用88.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理资料范本-知识管理制度通用88.docx（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、蓝凌管理管控咨询报告之三*集团基于LKS4.0知识管理管控实施推进规章制度（建议稿）目录一、知识管理管控的目标和策略二、知识管理管控组织架构和岗位主要职责三、知识贡献管理管控四、知识内容的推进管理管控五、系统内知识的安全管理管控六、知识管理管控的绩效考评七、附则附件1:知识需求贡献表（样表）附件2：内部专家名单表（含专家背景调查表）附件3：常用资料需求表附件4：定期检查的知识表附件5：模块的权限分配深圳市蓝凌管理管控咨询支持系统有限公司公司正式正式生效方法：深圳高新区中区麻雀岭工业区7栋五楼A区相关公司正式正式生效方法:（0755 ） 26710066-1808. 1708正式正式生效方法：（
2、0755） 26710099 邮编：518057知识条目的删除：集团知识管理管控组协调人可以对集团知识库的知识在 其权限内进行审核，删除不合适和已过时的知识条目。各模块管理管控者可在其 权限范围内对模块内的知识进行审核，删除明显不合适和已过时的知识条目，对 于尚不能判定的知识条目，可以会同知识管理管控经理一起讨论决定删除与否。 删除的具体操作由集团信息管理管控部总经理通知系统管理管控员实施。五、系统内知识的安全管理管控访问权限的确定5.1.1 集团信息管理管控部总经理和集团知识管理管控经理一起讨论各模块的管 理管控者、编辑者、作者、读者的名单，提交集团知识管理管控委员会集体审批 通过后由集团信
3、息管理管控部总经理通知系统管理管控员进行设置。5.1.2 由于相关人员变动而产生的权限变更修改，集团信息管理管控部总经理要 及时通知系统管理管控员进行变更。5.1.3 任何人都不能没有经过授权而越权进入任何模块，一经发现证实立即辞退。5.2 权限范围管理管控者和编辑者拥有该模块的所有权限，可以创建文档、创建模板、 阅读或编辑或删除文档、评价知识等。管理管控者侧重于宏观管理管控，编辑者 侧重于具体操作。5.2.1 读者可以阅读权限内的所有文档，并可以参与评价。5.2.2 企业员工在编辑文档时也可自定义发布范围（在公司正式正式生效方法薄 中选择可阅读相关人员即可）。具体的权限分配相关人员名单请见附
4、表五：模块的权限分配六、知识管理管控的绩效考评6.1 知识管理管控考评处理办法知识管理管控考评将分为知识贡献、参与、管理管控三方面来进行考评。6.1.1 知识管理管控绩效考评纳入集团考核体系，具体办法由集团人力资源部根 据知识管理管控的实施情况会同集团知识管理管控经理一起制定，报集团知识化 领导人小组审批通过后执行。为了使全集团知识管理管控工作顺利起步健康发 展，现阶段特制定有关知识管理管控工作的临时规定如下：6.1.2 贡献考评办法：案例管理管控考评：在完成任务或某个相关项目完成后，由该事务的相关相关 项目人在任务完成后3天内整理成文档经上一级相关相关项目人初审，知识管 理管控经理终审后按要
5、求上传到案例管理管控相应的模块中。每月底对当月的 案例进行考核，考核结果知会财务和人力资源部，未按时完成者缓发工资，直 至完成并达到要求后补发工资；计划总结考评：所有企业员工都必须在每月2日前在计划总结模块中提交上月 总结和本月工作计划，并经各级知识管理管控相关人员检查确认。未按时提交 者名单由各子公司知识管理管控相关人员汇总后报财务相关人员缓发上月工 资，待提交后再行发放上月工资； 工作成果贡献考评：某项工作的相关相关项目人要及时将阶段性进度报告或结 果报告等工作情况整理成规定的文档经部门机构相关相关项目人审阅后上传 到文件管理管控的相应目录下，未按时完成者由部门机构经理督促完成，仍不 按时
6、完成者由部门机构经理知会知识管理管控经理通报批评；工作信息贡献考评：收集到的信息经部门机构相关相关项目人审阅整理后由指 定相关人员放入文件管理管控的相应目录下，如果由于信息没有及时上传对工 作造成损失，将按损失金额的多少对当事人进行处罚，损失金额较大者予以辞 退；6.1.3 企业员工参与考评办法： 所有企业员工都必须积极参加知识的点评、知识的讨论、知识管理管控的培训 等项活动，每半年根据企业员工点评记录、参加培训和讨论的次数、考试的成绩 等综合评价。根据记录和成绩，由知识管理管控经理知会人力资源部经理作为加 薪、晋升、奖励的参考。 所有企业员工必须按照知识贡献表的时间要求（参见条）按时保质保量
7、 提交所贡献的知识，各部门机构经理随时进行检查，知识管理管控相关人员每月 底进行抽查并进行讲评。没有按时提交者第一个月给予口头警告，并进行一个月 的跟踪指导，下一个月乃未按时提交知识贡献将扣发其基本工资的3-5%,并考 虑调换工作岗位。 累计五个月或连续三个月没有按时提交所应贡献知识者由集团统一进行知识管 理管控培训（培训期间只发基本生活费）或报请集团人力资源部门机构予以辞退 处理。6.1.4 管理管控考评办法： 部门机构经理以上相关人员要按照附表四的要求定期检查部门机构企业员工知 识管理管控工作的实施情况，审核沉淀下来的知识，删除错误的部分。对于没有 及时进行检查、审核或处理的管理管控相关人
8、员，知识管理管控经理有权进行批 评。严重者，知识管理管控经理须知会人力资源部经理予以惩处。 集团知识管理管控经理应定期召集知识管理管控关键成员会议，通报出现的问 题，讨论解决的方案。 知识管理管控相关人员没有按照本规章制度尽责实施知识管理管控推动，或利 用职权有意刁难企业员工或不能公平处理企业员工错误，企业员工可以直接将意 见发给知识管理管控领导人小组，由领导人小组派调查相关人员对情况进行调 查，并按调查结果对知识管理管控相关人员进行处置。6.1.5 以上考评办法为暂行，集团人力资源部制定的考评办法出台后按其要求执 行。6.2 知识贡献的激励方法以奖励为主，纳入企业员工考评来督促，推动知识管理
9、管控活动最直接和 最基本的手段就是直接邀请、诱导和督促企业员工使用企业知识管理管控系统。 鼓励及督促专业部门机构和相关人员将个人才智贡献到企业知识库中共享、交 流。6.2.1 每年初（元月份）累计企业员工去年一年的知识管理管控之星上榜次数， 最多的前13名企业员工由董事长颁发董事长特别奖，4-6名由集团总裁颁发总 裁鼓励奖。具体金额由董事长确定。6.2.2 根据企业员工提供知识条目的点击率综合考虑贡献知识的数量，各子公司 知识管理管控经理相关相关项目每月遴选出2-4名按时贡献知识、知识贡献点击 率高的企业员工为积极参加知识管理管控工作的企业员工，作为知识管理管控之 星在公司网站上公布，并在加薪
10、提职中作为重要的条件优先考虑。7、附则：本规章制度在实施的过程中将根据集团的实际情况进行调整，具体调 整建议由各子公司知识管理管控相关人员在征求企业员工意见的基础上提出， 并上报集团知识管理管控经理，由其汇总整理后报请集团知识化领导人小组审 批通过后实施。集团网络的规划和调整由集团信息管理管控部相关相关项目。*集团知识管理管控规章制度（建议稿）一、知识管理管控的目标和策略1. 1目标*集团的知识管理管控目标，就是要把支持企业各方面工作的信息、知 识管理管控起来，提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。通过“将最恰 当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”，使集团全体企业员工掌握好企业 知识，
11、建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润。1.1.1 较具体地，要在这次知识管理管控的推动中，建立起集团的知识体系架构; 整理出全集团各岗位工作所产生的知识、企业员工贡献的知识、企业员工所需求 的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、企业员工的工作经验和总结等知识 内容；确定这些知识内容的管理管控正式正式生效；通过工具平台、组织和规章 制度逐步使知识管理管控工作走向正规化。1.2策略根据*集团业务和工作特点，进行知识管理管控信息化办公平台和知识 管理管控组织和机制的建设，在专业咨询机构的指导下，分阶段稳步推进实施。1.2.1 知识管理管控信息化办公平台选用蓝凌公司的LKS
12、4.0系统。该系统以 IBM/LOTUS的DOMINO协作平台为基础，它是基于知识管理管控的工作平台， 可以满足*集团的知识管理管控需求。1.2.2 知识管理管控的组织将以集团知识管理管控委员会为领导人和指导机构, 在各集团部门机构和分公司设立专职经理相关相关项目实施知识管理管控与应 用推动；知识管理管控机制将明确集团全体企业员工贡献、参与、管理管控的内容、职责、正式正式生效以及考核奖惩办法。1.2.3 推进中，选择蓝凌管理管控咨询中心的专业相关人员对集团全面导入进行 一个月的辅导。1.2.4 遵循稳步渐进的原则，第一个月为准备期。知识管理管控活动主要为构建 全集团知识树、安装软件、知识管理管
13、控理念和软件操作等；第二个月为试用期。 主要是知识内容的上传，熟悉各个模块的使用方法、功能和知识需求、知识贡献 的内容时间要求。第三个月正式开始使用。二、知识管理管控组织架构和岗位主要职责知识管理管控组织架构2.1.1 根据*集团现有的组织架构和知识管理管控的实际需要，为在不增加相 关人员编制的情况下使知识管理管控工作顺利开展，特制定*集团知识管理管 控组织架构（见架构图）。2.1.2 各子公司确定1-2名专职或兼职的知识管理管控关键成员相关相关项目具 体的实施工作。2.1.3 知识管理管控组由知识管理管控组协调人、集团知识管理管控经理、各子 公司知识管理管控组关键成员（子公司行政人事经理）组
14、成。除集团知识管理管 控经理为专职外其余相关人员均为兼职。2岗位主要职责：2.1.1 集团知识管理管控领导人小组：相关相关项目全集团的知识管理管控规划, 着眼于制订与集团知识管理管控相关的战略，运作机制和管理管控准则，组织和 管理管控集团所需的通用知识资源，指导集团和下属子公司的知识管理管控工 作。2.1.2 集团信息部总经理兼知识管理管控组协调人：相关相关项目制定全集团的 信息网络规划，统一规划、开发和检测知识库和管理管控软件功能，审查全集团 知识管理管控发展规划，相关相关项目集团知识管理管控实施工作和协调集团与 下属子公司的知识管理管控工作，对企业的知识进行终审、提炼、固化，检查全 集团的
15、知识管理管控各项工作。2.1.3 集团知识管理管控经理：相关相关项目全集团的知识管理管控规划，制定 知识管理管控的实施细则，偏重于具体实施和操作有关的战略、计划，策划大型 知识管理管控宣传活动和交流活动。指导下属子公司的知识管理管控工作，对企 业的知识进行初审、提炼，推动全集团的知识管理管控工作稳步发展。根据企业员工反馈意见和集团的实际需求，不断完善知识管理管控系统的内容和功能。2.1.4 集团系统管理管控员：保证全集团信息化平台和终端设备的正常运行，相 关相关项目对下属各子公司技术实施工作进行指导和培训，定期对网络进行检查 和维护，按照规定设置各个模块的权限。2.1.5 子公司知识管理管控组
16、关键成员：现阶段由行政人事经理兼任。相关相关 项目按照集团的知识管理管控总体规划和子公司的实际情况实施知识管理管控 工作，对企业的知识进行初审、提炼，定期向集团知识管理管控首席执行官汇报 本公司知识管理管控工作进展情况。在基层推动各部门机构和相关相关人员积极 有效地参与集团和本公司、部门机构、岗位和个人的知识管理管控工作，实施知 识库和交流平台的口常管理管控和协调工作。搜集通用的知识资源、组织专家和 企业员工提供专门的知识资源，对知识资源进行初步汇集、过滤、整理（包括定 期更新和删除）、分类储存等，推动知识管理管控的理念传播和实际运作。三、知识贡献管理管控企业员工知识内容贡献的时间和要求：3.
17、1.1 案例贡献：指企业员工在工作中完成领导人下达的任务或某个相关项目完 成后所得到的经验和体会。由该事务的相关相关项目人在任务完成后3天内整理 成文档经上一级相关相关项目人初审，知识管理管控经理终审后按要求上传到案 例管理管控相应的模块中；计划总结：指每月的工作总结和下月的计划。全体企业员工必须在每月10 日前上传上月的总结和本月的工作计划到计划总结模块中；3.1.2 工作成果贡献：指工作的阶段性进度报告或结果报告。该工作的相关相关 项目人要及时将工作报告交部门机构相关相关项目人审阅后上传到文件管理管 控的相应目录下；工作信息贡献：指在工作中搜集到对工作有支持作用的相关信息。信息经 部门机构
18、相关相关项目人审阅整理后放入文件管理管控的相应目录下；3.1.3 专家系统、常用知识等模块的要求按3.2条、3.3条执行；其它知识的贡献时间要求按照附表的规定执行，具体时间请见附表一：知 识贡献需求表。3.1.4 各级知识管理管控者应充分重视并检查企业员工按照上述要求准时完成责 任内文档的内容上载。现阶段由各部门机构经理相关相关项目督促企业员工按时 间贡献知识，条件成熟后由知识管理管控相关人员相关相关项目此项工作。3.1.5 暂未明确具体时间要求的，请按照文档目录内容要求逐步上载工作内容。3.1.6 以前工作中未上载的文档由各部门机构经理安排有关相关人员及时补充上 载，以利于快速丰富知识库的知
19、识内容（文档）。3.2 专家及专家知识的管理管控*集团的LKS专家系统中所列专家由内部岗位专家、外部顾问专家、企 业员工升级专家三部分组成。专家均需考核和聘用，并遵守专家的职责，随时为企 也员工的工作服务。内部岗位专家指现在集团某主管岗位任职并具有丰富的工作知识和经验的相 关人员。他们由全体企业员工所推荐，并经集团领导人批准确定。（这第一批的内 部岗位专家表明其在擅长领域内具备了丰富的专业知识和经验。）外部顾问专家指由集团领导人聘请或企业员工推荐报请集团领导人批准的在某方面具有丰富知识和经验的外部顾问相关人员。企业员工升级专家指在知识管理管控工作实施过程中积极参与，在某方面知 识贡献突出，贡献
20、的知识点击率名列前茅，受到专家和企业员工的好评，由知 识管理管控经理推荐，并经报请董事长或总裁批准的集团内部企业员工。按照逐步渐进的原则，现阶段首先设立内部岗位专家，建立内部岗位专家系 统，取得经验后再建立外部顾问专家系统和遴选企业员工成长专家。1.1.2 集团对已确认的专家颁发聘书,给予一定的专家津贴（具体数额另行确定）, 年底由集团知识管理管控经理查阅统计专家回答问题的次数并组织知识管理管 控关键组成员对回答问题的质量进行审议。回答问题最多的前5位专家和被评为 回答问题质量最佳的前5位专家由集团授予专家之星称号并给予物质（奖金）奖 励。1.1.3 任何企业员工在任何时间和任何地点都可以在平
21、台上将工作问题提交专家 解答也可向专家擅长的领域提出问题，同时提出具体的要求专家回答的时间。1.1.4 接受提问的专家必须在要求的时间内对问题作出回答。如果专家回答问题 不及时或拒绝回答，提问企业员工可以向上级领导人直至董事长反映情况。拒绝 回答超过3次者，经核实后将注销专家称号并收回聘书。1.1.5 专家名单和其擅长领域请见附件二：内部专家名单对常用知识的要求常用知识分为集团常用知识和部门机构、子公司常用知识。3.3.1 由集团知识管理管控经理牵头，根据常用知识调查得出的知识条目组织进 行常用知识的收集和编撰，完成后放入常用资料知识库。此次先将需求人次最多 的“集团成长历程、企业员工通讯录、
22、企业员工手册、集团组织架构、集团财务 规章制度、集团管理管控规章制度”等条目放入LKS3.0的主页面常用资料栏目 内。3.3.2 各子公司可根据实际情况确定本公司的常用知识，由知识管理管控相关人 员相关相关项目组织和实施，报集团知识管理管控经理审批通过后放入知识库。 子公司的常用知识待各部门机构门户建好后可放入专门的资料库中。3.3.3 常用资料的增加或删除由集团知识管理管控首席执行官根据常用资料的需 求和使用情况报请集团知识管理管控委员会批准后由系统管理管控员实施。具体常用知识条目请见附表三：常用资料需求表对知识进行定期检查的具体要求：3.3.4 对知识进行定期检查，是知识管理管控实施过程中
23、重要的措施，对保持企 业知识内容的更新和增长有着重要的意义。3.3.5 各部门机构经理相关相关项目对企业员工的知识贡献进行定期检查。3.3.6 各子公司知识管理管控相关人员相关相关项目对本公司知识贡献情况进行 定期检查，并将结果每月上报集团知识管理管控经理。具体的时间要求和检查人请见附表四：定期检查的知识表四、知识内容的推进管理管控4.1 知识管理管控的推进过程:通过沉淀、评价、筛选、模板化（经典化）、宣传、培训考试等正式正式生 效方法，来推动集团的知识管理管控工作。4.2 知识推进步骤和机制所有通过审阅（审批）上传的案例、贡献的知识、工作的报告和总结、工 作的计划总结等就是集团沉淀的知识，所
24、有企业员工都可以对沉淀下来的知识进 行评价，发表自己的看法和意见。4.2.1 知识的评价：每位企业员工都可以在自己的访问权限范围内对所有可访问 知识进行评价，集团知识管理管控经理和各子公司知识管理管控相关人员可以综 合考虑企业员工所贡献知识的评价结果加入自己的经验进行判断，给出评价结 论。4.2.2 各级知识管理管控相关人员收集企业员工对知识所作的评价并进行初步筛 选，把评价高（或分值高）的知识推荐给集团知识管理管控经理，由其再一次筛 选整理报请知识管理管控组协调人审核通过后授权技术相关人员进行固化，作为 有示范作用模板（经典）的知识。集团知识管理管控经理应在全集团加强对固化 经典案例和优秀的知识条目的宣传，加以提炼后在全集团进行示范。4.2.3 集团知识管理管控应组织各级知识管理管控相关人员对固化的知识进行整 理出题，以便企业员工自我培训和考核。企业员工也可以接到上级通知后对特定 故化知识进行学习和考核。考试成绩将有系统自动记录，并将纳入企业员工的绩 效考评中。4.2.4 模块的更新：集团知识管理管控经理可以根据集团发展的情况提出有关模 块的更新建议，上报集团信息管理管控部总经理审核并经集团知识知识化小组相 关相关项目人批准后由集团系统管理管控员执行。被更新模块的知识内容由集团 知识管理管控经理审核剔除不合适的内容后转移到相应的模块中。