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1、8 组织管理组织管理8.1 8.1 组织基本概念组织基本概念8.2 8.2 组织设计过程组织设计过程 8.3 8.3 组织结构类型组织结构类型 8.4 8.4 组织文化组织文化8.1 组织基本概念组织的定义组织重要性组织的作用相关概念组织的各种定义由于生理的、物质的、社会的限制，人们为达到由于生理的、物质的、社会的限制，人们为达到个人的和共同的目标而形成的协作群体，即组织。个人的和共同的目标而形成的协作群体，即组织。组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。或力量的协作系统。组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的组织是指为了实现一
2、定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于以最高的效率使目标得以实现。排，其目的在于以最高的效率使目标得以实现。组织的定义 组织，是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，是人们为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构和人事系统，其目的在于确保以最高的效率使共同目标得以实现。要素：目标、结构、行为、系统（环境）组织的重要性 There is a story about four people named There is a story about four people named Ever
3、ybodyEverybody,SomebodySomebody,AnybodyAnybody and and NobodyNobody.There was an.There was an important job to be done and important job to be done and EverybodyEverybody was sure that was sure that SomebodySomebody would do it.would do it.AnybodyAnybody could have done it,but could have done it,but
4、 NobodyNobody did it.did it.SomebodySomebody got angry about that,because it got angry about that,because it was was EverybodyEverybodys job.s job.EverybodyEverybody thought thought AnybodyAnybody could do it,but could do it,but NobodyNobody realized that realized that EverybodyEverybody would would
5、 not do it.It ended up that not do it.It ended up that EverybodyEverybody blamed blamed SomebodySomebody when when NobodyNobody did what did what AnybodyAnybody could have done!could have done!组织的作用组合各种资源有效地提供产品或服务人力汇集 人力放大 适应和影响环境相关概念1、直线职权与参谋职权直线职权（Line Authority）指直接从事于产品和业务的生产指挥，直接领指直接从事于产品和业务的生产
6、指挥，直接领导下属工作的直线管理人员所拥有的职权，也导下属工作的直线管理人员所拥有的职权，也就是通常所说的决策指挥权。就是通常所说的决策指挥权。参谋职权（Staff Authority）指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是评价组织直线系统的活动情况，职权，主要是评价组织直线系统的活动情况，进而提出建议或提供咨询的权力。进而提出建议或提供咨询的权力。直线与参谋之间冲突的原因所负责任不同 所拥有的知识与经验不同 对问题的态度和管理哲学不同 简单、浅层、直觉、问题、行动、行政简单、浅层、直觉、问题、行动、行政复杂、深入、逻辑、分析、研究、说服复
7、杂、深入、逻辑、分析、研究、说服有效发挥参谋人员的作用参谋人员应独立地提出建议 直线不为参谋所左右 适当限制职能职权的运用 参谋人员的独立性斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重
8、要的是，你不必为了使你必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，正确正确 的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”2、正式组织与非正式组织正式组织：通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以正式规定和安排的组织形式。目的性目的性、正规性、稳定性、正规性、稳定性非正式组织：人们在交往中自发形成的一
9、种个人关系和社会关系网络。自发性自发性、内聚性、不稳定性、内聚性、不稳定性非正式组织的作用与对策积极作用：心理需要满足，提高合作精神；心理需要满足，提高合作精神；促进信息传递促进信息传递 消极作用：若目标冲突，可能束缚个人发展；若目标冲突，可能束缚个人发展；变革中的障碍。变革中的障碍。对策：承认、利用、鼓励、引导承认、利用、鼓励、引导 8.2 组织的设计过程 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（Harold Koontz）组织设计的内容 组织结构设计：就是把工作进行精确分工，
10、然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。组织设计的过程1、劳动分工（division of labor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造
11、要经过过1818道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有作。我曾经访问过一个只有1010个工人的小工厂个工人的小工厂他他们工作努力，所以一天可以制造们工作努力，所以一天可以制造1212磅的针，以平均磅的针，以平均每磅每磅40004000枚计算，枚计算，1010个人每天就能做出个人每天就能做出4800048000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平均每个工人每天可以制作出48004800枚针。但是如果枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他
12、们中没有一个人一他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出天能制作出2020枚针，也许一枚都不行。枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当（资料来源：亚当 斯密（斯密（19221922）国富论）国富论）工作设计与劳动分工分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。分工的意义在于提高劳动生产率。分工的优点：节约时间、成本，专用设备 分工的缺点：单调；不利于流动 改善的方法 工工作作轮轮换换（Job Job RotationRotation）：有有计计划划地地使使工工作作人人员员从从一一个个岗岗位位换换到到另另一一个个岗岗位位，使使工工作
13、作者者的的活活动动得得以以多多样样化。化。工工作作扩扩大大化化（Job Job EnlargementEnlargement）：扩扩大大工工作作范范围围，增增加加所所设设工工作作岗岗位位的的工工作作内内容容，使使之之多多样样化化，或或将将工工作作内容升级。内容升级。工工作作丰丰富富化化（Job Job EnrichmentEnrichment）：一一方方面面增增加加新新的的工工作作内内容容，另另一一方方面面使使工工作作者者有有更更多多的的自自我我控控制制与与自自主主权。权。工工作作团团队队（Work Work TeamTeam）：组组织织不不再再针针对对每每个个工工作作者者设设计计工工作作岗岗
14、位位的的工工作作内内容容，而而是是围围绕绕小小组组来来设设计计工工作作内内容容，然然后后在在小小组组中中自自行行选选择择和和分分配配各各个个工工作作者者的的工工作作内容。内容。2、划分部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化顾客部门化顾客部门化过程部门化过程部门化划分部门职能部门化优点：合理反映职能，符合专业化原则；优点：合理反映职能，符合专业化原则；利于监督、协调、交流；利于监督、协调、交流；便于依靠各职能领域专家；便于依靠各职能领域专家；组织的总负责人对最终结果负全责；组织的总负责人对最终结果负全责；缺点：决策慢；缺点：
15、决策慢；易致机构臃肿，缺乏弹性；易致机构臃肿，缺乏弹性；只有最高层对利润负责，不易考核；只有最高层对利润负责，不易考核；人员过度专业化，形成本位主义。人员过度专业化，形成本位主义。划分部门产品部门化 优点：充分利用专项资本、设备、技术知识等；优点：充分利用专项资本、设备、技术知识等；利润责任分到部门级，易于评价业绩；利润责任分到部门级，易于评价业绩；利于增加产品和服务；利于增加产品和服务；促进企业内部竞争；促进企业内部竞争；利于培养全面的管理人才；利于培养全面的管理人才；缺点：需具备全面知识和才能的部门负责人；缺点：需具备全面知识和才能的部门负责人；总部和部门中职能重复，管理费用升高；总部和部
16、门中职能重复，管理费用升高；高层管理困难高层管理困难 划分部门地区部门化 优点：责任下放，便于与当地面对面联系；优点：责任下放，便于与当地面对面联系；降低运输等费用；降低运输等费用；适应地区特殊要求与特定环境；适应地区特殊要求与特定环境；利用当地条件，着重本地区市场和问题；利用当地条件，着重本地区市场和问题；促进企业内部竞争；促进企业内部竞争；利于培养全面的管理人才；利于培养全面的管理人才；缺点：需具备全面知识和才能的部门负责人；缺点：需具备全面知识和才能的部门负责人；总部和部门中职能重复，管理费用升高；总部和部门中职能重复，管理费用升高；高层管理困难高层管理困难 划分部门顾客部门化优点：利于
17、满足用户特种需要；利于发挥各顾客领域专长缺点：设备和专业人员浪费；对顾客需求矛盾进行协调困难 3、建立层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩然后乔叟建议摩西在每西在每10
18、001000人中选出一位代表，再在其中每人中选出一位代表，再在其中每100100人选出人选出一位代表，每一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位代表。重大事项仍人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：圣经旧约第二章资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记出埃及记”，这被称之为第一次有，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）文献
19、记载的管理层级制度。）建立层次组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，即构成多层次结构。指挥链（Chain of Command）：组织中从最高领导层贯穿到最底层操作层的权力线。建立层次建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。管理幅度（Span of Control，又称控制幅度）：一名主管人员有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。管理层次：组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的条件下，
20、管理层次与管理幅度成反比。影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素 主管观念、风格与能力 下属人员素质、能力与经验 上下级联系和作用强度 工作的性质 工作地点的相近性 信息沟通情况 组织文化4、分配责权 集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织中较低管理层次的一定程度的分散。权力与责任 对等过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量 不利于决策执行 降低组织成员工作热情 降低组织的适应能力 分权的好处分权的好处高层管理者可致力于长期整体控制 利于组织决策的合理化 有助于培养企业管理专家 适应多元化经营的需要影响分权程度的因素影响分权程度的因素外部环境因素的影响外部环境因素
21、的影响 组织的发展阶段组织的发展阶段 组织经营规模组织经营规模 决策的重要性和风险性决策的重要性和风险性 决策的一致性决策的一致性 管理者的个性和管理哲学管理者的个性和管理哲学 下属管理者的数量和素质下属管理者的数量和素质 控制技术控制技术 组织设计的结果组织结构图职务说明书影响组织设计的权变因素环境稳定；多变战略防守型；进攻型；分析型技术常规；非常规规模小；大 发展阶段 创业；聚合；规范化；精细化；成熟后 组织设计的原则任务目标原则任务目标原则分工协作原则分工协作原则整、分、合整、分、合 责权利相平衡原则责权利相平衡原则 统一指挥原则统一指挥原则 管理宽度原则管理宽度原则 集权与分权相平衡原
22、则集权与分权相平衡原则 精简与效率原则精简与效率原则 弹性结构原则弹性结构原则 执行与监督分离原则执行与监督分离原则 8.3 组织结构类型 组织结构特点规范化；复杂性；集权化规范化；复杂性；集权化组织结构类型组织基本结构组织基本结构 常见组织结构类型常见组织结构类型 组织的附加结构组织的附加结构 组织结构特点 规范化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。复杂性（Complexity）：指组织活动或子系统的数量，即组织分化的程度。集权化（Centralization）：决策制定权的分布。组织结构类型 组织基本结构 直线式组织；职能式组织直线式组织；职能式组织 常见
23、组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；三维立体结构；网络型结构；企业集团；三维立体结构；网络型结构；企业集团；组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织工作小组（团队）；委员会组织 组织基本结构直线式组织直线式组织特特点点：各各级级行行政政领领导导按按垂垂直直系系统统执执行行统统一一指指挥挥。“一一个人，一个头儿个人，一个头儿”。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织职能式组织特特点点：按按照照专专业业分分
24、工工设设置置相相应应的的职职能能部部门门，实实行行专专业业分工管理。分工管理。“上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针”。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；缺点：多头领导；权责不易划分缺点：多头领导；权责不易划分事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 矩阵
25、结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理矩阵结构优点：利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性有利于人才培养有利于人才培养缺点：双重指挥双重指挥需大量协调工作需大量协调工作稳定性差稳定性差三维立体结构矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综合。产品利润中心产品利润中心职能利润中心职能利润中心地区利润中心地区利润中心须三个系统共同协调行动网络型结构网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长 缺点：缺乏紧密的
26、控制，协调困难；设计上创新易被窃取 企业集团企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以产权关系为纽带对其进行持股控制。全资子公司、控股公司、参股公司全资子公司、控股公司、参股公司 工作小组（团队）是一种临时性结构，由不同背景、不同技能、来自不同部门的人员组成，目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。特点：适应性强，机动灵活，任务完成后小组就解散。工作小组（团队）的形式小组长成员A成员B成员C成员D成员A成员B成员C成员D成员E成员F委员会组织 具有丰富经验和知识背景的专家组成的跨职能的集体。具有丰富经验和知识背景的
27、专家组成的跨职能的集体。优点：优点：集思广益、代表各方面利益与需要集思广益、代表各方面利益与需要防止过分集权防止过分集权便于协调各部门活动便于协调各部门活动信息的传递和分享信息的传递和分享鼓励参与、激励鼓励参与、激励 缺点：缺点：委曲求全、折衷调和委曲求全、折衷调和责任不清，缺乏个人行动责任不清，缺乏个人行动 当代企业组织结构变化趋势重心两极化 外形扁平化运作柔性化团队组织虚拟组织无边界组织彼特德鲁克论“未来组织”2020年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的一半，管理人员不会超过现在的1/31/3。它的结构、管理问。它
28、的结构、管理问题和关心的主题都与大约题和关心的主题都与大约2020世纪世纪5050年代我们教科书上标年代我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自
29、己的绩效。因此，这种组织就是我所说的制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息以信息为基础的组织为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。息为基础的组织，几乎别无选择。8.4 组织文化（Organization Culture）“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地传下去。”（威廉（威廉 大内的大内的Z Z理论）理论）组织文化的概念组织文化组织文化指在组织长期发展过程中培育形
30、成的，由全体员工共同遵守的最高目标（宗旨）、价值标准、基本信念、行为规范、风俗习惯等的总和及其在组织活动中的反映，其核心是组织的价值观。组织文化的特点与功能组织文化的特点客观性客观性无形性无形性相对稳定性相对稳定性连续性连续性独特性独特性 组织文化的功能导向功能导向功能约束功能约束功能凝聚功能凝聚功能发展功能发展功能 组织文化的结构与内容 精神层（精神层（理念层理念层）：）：组织精神、最高目标、经营哲学、组织风气、组织道组织精神、最高目标、经营哲学、组织风气、组织道德、组织宗旨等。德、组织宗旨等。制度层：制度层：一般制度和特殊制度与风俗一般制度和特殊制度与风俗物质层（器物层）：物质层（器物层）
31、：标标识识、标标准准字字、标标准准色色、厂厂容容厂厂貌貌、厂厂服服厂厂歌歌、纪纪念念品、文化传播网络等。品、文化传播网络等。IBM的企业文化 IBMIBM的基本价值观的基本价值观 尊重个人尊重个人 顾客至上顾客至上 追求卓越追求卓越 IBMIBM的商业道德的商业道德 不批评竞争对手的产品不批评竞争对手的产品 不破坏竞争对手已签定的定单不破坏竞争对手已签定的定单 不许贿赂不许贿赂 IBMIBM的座右铭的座右铭 诚实诚实丰田社训上上下下同同心心协协力力，以以至至诚诚从从事事业业务务的的开开拓拓，以以产产业业的成果报效国家。的成果报效国家。将将研研究究与与创创造造的的精精神神深深植植于于心心中中，不
32、不断断研研究究与与开开发，以站在时代潮流的前端。发，以站在时代潮流的前端。切实戒除奢侈华美，务必求朴实与稳健。切实戒除奢侈华美，务必求朴实与稳健。发发扬扬温温情情友友爱爱的的精精神神，把把家家庭庭式式的的美美德德，推推广广到到社会上。社会上。尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。宝洁公司文化“宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活的。宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活的。”诚实信任员工员工主人翁精神热情领导能力海尔企业文化海尔精神海尔精神 敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越海尔哲学海尔哲学 中正之道（中和，公正；大中至正）中正之道（中和，公正；大中至正）海尔作风海尔作风 迅速反应，立即行动迅速反应，立即行动海尔经营理念海尔经营理念 企业现代化；市场全球化；企业现代化；市场全球化；经营规模化经营规模化海尔管理模式海尔管理模式OECOEC管理法（日清日高）管理法（日清日高）