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1、第第5 5章章 信息系统项目的执行与监控信息系统项目的执行与监控5.1 5.1 项目执行与项目监控项目执行与项目监控5.2 5.2 信息系统项目的范围变更管理信息系统项目的范围变更管理5.3 5.3 信息系统项目的进度与成本控制信息系统项目的进度与成本控制5.1 5.1 项目执行与项目监控项目执行与项目监控 一般认为，项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活一般认为，项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程，包含完成项目管理计划中确定的工作以动或努力的工作过程，包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的过程。不但要协调人员和资源，还要按照项目实现项目目标的过程。不但要协
2、调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，措施。分析的结果可能引发变更请求。变更
3、请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。要建立新的基准。指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。管理计划中所确定的工作的过程。指导与管理项目执行指导与管理项目执行PMBOK2PMBOK2008008 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。实施质量保证实施质量保证PMBOK2PMBOK2
4、008008 组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。团队的过程。组建项目团队组建项目团队PMBOK2PMBOK2008008 建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。善团队氛围，以提高项目绩效的过程。建设项目团队建设项目团队PMBOK2PMBOK2008008 管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理项目团队管理项目团
5、队PMBOK2PMBOK2008008 发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。程。发布信息发布信息PMBOK2PMBOK2008008 管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。和协作，并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望管理干系人期望PMBOK2PMBOK2008008 实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。过程。实施采购实施采购PMBOK2PMBOK2008008 由于项目的一次性和独特性，在过程管
6、理中实施有效的项由于项目的一次性和独特性，在过程管理中实施有效的项目监控，是实现过程目标和项目目标的前提和关键，包含跟踪、目监控，是实现过程目标和项目目标的前提和关键，包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，变更的过程。关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。从而识别与项目管理计划的偏差。项目监控的作用还包括：项目监控的作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施 对照项目管理计划
7、和项目绩效基准，监督正在进行中的对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的 项目活动项目活动 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行变更才能付诸执行 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控项目工作监控项目工作PMBOK2PMBOK2008008 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管
8、理管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。计划的变更的过程。实施整体变更控制实施整体变更控制PMBOK2PMBOK2008008 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。程。核实范围核实范围PMBOK2PMBOK2008008 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。基准变更的过程。控制范围控制范围PMBOK2PMBOK2008008 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。度基准变更的
9、过程。控制进度控制进度PMBOK2PMBOK2008008 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。本基准变更的过程。控制成本控制成本PMBOK2PMBOK2008008 实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。从而评估绩效并建议必要的变更的过程。实施质量控制实施质量控制PMBOK2PMBOK2008008 报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。报告、进展测量结果和预
10、测情况。报告绩效报告绩效PMBOK2PMBOK2008008 监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。效性的过程。监控风险监控风险PMBOK2PMBOK2008008 管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。取必要的变更和纠正措施的过程。管理采购管理采购PMBOK2PMBOK2008008项目管理计划与控制计划提供项目控制的基线计划永远不能完全预测未来
11、：存在变更是必然的，关键在于如何处理变更，如何更新和管理基线积极的管理态度数据/信息/知识对例外情况的管理（Management by Exception）对项目的进度、成本以及工作范围的执行情况进行监控和管理文档化！文档化！计划与控制 范围变更经常发生在信息系统项目中，如果管理范围变更经常发生在信息系统项目中，如果管理不当，可能导致项目无限期拖延。不当，可能导致项目无限期拖延。5.2 5.2 信息系统项目的范围变更管理信息系统项目的范围变更管理 造成信息系统项目范围变更的原因主要有造成信息系统项目范围变更的原因主要有项目外部环境发生变化项目外部环境发生变化项目需求的调研不周密详细，有一定的错
12、误或项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，遗漏，世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案段或方案信息系统的用户单位本身发生变化信息系统的用户单位本身发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化化信息系统项目范围变更的原因信息系统项目范围变更的原因 1.建立有效的范围变更流程建立有效的范围变更流程2.重视需求分析工作重视需求分析工作3.尽可能地明确项目的范围尽可能地明确项目的范围4.重视绩效度量和分析重视绩效度量和分析 5.编制更新的计划编制更新的计划 信息系统范围变更控制的一般方法信息系统范围
13、变更控制的一般方法 某学院网站建设项目范围变更申请表某学院网站建设项目范围变更申请表 申请日期变更内容的关键词申请人归属子系统变更内容变更理由对其他子系统的影响及所需资源申请人评估用户方负责人评估开发方负责人评估是否变更用户方负责人批复意见开发方负责人批复意见如果变更，那么编号优先级执行人结束时间开发方负责人：签发日期：用户方负责人：签发日期：案例：学院网站建设项目的范围变更管理案例：学院网站建设项目的范围变更管理 信息系统项目的进度和成本是项目管理执行与监信息系统项目的进度和成本是项目管理执行与监控的两大主要对象，其结果直接影响到项目的成功与控的两大主要对象，其结果直接影响到项目的成功与失败
14、。失败。5.3 5.3 信息系统项目的进度与成本控制信息系统项目的进度与成本控制 1.项目进度控制方法项目进度控制方法进度控制是项目管理的重要内容进度控制是项目管理的重要内容 项目计划书是项目进度控制的基准和依据项目计划书是项目进度控制的基准和依据 项目的进度控制有以下方法项目的进度控制有以下方法 检查并掌握项目实际进度信息检查并掌握项目实际进度信息 做好项目计划执行中的检查与分析做好项目计划执行中的检查与分析 及时进行实施调整或采取补救措施及时进行实施调整或采取补救措施 在进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如在进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加加
15、人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法。资源的方法。信息系统项目进度、成本控制的一般方法信息系统项目进度、成本控制的一般方法 2.项目成本控制方法项目成本控制方法主主要要依依据据有有项项目目各各项项工工作作包包或或活活动动的的成成本本预预算算、成成本本基基准准计计划划、成成本本绩绩效效报报告告、变变更更申申请请和和项项目成本管理计划等。目成本管理计划等。常用的项目成本控制的工具和方法主要有常用的项目成本控制的工具和方法主要有 （1 1）成本变更控制系统）成本变更控制系统（2 2）绩效测量和分析）绩效测量和分析1.挣值分析挣值分析综合范围、时间、成本和项目绩效测量的方法综合范围、时间、
16、成本和项目绩效测量的方法通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、实际的成本三者的比较，可以确定成本、进度实际的成本三者的比较，可以确定成本、进度是否按计划执行是否按计划执行（1 1）计划完成工作量的预算价值（）计划完成工作量的预算价值（PVPV）（2 2）已完成工作量的实际成本（）已完成工作量的实际成本（ACAC）（3 3）已完成工作量的预算价值（）已完成工作量的预算价值（EVEV）挣值分析与时间挣值分析与时间-成本平衡法成本平衡法 偏差控制偏差控制费用偏差（费用偏差（CVCV）：）：CV=EVACCV=EVAC进度偏差（进度偏差（SVSV）：）：SV=
17、EVPVSV=EVPV绩效控制绩效控制成本绩效指数（成本绩效指数（CPICPI）：）：CPI=EV/ACCPI=EV/AC进度绩效指数（进度绩效指数（SPISPI）：）：SPI=EV/PVSPI=EV/PV完工总成本的预测方式：完工总成本的预测方式：（1 1）将按照目前的效率去预测完工成本）将按照目前的效率去预测完工成本 EAC=EAC=总预算总预算/CPI/CPI EAC=AC+EAC=AC+（总预算（总预算-EV-EV）/CPI/CPI（2 2）按计划规定的效率进行的预算方法）按计划规定的效率进行的预算方法 EAC EACACAC十（总预算十（总预算EVEV）（3 3）重估所有剩余工作量的
18、成本做出预测，假）重估所有剩余工作量的成本做出预测，假设重估剩余工作量还需成本为设重估剩余工作量还需成本为a a，那么：，那么：EAC EACACAC十十a a预算价值（PV）挣值（EV）实际成本（AC）进度差（SV）成本差（CV）工期挣值分析图 案例：案例：假假没没现现有有一一个个小小型型信信息息系系统统项项目目个个人人理理财财信信息息系系统统需需要要开开发发，合合同同总总价价款款为为1010万万元元人人民民币币，拟拟在在1212周周内内开开发发成成功功。项项目目采采用用原原型型法法方方式式开开发发，为为了了简简单单起起见见，项项目目分分为为三三个个大大的的活活动动：需需求求分分析析与与原原
19、型型制制作作；原原型型改改造造与与系系统统实现；系统测试与转换。实现；系统测试与转换。预算累计量预算累计量 个人理个人理财财信息系信息系统项统项目三个活目三个活动预动预算分算分摊摊分分别为别为：需求分析与原型制作需求分析与原型制作 2.4.4 万元万元 原型改造与系统实现原型改造与系统实现 6.0 6.0 万元万元 系统测试与转换系统测试与转换 1.6 1.6 万元万元周周分活动分活动123456789101112小计小计需求分析与原型制作需求分析与原型制作0.40.4 0.80.82.4原型改造与系统实现原型改造与系统实现0.80.81.21.2116系统测试与转换系统测试与转换0.80.8
20、1.6每周预算小计每周预算小计0.40.4 0.80.80.80.81.21.2110.80.810项目开始预算累计项目开始预算累计0.40.8 1.62.43.24.05.26.47.48.49.210周周分活动分活动123456789101112小计小计需求分析与原型制作需求分析与原型制作 0.2 0.5 0.9 0.5 0.12.2原型改造与系统实现原型改造与系统实现0.2 0.811.4 1.24.6系统测试与转换系统测试与转换0每周预算小计每周预算小计0.2 0.5 0.9 0.7 0.911.4 1.26.8项目开始预算累计项目开始预算累计0.2 0.7 1.6 2.3 3.2 4
21、.2 5.6 6.8 实际成本累计量实际成本累计量 将项目三个活动在每周发生的实际成本记录下来，现假设项目已进行到将项目三个活动在每周发生的实际成本记录下来，现假设项目已进行到 第八周第八周 挣值挣值 也可称也可称绩效量绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通通常常用用每每个个报报期期收收集集到到的的活活动动完完工工比比率率来来确确定定挣挣值值。假假设设每每周周为为一一个个报告期，每项活动的完成情况用百分比表示：报告期，每项活动的完成情况用百分比表示：周周分活动分活动123456789101112小计小计需求分析与原型制作需求分析与原型制作102
22、58090 100100原型改造与系统实现原型改造与系统实现00051525405050系统测试与转换系统测试与转换000000000 比较主要按三种情况进行：比较主要按三种情况进行：(1)(1)如如果果在在某某个个报报告告期期实实际际成成本本累累计计量量 大大于于 分分摊摊预预算算累累计计量量，一一般般来来讲讲预预示示着着项项目目的的成成本本计计划划没没有有得得到到好好的的执执行行，实实际际发发生生的的成成本超出预算本超出预算。(2)(2)如如果果在在某某个个报报告告期期实实际际成成本本累累计计量量 小小于于 分分摊摊预预算算累累计计量量，也也不不能能高高兴兴得得太太早早，因因为为虽虽然然在
23、在报报告告期期没没有有超超出出预预算算，但但有有可可能能没没有有完完成成既既定定的的工工作作量量，这这时时要要看看挣挣值值(EV)(EV)指指标标，如如果果这这时时EVEV大大于于ACAC，则则表表明明成成本本与与进进度度都都得得到到了了很很好好的的控控制制，如如果果这这时时EVEV小小于于ACAC，则则说明说明“劳无所值劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，没有实现应该完成的工作量，进度产生了拖延进度产生了拖延。(3)(3)在在第第一一种种情情况况中中，如如果果虽虽然然实实际际成成本本累累计计量量 大大于于 分分摊摊预预算算累累计计量量，若若此此时时挣挣值值(EV)(EV)也也大大于于实实际
24、际成成本本累累计计量量，那那么么可可能能问问题题不不大，有大，有可能是进度加快的结果可能是进度加快的结果，这时要用到时间一成本平衡分析。，这时要用到时间一成本平衡分析。2.2.时间时间-成本平衡法成本平衡法时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性。时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性。时间时间成本平衡法又叫赶工，就是一种用最低的成本平衡法又叫赶工，就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的正常的和应急的。应急时间应急时间是指按质
25、量完成某项活动的最短估计时间；是指按质量完成某项活动的最短估计时间；应急成本应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预汁成本。是指在应急时间内完成某项活动的预汁成本。活动活动A A正常：正常：7 7周，周，5000050000元元应急：应急：5 5周，周，6200062000元元活动活动B B正常：正常：9 9周，周，80000 80000 元元应急：应急：6 6周，周，110000110000元元活动活动C C正常：正常：1010周，周，4000040000元元应急：应急：9 9周，周，4500045000元元活动活动D D正常：正常：8 8周，周，3000030000元元应急：应急：6 6周
26、，周，4200042000元元开始开始结束结束一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要投入更多的资源，如：指派更多的人、延效的缩减，这要投入更多的资源，如：指派更多的人、延长工时、增加更多的设备或外包等。当需要将活动的预计长工时、增加更多的设备或外包等。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。保证。应应急急时时间间是是确确保保活活动动按按质质量量完完成成的的时时间间下下限限。无无论论对对一一项项活活动动投投入入多多少少额外的资源，也不可能
27、在比应急时间短的时间内完成这项活动。额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都有自己的单位时间动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都有自己的单位时间加加急成本急成本。加急成本可用如下公式计算：。加急成本可用如下公式计算：单位时间加急成本单位时间加急成本=当使用时间一成本平衡法对计划进行调整时应注意以下几点：当使用时间一成本平衡法对计划进行调整时应注意以下几点：重点调整关键路径上的活动，而调整的极限工重点调整关
28、键路径上的活动，而调整的极限工期为关键路径上所有活动的工期都被压缩为应急工期为关键路径上所有活动的工期都被压缩为应急工期的累加和。期的累加和。随着关键活动工期的调整变化，关键路径也在随着关键活动工期的调整变化，关键路径也在随之改变。随之改变。由于每项活动的单位时间加急成本是不同的，由于每项活动的单位时间加急成本是不同的，因此从降低成本考虑，应尽量压缩加急成本较低的因此从降低成本考虑，应尽量压缩加急成本较低的活动。活动。1.计划完成的工作计划完成的工作预算金额(单位：元)周分活动小计12345678910111213项目规划02008001000需求分析67510251001800网站设计119
29、023104003900网站开发340025002750125030010200网站测试75012501002100验收总结12001200每周预算小计02001475102512902310380025002750125010501250130020200预算累计0200167527003990630010100126001535016600176501890020200/案例：学院网站建设项目的进度和成本控制案例：学院网站建设项目的进度和成本控制2.实际进展情况实际进展情况完工百分比（单位：%）周分活动小计12345678910111213项目规划301001001001001001001
30、00100100需求分析3090100100100100100100100网站设计3590100100100100100网站开发155080100100网站测试0验收总结03.计划与实际的对比计划与实际的对比（单位：元）周12345678910111213分摊预算累计（PV）0200167527003990630010100126001535016600176501890020200实际成本累计（AV）0150175029504350635010750135501605017150挣值量累计（EV）030015402620416563108230118001486016900进度差（SV）0100-135-8017510-1870-800-490300成本差（CV）0150-210-330-185-40-2520-1750-1190-250资金效率（CPI）200%88%89%96%99%77%87%93%99%进度效率（SPI）150%92%97%104%100%81%94%97%102%4.项目状态报告项目状态报告（1）报告方法）报告方法（2）总体判断）总体判断（3）挣值和计划的对比）挣值和计划的对比（4）成本和挣值的对比）成本和挣值的对比