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1、第第5章章 信息系统项目的人力资源与沟通信息系统项目的人力资源与沟通 5.1信息系统项目人力资源与组织结构信息系统项目人力资源与组织结构 5.2信息系统项目团队的管理信息系统项目团队的管理5.3信息系统项目团队建设与考核信息系统项目团队建设与考核 5.4信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理 十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202315.1 信息系统项目人力资源与组织结构信息系统项目人力资源与组织结构5.1.1 项目团队的激励理论项目团队的激励理论5.1.2 项目成员的数量、质量和结构项目成员的数量、质量和结构5.1.3 信息系统项目与企业
2、的组织结构信息系统项目与企业的组织结构5.1.4 案例：学院网站建设团队的组织结构案例：学院网站建设团队的组织结构 十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/20232 认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。主要的内在激励理论有：主要的内在激励理论有：（1）马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论（2）麦格雷戈的麦格雷戈的X、Y理
3、论和大内的理论和大内的Z理论理论（3）麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有：主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平亚当斯的公平等价理论等价理论5.1.1 项目团队的激励理论项目团队的激励理论2/16/20233一、内在激励理论一、内在激励理论（1）马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论（2）麦格雷戈的麦格雷戈的X、Y理论和大内的理论和大内的Z
4、理论理论（3）麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论2/16/202341马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 马斯洛马斯洛(Maslow,1908-1970)，美国社会心理学家，美国社会心理学家，在在20世纪世纪50年代提出了著名的需求层次理论年代提出了著名的需求层次理论（Hierarchy of Needs）具体内容如下：具体内容如下：生理需求：人们满足生存需要的要求生理需求：人们满足生存需要的要求 安全需求：人们要求保障自身生命安全及自
5、由、摆脱失业安全需求：人们要求保障自身生命安全及自由、摆脱失业和丧失财产威胁等方面的需要和丧失财产威胁等方面的需要 社会需求：人们对于朋友同事间的友情、属于某一个群体，社会需求：人们对于朋友同事间的友情、属于某一个群体，成员间相互照顾的归属需要成员间相互照顾的归属需要 尊重需求：人们希望自己有稳定的社会地位，个人的能力尊重需求：人们希望自己有稳定的社会地位，个人的能力和成就得到社会承认的需求和成就得到社会承认的需求 自我实现需求：人们实现个人理想、抱负，尽量发挥自己自我实现需求：人们实现个人理想、抱负，尽量发挥自己才能，实现具有挑战性目标的需求才能，实现具有挑战性目标的需求 十一五规划教材十一
6、五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/20235马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 受尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要受尊重的需要受尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要2/16/20236 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如
7、铁人王进喜等等教育员工，然而常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标的目标2/16/202372X理论和理论和Y理论和大内的理论和大内的Z理论理论 20世纪世纪60年代由美国心理学家年代由美国心理学家麦克格瑞格麦克格瑞格（McGregor）提出的，属于管理学中关于人们）提出的，属于管理学中关于人们工作源动力的理论。理论包含关于人性两种截工作源动力的理论。理论包含关于人性两种截然不同的观点，然不同的
8、观点，X理论认为人们有消极的工作源理论认为人们有消极的工作源动力动力，而，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力理论则认为人们有积极的工作源动力。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/20238X X理论理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的
9、出发点。所谓家管理员工的出发点。所谓X X理论，反映的是经理理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。人对员工的不信任，主张对员工严加看管。持持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，靠严厉的监督和惩罚以减低员工对工作的消极度，靠严厉的监督和惩罚以减低员工对工作的消极性。性。2/16/20239Y Y理理论论是后期比是后期比较较流行的理流行的理论论。这这种理种理论认为论认为人人是自我是自我实现实现的人，工作是人的人，工作是人们们的一种需要，的一种需要，员员工通工通过过工作才能工作才能实现实现自我的价自我的价值值。员员工能工能够够自自我我监监督
10、和控制，能主督和控制，能主动动承担承担责责任，具有任，具有创创造精造精神。因此，神。因此，Y Y理理论认为员论认为员工都是善良的，完全可工都是善良的，完全可以通以通过过激励的方式使其自激励的方式使其自觉觉地地为为企企业业工作。工作。持持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。工对工作的积极性。2/16/202310理论界中普遍推崇的是理论界中普遍推崇的是Y理论。在实际的信理论。在实际的信息系统项目人员管理中，应该针对项目的息系统项目人员管理中，应该针对项目的实际情况和
11、员工的状态来决定采用哪一种实际情况和员工的状态来决定采用哪一种理论的假设进行管理。理论的假设进行管理。2/16/202311大内的大内的Z Z理论理论 日本学者威廉日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照特点之后，参照X X理论和理论和Y Y理论，提出了所谓理论，提出了所谓Z Z理论，将日本的企业理论，将日本的企业文化管理加以归纳。文化管理加以归纳。Z Z理理论论强强调调管理中的管理中的文化特性文化特性，主要由，主要由信任信任、微妙性微妙性和和亲亲密性密性所所组组成。成。根据根据这这种理种理论论，管理者要，管理者要对员对员工表示信任
12、，而信任可以工表示信任，而信任可以激励激励员员工以真工以真诚诚的的态态度度对对待企待企业业、对对待同事，待同事，为为企企业业而而忠心耿耿地工作。忠心耿耿地工作。微妙性是指企微妙性是指企业对员业对员工的不同个性的了解，以便根据各工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特自的个性和特长组长组成最佳搭档或成最佳搭档或团队团队，增，增强强劳动劳动率。率。而而亲亲密性密性强强调调个人感情的作用，提倡在个人感情的作用，提倡在员员工之工之间应间应建立建立一种一种亲亲密和密和谐谐的伙伴关系，的伙伴关系，为为了企了企业业的目的目标标而共同努力。而共同努力。2/16/2023123、匹兹伯格的双因素理论、匹兹伯格
13、的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食民以食为天为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？什么？2/16/202313调查结果显示是调查结果显示是员工感到满意的员工感到满意的因素和使员工感因素和使员工感到不满意的因素到不满意的因素大不相同。使员大不相同。使员工感到不满意的工感到不满意的因素往往是由外因素往往是由外界环境引起的，界环境引起的，使员
14、工感到满意使员工感到满意的因素则由工作的因素则由工作本身产生的。本身产生的。不满因素不满因素（保健因素）（保健因素）满意因素满意因素（激励因素）（激励因素）公司政策和行政管理公司政策和行政管理成就成就与主管、同事、下属的与主管、同事、下属的关系关系认可认可工作条件工作条件工作本身工作本身薪金薪金责任责任个人生活个人生活晋升晋升地位地位个人成长与发个人成长与发展展安全保障安全保障2/16/202314匹兹伯格的双因素理论匹兹伯格的双因素理论健康因素健康因素是指那些与人们的不满情绪有关是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，
15、人际关系等境，劳动保护，人际关系等激励因素激励因素是指那些与人们的满意情绪有关是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感任感2/16/202315匹兹伯格的双因素理论匹兹伯格的双因素理论双因素理论认为：双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。
16、人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效答案：激励措施比福利措施更有效 2/16/202316其他内在激励理论其他内在激励理论4 4、麦格雷戈的自我需要理、麦格雷戈的自我需要理论论麦格雷戈在麦格雷戈在企业的人性面企业的人性面一书中，将人的需要分一书中，将人的需要分为为生理需要生理需要、安全需要安全需要、社会需要社会需要、自我需要自我需要和和自我自我实现需要实现需要五个层次。五个层次。5 5
17、、阿、阿尔尔德弗的德弗的ERGERG理理论论阿阿尔尔德弗（德弗（C.P.AlderferC.P.Alderfer）于于19691969年提出的一种与年提出的一种与马马斯洛需求斯洛需求层层次理次理论论密切相关但有些不同的理密切相关但有些不同的理论论。他把。他把人的需要分人的需要分为为三三类类，即，即存在需要存在需要、关系需要关系需要和和成成长长需需要要。6 6、麦克利、麦克利兰兰的成就三的成就三层层需要理需要理论论 成就需要理论是麦克利兰（成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClellandD.C.McClelland）于于5050年年代提出的，他代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊把
18、人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。2/16/202317二、外在激励理论二、外在激励理论 （1）洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论 （2）弗罗姆的期望理论弗罗姆的期望理论 （3）亚当斯的公平亚当斯的公平等价理论等价理论2/16/2023181、洛克的目标设置理论、洛克的目标设置理论洛克提出了洛克提出了目标设置理论目标设置理论，认为，认为工作工作目标的明确性目标的明确性可以提可以提高高工作的绩效工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可
19、以减少行为的盲目性，提高行为的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。得成就感，也满足了自我成长的需要。2/16/202319
20、目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见下图。2/16/202320目标设置理论非常强调目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况及时地给予员工工作情况的反馈的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。目标管理同样适合软件项目的管理。2/16/2023212
21、2、佛罗姆的期望理论、佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认灵，但利用多种方法也没催回。领导认为为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？为什么？2/16/202322佛罗姆的期望理论弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：
22、用公式表示期望理论就是：动机激励水平动机激励水平M=M=效价效价V V（效果的可能性）效果的可能性）*期期望值望值E E（效果的价值）效果的价值）2/16/202323例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这就是激励效果的影响因素。常有限。这就是激励效果的影响因素。2/16/2023243、亚当斯的公平理论、亚当斯的公平理论q公平等价理论是
23、美国亚当斯公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)(J.S.Adams)，于六于六十年代首先提出来的。它又称为十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理社会比较理论论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。q公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。这一假设上。2/16/202325公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对取得报酬以后，他不
24、仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。感对员工的激励起着重要作用。2/16/202326员工之间比较权衡的公式是：员工之间比较权衡的公式是：员工在进行比较时，可以选择四种参照物：
25、员工在进行比较时，可以选择四种参照物：自我自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。自我自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验的经验别人别人内部：员工所在组织中的其他人或群体。内部：员工所在组织中的其他人或群体。别人别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。外部：员工所在组织之外的其他人或群体。2/16/202327q亚当斯的亚当斯的公平理论对我们的启发：公平理论对我们的启发：q影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。相对值。q激励时应力求公正，使比
26、较在客观上相对平衡，尽激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。q在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：引导其树立正确的公平观。包括：1)1)大家认识到绝对的公平是没有的；大家认识到绝对的公平是没有的；2)2)不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；较，多听听别人的看法，也许会客观一些；3)3)不要按不要按劳劳付酬，按付酬，按劳劳付酬是在公平付酬
27、是在公平问题问题上造成上造成恶恶性循性循环环的主要的主要杀杀手。手。2/16/202328亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的组织的分配是公正的。2/16/2023295.1.2 项目成员的数量、质量和结构项目成员的数量、质量和结构 数量是指团队所包含成员的数量是指团队所包含成员的数量数量；成员的学历、知识储备、专业职称、技能成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的
28、人员的质量质量；不同质量的人员在整个团队中分别所占的不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员数量比例，就是人员结构结构。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202330团队人员数量团队人员数量由以下因素影响确定，包括：信息系统建设的由以下因素影响确定，包括：信息系统建设的任务、所规划的项目计划、工作包对应于人员任务、所规划的项目计划、工作包对应于人员的划分、其他资源的分配等。的划分、其他资源的分配等。一般而言，随着项目进展所处阶段的不同，团一般而言，随着项目进展所处阶段的不同，团队人员的数量并不是固定不变的。队人员的数量并不是固定不变的
29、。盲目地向进度落后的项目（特别是软件开发项盲目地向进度落后的项目（特别是软件开发项目）中增加人手，可能会使进度更加落后目）中增加人手，可能会使进度更加落后 另外，让团队成员加班的策略，也不宜经常使另外，让团队成员加班的策略，也不宜经常使用。用。2/16/2023315.1.2 项目成员的数量、质量和结构项目成员的数量、质量和结构质量与结构质量与结构 往往是密不可分的，不同质量的人员构成了团往往是密不可分的，不同质量的人员构成了团队的人力资源结构，共同作用决定了整个团队队的人力资源结构，共同作用决定了整个团队人力资源的质量。人力资源的质量。团队中全部都是专业素养等质量都很高的天才团队中全部都是专
30、业素养等质量都很高的天才级成员级成员 Vs.团队中有适当比例的天才、通才和团队中有适当比例的天才、通才和庸才庸才 团队的高质量并不一定需要团队中每个成员的团队的高质量并不一定需要团队中每个成员的高质量，而是指团队中人员数量、质量和结构高质量，而是指团队中人员数量、质量和结构对应于项目任务的合理搭配对应于项目任务的合理搭配 十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023325.1.3 信息系统项目与企业的组织结构信息系统项目与企业的组织结构 项目与企业的关系可以表现为职能型、项项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。目型、矩阵型三种
31、组织结构。1职能型组织职能型组织组织完全按照职能分工来划分部门组织完全按照职能分工来划分部门 十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202333十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义优点包括：优点包括：（1）人员使用具备较高灵活性）人员使用具备较高灵活性（2）每个员工可以在所属部门中获得知识和技能的更）每个员工可以在所属部门中获得知识和技能的更新、分享，技术支持；新、分享，技术支持；（3）项目成员事业的稳定性和连续性较高）项目成员事业的稳定性和连续性较高不足包括：不足包括：（1）没有明确的项目经理）没有明确的项目经理（2
32、）缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；）缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；（3）客户的要求有时得不到重视。）客户的要求有时得不到重视。2/16/2023345.1.3 信息系统项目与企业的组织结构信息系统项目与企业的组织结构2项目型组织项目型组织组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202335优点在于：优点在于：（1）提高了项目的运作效率；）提高了项目的运作效率；（2）项
33、目团队精神和意识得到充分发挥；）项目团队精神和意识得到充分发挥；（3）客户的利益更容易得到保障；）客户的利益更容易得到保障；（4）宜于评估管理。）宜于评估管理。缺点：缺点：（1）不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、）不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；共享及技术积累比较难开展；（2）专业性人员的利用效率比较低；）专业性人员的利用效率比较低；（3）不利于整体激励；）不利于整体激励；（4）成员缺乏事业发展的稳定性和安全性。）成员缺乏事业发展的稳定性和安全性。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202336
34、5.1.3 信息系统项目与企业的组织结构信息系统项目与企业的组织结构3矩阵型组织矩阵型组织 综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组个职能部门，同时也属于某个项目组。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202337优点包括：优点包括：（1）项目经理和职能部门经理可以发挥各自优）项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；势；（2）各种资源利用率达到最高；）各种资源利用率达到最高；（3）成员具有较高的事业稳定性和安全感。）成员具有较高的事业稳定性和安全感。缺点包括：缺点包括
35、：（1）项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，）项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；造成责任不清；（2）需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间）需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。的争斗，不利于企业的整体利益。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023385.1.4 案例：学院网站建设团队的组织结构案例：学院网站建设团队的组织结构 学院网站建设团队采用项目型组织结构，主要角色划分为：学院网站建设团队采用项目型组织结构，主要角色划分为：项目经理、文档管理员、调研分析员、系统分析员、模块项目经理、文档管理员、
36、调研分析员、系统分析员、模块设计员、程序员、美工设计员、测试工程师、硬件工程师、设计员、程序员、美工设计员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员和客户联络人员。数据库管理员和客户联络人员。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义项目经理项目经理调研分析员系统分析员模块设计员程序员美工设计员测试工程师硬件工程师数据库管理员文档管理员客户联络人员2/16/2023395.2信息系统项目团队的管理信息系统项目团队的管理5.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成员的职业生涯规划5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩阵5.2
37、.3 项目成员的个人时间管理项目成员的个人时间管理5.2.4 案例：学院网站建设团队知识地图与职案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵责分配矩阵 十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023405.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成员的职业生涯规划1.信息系统项目成员的角色信息系统项目成员的角色能够宏观规划信息系统整体架构的能够宏观规划信息系统整体架构的IT规划专家，通常是规划专家，通常是首席信息官首席信息官（CIO，Chief Information Officer）和）和首首席技术官席技术官（CTO，Chief Techn
38、ology Officer）；）；具备项目开发经验和团队管理经验的具备项目开发经验和团队管理经验的项目管理人员项目管理人员；精通信息系统开发的某个领域环节知识，比如需求分精通信息系统开发的某个领域环节知识，比如需求分析和系统设计的析和系统设计的分析专家分析专家；技术人员技术人员，主要是熟练掌握一种技术，如网络技术，主要是熟练掌握一种技术，如网络技术，或某种软件开发工具等；或某种软件开发工具等；十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023415.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划信息系统项目成员的职业生涯规划2信息系统项目成员典型的职业生涯阶段信息
39、系统项目成员典型的职业生涯阶段第第一一阶阶段段：项项目目成成员员刚刚进进入入信信息息系系统统建建设设领领域域，此时基本处于此时基本处于积累储备的阶段积累储备的阶段。第第二二阶阶段段：技技术术上上逐逐渐渐成成熟熟后后，开开始始从从外外界界、整整体体的的角角度度审审视视信信息息系系统统开开发发，包包括括深深入入了了解解软软件件工程和系统工程思想。工程和系统工程思想。第第三三阶阶段段：逐逐步步发发展展为为售售前前工工程程师师，可可以以为为用用户户量身定做一整套系统的架构和实现技术方案量身定做一整套系统的架构和实现技术方案。第四阶段：第四阶段：项目经理或技术专家项目经理或技术专家。十一五规划教材十一五
40、规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023425.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩阵 1.项目团队的知识地图项目团队的知识地图知知识识地地图图（Knowledge Map,KM）是是描描述述企企业业所所拥拥有有知知识识资资产产的的指指南南，刻刻画画了了不不同同类类别别的的各项知识在企业中所在位置或来源各项知识在企业中所在位置或来源。其其功功能能在在于于当当需需要要某某项项专专业业知知识识时时，协协助助使使用用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管
41、理信息系统项目管理讲义讲义2/16/202343一一个个典典型型的的知知识识地地图图结结构构由由项项目目知知识识点点和和项项目目成员成员两个坐标刻画。两个坐标刻画。信信息息系系统统项项目目中中常常见见的的知知识识点点包包括括：需需求求分分析析、系系统统设设计计、代代码码编编写写、测测试试调调试试、硬硬件件配配置置、网络规划、数据管理、实施规划、运行维护等。网络规划、数据管理、实施规划、运行维护等。项项目目成成员员与与项项目目知知识识点点的的联联系系，地地图图中中从从能能力力和和兴趣兴趣两个方面进行描述。两个方面进行描述。2/16/2023445.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队
42、的知识地图与职责分配矩阵 1.项目团队的知识地图项目团队的知识地图在在某某一一方方面面知知识识丰丰富富、能能力力优优异异，并并不不意意味味着着一一定定是是完完成相关任务的最佳人选。成相关任务的最佳人选。可可以以挑挑选选虽虽然然能能力力值值不不是是最最高高，但但兴兴趣趣值值较较高高的的人人员员，并在实际项目中逐渐培养和积累此类人员的能力并在实际项目中逐渐培养和积累此类人员的能力.十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义某信息系某信息系统项统项目目团队团队知知识识地地图图示例示例系系统统分析分析系系统设计统设计代代码编码编写写能力能力兴兴趣趣能力能力兴兴趣趣能力能力兴
43、兴趣趣Ann10010080707090Ben809090100100100Carlos7080809080902/16/2023455.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩阵 关于知识地图的应用，需要注意：关于知识地图的应用，需要注意：应应尽尽力力保保障障打打分分数数据据获获得得的的真真实实性性，并并采采用用科科学学的的技术方法对打分结果进行处理。技术方法对打分结果进行处理。知识地图不是固定不变的，需要经常维护与更新。知识地图不是固定不变的，需要经常维护与更新。不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。十一五规划
44、教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023465.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩阵 2项目团队的职责分配矩阵项目团队的职责分配矩阵职职责责分分配配：工工作作与与人人力力资资源源的的关关系系明明确确，每每项项工工作作分分配配到到具具体体的的个个人人（或或小小组组），并并指指定定负负责责人人。在在项项目目管管理理中中，这这部部分分内内容容最最常常使使用用的的方方法法为为职职责责分分配配矩矩阵阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）。）。职职责责分分配配矩矩阵阵以以活活动动和和人人员员为
45、为两两个个坐坐标标，反反映映了了与与每每个个人人员员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。根根据据知知识识地地图图中中不不同同人人员员所所具具备备的的知知识识和和彼彼此此之之间间的的关关系系，将将人人员员对对于于活活动动的的影影响响分分别别用用负负责责（Responsible）、有有责责（Accountable）、咨咨询询（Consult）和和通通知知（Inform）表表示示。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023475.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩
46、阵 2项目团队的职责分配矩阵项目团队的职责分配矩阵大大型型项项目目中中，存存在在不不同同层层次次的的职职责责分分配配矩矩阵阵。高高层层次次的的职职责责分分配矩阵往往与工作分解结构（配矩阵往往与工作分解结构（WBS）相关）相关。除了职责，分配矩阵可以借助文字描述更多相关信息。除了职责，分配矩阵可以借助文字描述更多相关信息。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义一个信息系一个信息系统项目的目的职责分配矩分配矩阵活活动人人员AnnBenCarlosDinaEd系系统分析分析RIIII系系统设计IRACC代代码编写写IARCC系系统测试AII RI2/16/202348
47、5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵项目团队的知识地图与职责分配矩阵 2项目团队的职责分配矩阵项目团队的职责分配矩阵将将那那些些具具备备一一定定技技术术能能力力和和发发展展潜潜力力的的成成员员，定义为项目第二负责人定义为项目第二负责人R1。优优点点：第第一一，提提高高了了项项目目的的稳稳定定性性；第第二二，为为成员职业生涯发展创造良好条件。成员职业生涯发展创造良好条件。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义 信息系信息系统项目另一种目另一种职责分配矩分配矩阵AnnBenCarlos系统定义R1R系统设计R1R2/16/2023495.2.3 项目成员的个
48、人时间管理项目成员的个人时间管理 项目按期按质完成，还需要项目成员对个人项目按期按质完成，还需要项目成员对个人时间的科学管理，一些常见的经验包括：时间的科学管理，一些常见的经验包括：做好时间计划。做好时间计划。充分考虑事件的重要程度。充分考虑事件的重要程度。工作时间注意防止外界干扰。工作时间注意防止外界干扰。细分不同时间阶段的价值。细分不同时间阶段的价值。考察工作效率，进行奖罚。考察工作效率，进行奖罚。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义2/16/2023505.2.4 案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵
49、能力打分根据员工的技能对本职位的胜任程度，由项目经理、员能力打分根据员工的技能对本职位的胜任程度，由项目经理、员工本人、同事进行打分，加权平均和得到最终能力分。工本人、同事进行打分，加权平均和得到最终能力分。兴趣分打分由项目组成员自己完成。兴趣分打分由项目组成员自己完成。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义学院网站建学院网站建设项设项目目组组成成员员知知识识地地图图得分表（部分）得分表（部分）靳王张蔡李朱尹文档管理能力分3754642393434兴趣分2433554调研分析能力分45423535384644兴趣分4441555系统分析能力分4254137364
50、03534兴趣分5543432模块设计能力分2875414445323131兴趣分33544232/16/2023515.2.4 案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵 根据知识地图得分表，制定本项目小组职责分配矩阵，所遵从的根据知识地图得分表，制定本项目小组职责分配矩阵，所遵从的规则是：规则是：R（活动负责人）的选择：（能力分（活动负责人）的选择：（能力分*90%+兴趣分兴趣分*10%）最大者）最大者R1（活动第二负责人）的选择：（能力分（活动第二负责人）的选择：（能力分*70%+兴趣分兴趣分*30%）大）大于等于于等于4分者分者。十一五规划